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摘要：在我国建设行业的新常态下，国家把在建设行业中大力推行EPC工程总承包业务作为供给侧改革的主要内容。因此作为覆盖建设产品的全生命周期的建设工程组织实施方式，EPC工程总承包模式凭借较多突出优势，备受市场青睐，也成为近些年来最为主流的工程承包模式之一。但对于建设企业来说，EPC工程总承包模式带来机遇的同时，也对承包商的集成管理能力、资源协调能力等提出了更高的要求。基于此，本文就EPC工程总承包项目模式及其应用性进行详细探究。
关键词：EPC;工程总承包;项目模式;应用性
一、 引言
作为EPC总承包，在现代建设项目管理过程中需要重视管理的积极性和重要性。另外在建设过程中还需要有优秀的项目管理团队和人员来管控各项工作的责权问题，保证每一项项目工作的正常运行和高效推进。另外在建设成本管理过程中，也应该积极将每个环节的成本把控放在第一位，在降本增效的前提和基础上尽可能的降低成本，确保整个项目和企业的经济效益，并且要重视和应用PDCA管理模式处理问题的方法和工具，在整体项目过程中建立稳定循环式的EPC总承包管理模式，从而实现现代企业的经济利益最大化。
二、 EPC工程总承包项目模式
2.1 概述
EPC工程总承包，规范定义是指总承包单位受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包，并对承包工程的质量、安全、费用和进度等全面负责。
2.2 优势
（1）业主将项目的设计、采购、施工和调试运行委托给总承包商进行组织和实施，并负责总体、原则和目标的管理与控制[1]。（2） 强调和充分发挥设计在整个工程建设过程中的主导作用，有利于工程项目建设整体方案的不断优化。（3） 有效克服设计、采购、施工相互制约和相互脱节的矛盾，有利于设计、采购、施工各阶段工作的合理衔接，有效地实现建设项目的进度、成本和质量控制符合建设工程承包合同约定，确保获得较好的投资效益。（4） 建设工程质量责任主体明确，有利于追究工程质量责任的承担人。（5）EPC模型完美地结合了工程设计、工程管理和工程施工，以实现创新设计的目标，减少施工时间和投资。
2.3 特征
（1） 在EPC总承包模式下，业主不应该过于严格地控制总承包单位，而应该给总承包人在建设工程项目建设中较大的工作自由。譬如，业主不应该审核大部分的施工图纸、不应该检查每一个施工工序。业主只需要做的是了解工程进度、了解工程质量是否达到合同要求，最终建设结果是否能够满足合同规定的建设工程功能标准。
（2）业主对EPC总承包项目的管理一般采取两种方式：即过程控制模式和事后监督模式。
1）、所谓过程控制模式是指，业主聘请监理工程师监督总承包商“设计、采购、施工”的各个环节，并签发支付证书。业主可以通过监理工程师各个环节的监督，介入对项目实施过程的管理。
2）、所谓事后监督模式是指，业主一般不介入对项目实施过程的管理，但在竣工验收环节较为严格，通过严格的竣工验收对项目实施总过程进行事后监督。
（3） EPC总承包项目的总承包单位，对建设工程的“设计、采购、施工”整个过程负总责、对建设工程的质量及建设工程的所有专业分包人履约行为负总责。即，总承包单位是EPC工程总承包项目的第一责任人。
三、 EPC工程总承包项目模式的应用
3.1 EPC总承包建设模式流程图
3.2合同管理机制的完善
EPC工程总承包项目合同管理机制的完善，这样才能为其中各项工作有条不紊的开展保驾护航。在实际当中，需要由专门的工作人员来负责该项工作，成立相应的工作小组，由工作小组定期或者是不定期的下到基层中对于EPC工程总承包项目合同管理情况进行监督，核查在现行的管理机制中是否存在不适用之处，随后将其记录并且反馈到上级部门，最后通过开大会研究讨论的方式来对于现行管理机制中的问题进行讨论与解决，随后定制相应的改善措施进行改善。例如，针对所列合同变更、工程与实际不符、工程量清单问题，需要针对其中可能出现的问题作出细致的分析与探索，找出問题的成因，随后定时相应的改善措施，如，明确规定合同变更事宜、重点审核工程量清单等，在明确且改善以上问题之后便可以着手完善项目合同管理机制，需要确保全新的管理机制能够涵盖到该项工作的各个方面，这样才能从制度层面对于工作人员进行约束，规范其在工作中的各项行为，从而其能够优质完成本职岗位上的各项工作。
3.3 注重劳动队伍管理
劳务队伍是项目的作业层，是最直接的生产力，是企业整个价值链中重要的节点。首先要给予队伍合理的利润，让队伍有动力和激情去主动把活干好。这就要求不能用简单的加减关系按最低价格选择队伍，同时不能只考虑自己赢利而封堵劳务队伍赢利。要培养企业和队伍之间共生、共存、共赢的良性关系，做得文化协同、价值协同和团队协同，从而在合作中，队伍主动为企业控制成本，企业乐见队伍赢利，上下同欲，才能齐心协力把项目做好。反之则会让队伍从抱怨到寒心到离心背德，甚至最终会损害公司利益来满足队伍自己的利益。其次要服务和管理好队伍。总承包项目部既要强化服务意识，也要强化管理意识。作业层面的技能、经验和能力很可能不如总包项目部，这就要求我们既要牵头抓总，协调推进，又要重心下沉，指挥前移。在队伍的管理上，我们不能只做任务安排，也要沉底到队伍和班组，充分掌握队伍的生产能力并因材施教，甚至可以尝试将队伍的核心管理人员纳入总承包项目部管理团队，充分做到无缝对接，高效协同。从成本方面来说，这样的管理方式，也能协助队伍降低成本和风险，从另一个角度来说也相当于降低我们的成本和风险，从而提高整个作业链的竞争能力[2]。
3.4 注重项目成本管控
（1）在EPC工程总承包管理模式中会涉及到非常多的环节以及控制事项，尤其是成本控制。所以在控制过程中的项目资金需求量非常巨大，想要保证EPC工程总承包管理项目模式实施的经济性以及合理性，就需要重视成本管理和把控，将成本问题作为项目整体建设的关键问题来进行定期核查和分析探讨，从而确保项目工程的成本支出处于可控，并且合理的范围内，保证企业经济效益的平稳运行。（2）另外在现代项目建设中，前期也需要进行成本控制。这个时期的成本控制，一般表现在物料的采购环节，一方面需要使所有的物料符合设计、规范及施工的要求，以满足建设后期的需要，另外，还需要减少支出，保证企业的综合经济效益，与此同时需要注意在签订一些采购合同订单时，需要汇同法务部门的人员和专业人员进行集体的工作把控，从而避免在合同签约过程中产生任何的不协调，而造成不必要的经济损失，导致企业经济利益受损。
结束语
工程项目管理作为总承包企业的基础工作，同时还是总承包企业经济、社会效益的基本来源。在认识到EPC工程总承包市场吸引力的同时，加强工程项目管理规范化、标准化工作力度，不断改进管理模式和方式方法，落实具体管理规划和方案，最大限度地提升工程项目的综合效益，为企业未来发展创造更为有利的市场环境，提供充足高效的能源和动力。EPC工程总承包管理的本质是要充分发挥总承包商的集成管理优势，需要总承包商强大的融资和资金实力、深化设计能力、成熟的采购网络，以及争取施工技术精良的专业分包商的资源支持和有效监控等。对EPC工程总承包项目而言，更加重要的是总承包商有机会通过把握设计优化机会以及EPC的一体化降低整个工程的建造成本并保证建筑产品的质量[3]。自“一带一路”倡议被提出并逐渐落地展开以后， EPC工程总承包项目、产业得到了系统化的战略性助推，实现了更加高速的发展。
参考文献
[1] 刘永兵 . 建筑工程总承包项目管理的现状及改进措施 [J]. 建材与装饰， 2019（32）： 158-159.
[2] 王志会.浅论工程项目总承包发展现状及趋势[J].山西建筑，2010（26）：181-183.
[3] 王伍仁《EPC工程总承包管理》中国建筑工业出版社出版.
关键词：EPC;工程总承包;项目模式;应用性
一、 引言
作为EPC总承包，在现代建设项目管理过程中需要重视管理的积极性和重要性。另外在建设过程中还需要有优秀的项目管理团队和人员来管控各项工作的责权问题，保证每一项项目工作的正常运行和高效推进。另外在建设成本管理过程中，也应该积极将每个环节的成本把控放在第一位，在降本增效的前提和基础上尽可能的降低成本，确保整个项目和企业的经济效益，并且要重视和应用PDCA管理模式处理问题的方法和工具，在整体项目过程中建立稳定循环式的EPC总承包管理模式，从而实现现代企业的经济利益最大化。
二、 EPC工程总承包项目模式
2.1 概述
EPC工程总承包，规范定义是指总承包单位受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包，并对承包工程的质量、安全、费用和进度等全面负责。
2.2 优势
（1）业主将项目的设计、采购、施工和调试运行委托给总承包商进行组织和实施，并负责总体、原则和目标的管理与控制[1]。（2） 强调和充分发挥设计在整个工程建设过程中的主导作用，有利于工程项目建设整体方案的不断优化。（3） 有效克服设计、采购、施工相互制约和相互脱节的矛盾，有利于设计、采购、施工各阶段工作的合理衔接，有效地实现建设项目的进度、成本和质量控制符合建设工程承包合同约定，确保获得较好的投资效益。（4） 建设工程质量责任主体明确，有利于追究工程质量责任的承担人。（5）EPC模型完美地结合了工程设计、工程管理和工程施工，以实现创新设计的目标，减少施工时间和投资。
2.3 特征
（1） 在EPC总承包模式下，业主不应该过于严格地控制总承包单位，而应该给总承包人在建设工程项目建设中较大的工作自由。譬如，业主不应该审核大部分的施工图纸、不应该检查每一个施工工序。业主只需要做的是了解工程进度、了解工程质量是否达到合同要求，最终建设结果是否能够满足合同规定的建设工程功能标准。
（2）业主对EPC总承包项目的管理一般采取两种方式：即过程控制模式和事后监督模式。
1）、所谓过程控制模式是指，业主聘请监理工程师监督总承包商“设计、采购、施工”的各个环节，并签发支付证书。业主可以通过监理工程师各个环节的监督，介入对项目实施过程的管理。
2）、所谓事后监督模式是指，业主一般不介入对项目实施过程的管理，但在竣工验收环节较为严格，通过严格的竣工验收对项目实施总过程进行事后监督。
（3） EPC总承包项目的总承包单位，对建设工程的“设计、采购、施工”整个过程负总责、对建设工程的质量及建设工程的所有专业分包人履约行为负总责。即，总承包单位是EPC工程总承包项目的第一责任人。
三、 EPC工程总承包项目模式的应用
3.1 EPC总承包建设模式流程图
3.2合同管理机制的完善
EPC工程总承包项目合同管理机制的完善，这样才能为其中各项工作有条不紊的开展保驾护航。在实际当中，需要由专门的工作人员来负责该项工作，成立相应的工作小组，由工作小组定期或者是不定期的下到基层中对于EPC工程总承包项目合同管理情况进行监督，核查在现行的管理机制中是否存在不适用之处，随后将其记录并且反馈到上级部门，最后通过开大会研究讨论的方式来对于现行管理机制中的问题进行讨论与解决，随后定制相应的改善措施进行改善。例如，针对所列合同变更、工程与实际不符、工程量清单问题，需要针对其中可能出现的问题作出细致的分析与探索，找出問题的成因，随后定时相应的改善措施，如，明确规定合同变更事宜、重点审核工程量清单等，在明确且改善以上问题之后便可以着手完善项目合同管理机制，需要确保全新的管理机制能够涵盖到该项工作的各个方面，这样才能从制度层面对于工作人员进行约束，规范其在工作中的各项行为，从而其能够优质完成本职岗位上的各项工作。
3.3 注重劳动队伍管理
劳务队伍是项目的作业层，是最直接的生产力，是企业整个价值链中重要的节点。首先要给予队伍合理的利润，让队伍有动力和激情去主动把活干好。这就要求不能用简单的加减关系按最低价格选择队伍，同时不能只考虑自己赢利而封堵劳务队伍赢利。要培养企业和队伍之间共生、共存、共赢的良性关系，做得文化协同、价值协同和团队协同，从而在合作中，队伍主动为企业控制成本，企业乐见队伍赢利，上下同欲，才能齐心协力把项目做好。反之则会让队伍从抱怨到寒心到离心背德，甚至最终会损害公司利益来满足队伍自己的利益。其次要服务和管理好队伍。总承包项目部既要强化服务意识，也要强化管理意识。作业层面的技能、经验和能力很可能不如总包项目部，这就要求我们既要牵头抓总，协调推进，又要重心下沉，指挥前移。在队伍的管理上，我们不能只做任务安排，也要沉底到队伍和班组，充分掌握队伍的生产能力并因材施教，甚至可以尝试将队伍的核心管理人员纳入总承包项目部管理团队，充分做到无缝对接，高效协同。从成本方面来说，这样的管理方式，也能协助队伍降低成本和风险，从另一个角度来说也相当于降低我们的成本和风险，从而提高整个作业链的竞争能力[2]。
3.4 注重项目成本管控
（1）在EPC工程总承包管理模式中会涉及到非常多的环节以及控制事项，尤其是成本控制。所以在控制过程中的项目资金需求量非常巨大，想要保证EPC工程总承包管理项目模式实施的经济性以及合理性，就需要重视成本管理和把控，将成本问题作为项目整体建设的关键问题来进行定期核查和分析探讨，从而确保项目工程的成本支出处于可控，并且合理的范围内，保证企业经济效益的平稳运行。（2）另外在现代项目建设中，前期也需要进行成本控制。这个时期的成本控制，一般表现在物料的采购环节，一方面需要使所有的物料符合设计、规范及施工的要求，以满足建设后期的需要，另外，还需要减少支出，保证企业的综合经济效益，与此同时需要注意在签订一些采购合同订单时，需要汇同法务部门的人员和专业人员进行集体的工作把控，从而避免在合同签约过程中产生任何的不协调，而造成不必要的经济损失，导致企业经济利益受损。
结束语
工程项目管理作为总承包企业的基础工作，同时还是总承包企业经济、社会效益的基本来源。在认识到EPC工程总承包市场吸引力的同时，加强工程项目管理规范化、标准化工作力度，不断改进管理模式和方式方法，落实具体管理规划和方案，最大限度地提升工程项目的综合效益，为企业未来发展创造更为有利的市场环境，提供充足高效的能源和动力。EPC工程总承包管理的本质是要充分发挥总承包商的集成管理优势，需要总承包商强大的融资和资金实力、深化设计能力、成熟的采购网络，以及争取施工技术精良的专业分包商的资源支持和有效监控等。对EPC工程总承包项目而言，更加重要的是总承包商有机会通过把握设计优化机会以及EPC的一体化降低整个工程的建造成本并保证建筑产品的质量[3]。自“一带一路”倡议被提出并逐渐落地展开以后， EPC工程总承包项目、产业得到了系统化的战略性助推，实现了更加高速的发展。
参考文献
[1] 刘永兵 . 建筑工程总承包项目管理的现状及改进措施 [J]. 建材与装饰， 2019（32）： 158-159.
[2] 王志会.浅论工程项目总承包发展现状及趋势[J].山西建筑，2010（26）：181-183.
[3] 王伍仁《EPC工程总承包管理》中国建筑工业出版社出版.