论文部分内容阅读
在中国加入WTO的前夕，张裕的决策者就已经意识到了在一个逐渐开放的市场环境之下，中国葡萄酒行业所面临的挑战。而从上世纪90年代初一直持续到现在的葡萄酒消费热潮，业内竞争者纷纷加大市场投入抢夺对方市场份额，而众多业外资本的对于葡萄酒的“追捧”也使得中国葡萄酒市场上的竞争逐渐趋于白热化。正是在这一市场竞争态势之中，张裕公司通过一系列的重拳组合，试图铺就百年企业的品牌国际化之路。
为品牌海外拓展作铺垫
从张裕目前的国际市场开拓思路来看，它将遵循以下的路线：国内市场——邻国市场——全球市场，沿着这条路线张裕将进行如下的品牌国际化扩张：品牌代理——联合品牌——品牌并购。那么，张裕在品牌国际化的进程中需要有什么样的竞争准备呢?总体看来，张裕为品牌国际化，在其资本结构、合作伙伴、技术支持与市场开拓等方面的作了不少的铺垫。
第一，张裕通过资本的国际化，为摆脱原国有企业略带僵化的体制模式，为企业进一步面向市场、为股东换取回报以及满足消费者需求在管理体制上扫清了障碍。
2003年上半年，张裕在烟台市政府主持下进行改制。至此，张裕公司实际控制人由烟台市国资委一方变更为烟台市国资委、意大利意利瓦萨隆诺投资公司、国际金融公司和烟台裕华投资发展有限公司四方共同控制，分别持有张裕集团12%、45%、33%和10%的股权。这样，原先的国有大型企业张裕公司，转变为具有中外合资企业和民营企业双重身份、资本结构实现了国际化的企业。
第二，张裕在稳固国内市场的同时，也不断地引进和吸收国际化的合作伙伴，来为自己的品牌提升和市场拓展奠定良好的基石。无论是从产品开发还是市场开拓上都体现了合作伙伴的国际化诉求。
从2001年8月开始，张裕就与国际伙伴进行一系列战略性合作。如张裕投资参股49%法国卡斯特集团在河北廊坊的红城堡葡萄酒；2005年，在北京打造全新的意大利、美国、法国、葡萄牙、中国资本齐聚的高端酒庄——“张裕北京国际酒庄”；2006年3月，张裕宣布成立烟台张裕先锋国际酒业公司，代理来自世界各地的名酒，将增长触角扩展至洋酒代理业务；2006年6月，张裕成为法国历史最悠久的干邑白兰地厂商法拉宾干邑公司所有白兰地产品在中国大陆以及免税市场的独家代理和经销商；2006年9月，张裕与加拿大冰酒企业奥罗丝冰酒有限公司在辽宁省东部的桓龙湖畔打造全球最大的冰酒酒庄。
此外，张裕正在国内另一城市考虑筹建一家风格新颖的酒庄，并在近期与新西兰一家“拥有数千亩地的高尔夫酒庄”敲定合作关系。而另一项远在法国葡萄圣地波尔多的酒庄收购计划亦在进行中。
第三，伴随着张裕资本结构与团队合作成员的国际化进程，为自己进军国际化市场提供坚实的技术支持也一直是张裕的努力目标。酿酒葡萄种植与调酒工艺在国际市场上的成熟与沉淀，也为张裕引进与吸收国际范围的先进酿酒技术提供了条件。
张裕与法拉宾的合作包括技术与市场两大方面。在技术方面，法拉宾承诺向张裕提供白兰地生产关键环节的核心技术支持，每年委派经验丰富的技术人员赴张裕进行技术服务，同时安排张裕技术人员到其公司进行学习和培训。在市场方面，法拉宾公司在张裕推广自产高档白兰地的过程中给予必要的协助，同时选择张裕为中国市场的独家代理和经销商。
此外，张裕还公布了将在全球范围内公开招聘首席酿酒师的消息，开出了“年薪百万”的条件，将在全球范围内招聘有15年以上丰富酿酒经验的酿酒师两名。到目前为止，张裕已接到数十位国际酿酒师的简历资料。
第四，海外市场巨大销量也为张裕的品牌国际化铺设了广阔的天地。张裕公司总经理周洪江表示，未来三年是张裕集团推行国际化战略的重要三年(短期目标是在三年内实现海外销售份额占总量的三成以上，最终实现海外市场与国内市场的比例达到1：1。此外，2006年是张裕的品牌国际化年，张裕将斥资3亿元以上全面支持其国际化品牌新架构的实现)，目标是到2008年打入全球葡萄酒行业10强。
对于海外业务，张裕将通过三种途径实现。一种途径是直接出口形式；一种途径是通过合作伙伴(目前张裕的国际合作伙伴包括来自美国、法国、澳大利亚、葡萄牙等主要葡萄酒消费国际市场的成员)的销售渠道打开国际市场；第三种途径是通过联合品牌或者直接收购，来拓展国际市场。张裕下一步将首先在以东南亚为主的亚洲市场以及澳大利亚市场上寻求突破，然后打入欧洲、美国等成熟的国际市场。
当然，张裕近期在国际市场上也屡有斩获。前不久，张裕还向德国出口了18000箱的张裕·解百纳，价值数百万元人民币，成为中国葡萄酒行业最大的一笔出口订单。
品牌国际化“新长征”
翻看百年張裕的历史轨迹，也是一个中国接近世界、了解世界和融入世界的过程。但是，在新的竞争环境之下，在其资本结构、合作伙伴、技术支持与市场开拓等国际化方面的良性铺垫下，张裕要实现自己的品牌国际化梦想，还是需要审时度势，稳健迈出前进道路上的每一个脚步，最终完成百年张裕品牌国际化的“新长征”。
从葡萄酒在国际市场上作为一种剩余产品来说，百年张裕的品牌国际化之路可以说更像是开启了一次新的“长征”。据海关总署的统计数据，2005年1至12月份进口5.31万千升，比2004年同期增长21.23%左右，2005年全国2升及以下瓶装酒出口总量为2224千升。2006年1至7月，进口葡萄酒约6．06万千升，同比增长88.8%。因为，几乎在任何一个主要葡萄酒生产和消费国，都已经形成了自己成熟的品牌，而且国外的葡萄酒生产一贯遵循较为严格的质量控制标准和市场消费文化成熟等特点，也为张裕的品牌国际化战略设置了不小的障碍。从张裕2005年的业绩来看，国内市场和国际市场的销售收入分别为17.9568亿元和870万元，这一数据也足以说明张裕的国际化战略还有待加强与完善。
张裕的系列产品要逐渐进入国际主流的消费市场，需要明确自己在当地市场上的品牌定位，即张裕将满足哪部分消费者的需求。例如，在国内市场上近年来张裕利用张裕·解百纳和张裕·卡斯特两个副品牌成功实现了品牌向高端化的转型。那么，在进入特定的一个国际市场时，高中低端目标消费群体的选择也就同时摆在了张裕的面前。当然，这还取决于张裕在品牌国际化进程中的模式选择问题。但是根据目前中国葡萄酒行业的产品结构(已有部分产品能够达到国际市场的认可)、生产模式(大规模生产)与分销模式(选择型或者密集型分销)，尤其是在采用以自有品牌进攻国际市场时，建议采用以中档产品为主，高档和低档产品为辅的模式来运作。例如张裕用中国烟台产区特有的蛇龙珠品种酿造的“解百纳”就可以作为进攻国际市场中高端市场的龙头产品。
张裕的品牌国际化，还有可能采取联合品牌或者品牌收购的形式来实现扩张。国外(尤其是成熟的葡萄酒生产国，而这样的国家往往也是葡萄酒的成熟消费市场)市场上，葡萄酒企业众多，品牌也是纷繁复杂，选择什么样的品牌进行联合或者收购也会成为张裕需要思考的问题。例如截至2006年1月1日，澳大利亚共有2008个葡萄酒厂，年产量小于100吨的葡萄酒厂共有1386家(占有69%)，年产量在100至499吨的葡萄酒厂为368家(占有18%)，年产量在500至999吨的葡萄酒厂为74家(占有4%)，年产量在1000到24900吨的葡萄酒厂为68家(占有3%)。要解决这一问题，张裕需要从品牌文化认同和品牌市场定位两方面来结合考虑。还是以澳大利亚市场为例，如果采取中档市场作为目标市场时，不妨先在澳大利亚选择品质控制严格而且产品较有特性的中小型酒厂来合作，由当地酒厂来为张裕灌装，最后将张裕品牌的成品酒推向市场；如果张裕在澳大利亚市场采用高端模式，那么与相对大型的酒厂进行联合品牌的推广也不失为一种市场选择。
编辑：舒 迎
为品牌海外拓展作铺垫
从张裕目前的国际市场开拓思路来看，它将遵循以下的路线：国内市场——邻国市场——全球市场，沿着这条路线张裕将进行如下的品牌国际化扩张：品牌代理——联合品牌——品牌并购。那么，张裕在品牌国际化的进程中需要有什么样的竞争准备呢?总体看来，张裕为品牌国际化，在其资本结构、合作伙伴、技术支持与市场开拓等方面的作了不少的铺垫。
第一，张裕通过资本的国际化，为摆脱原国有企业略带僵化的体制模式，为企业进一步面向市场、为股东换取回报以及满足消费者需求在管理体制上扫清了障碍。
2003年上半年，张裕在烟台市政府主持下进行改制。至此，张裕公司实际控制人由烟台市国资委一方变更为烟台市国资委、意大利意利瓦萨隆诺投资公司、国际金融公司和烟台裕华投资发展有限公司四方共同控制，分别持有张裕集团12%、45%、33%和10%的股权。这样，原先的国有大型企业张裕公司，转变为具有中外合资企业和民营企业双重身份、资本结构实现了国际化的企业。
第二，张裕在稳固国内市场的同时，也不断地引进和吸收国际化的合作伙伴，来为自己的品牌提升和市场拓展奠定良好的基石。无论是从产品开发还是市场开拓上都体现了合作伙伴的国际化诉求。
从2001年8月开始，张裕就与国际伙伴进行一系列战略性合作。如张裕投资参股49%法国卡斯特集团在河北廊坊的红城堡葡萄酒；2005年，在北京打造全新的意大利、美国、法国、葡萄牙、中国资本齐聚的高端酒庄——“张裕北京国际酒庄”；2006年3月，张裕宣布成立烟台张裕先锋国际酒业公司，代理来自世界各地的名酒，将增长触角扩展至洋酒代理业务；2006年6月，张裕成为法国历史最悠久的干邑白兰地厂商法拉宾干邑公司所有白兰地产品在中国大陆以及免税市场的独家代理和经销商；2006年9月，张裕与加拿大冰酒企业奥罗丝冰酒有限公司在辽宁省东部的桓龙湖畔打造全球最大的冰酒酒庄。
此外，张裕正在国内另一城市考虑筹建一家风格新颖的酒庄，并在近期与新西兰一家“拥有数千亩地的高尔夫酒庄”敲定合作关系。而另一项远在法国葡萄圣地波尔多的酒庄收购计划亦在进行中。
第三，伴随着张裕资本结构与团队合作成员的国际化进程，为自己进军国际化市场提供坚实的技术支持也一直是张裕的努力目标。酿酒葡萄种植与调酒工艺在国际市场上的成熟与沉淀，也为张裕引进与吸收国际范围的先进酿酒技术提供了条件。
张裕与法拉宾的合作包括技术与市场两大方面。在技术方面，法拉宾承诺向张裕提供白兰地生产关键环节的核心技术支持，每年委派经验丰富的技术人员赴张裕进行技术服务，同时安排张裕技术人员到其公司进行学习和培训。在市场方面，法拉宾公司在张裕推广自产高档白兰地的过程中给予必要的协助，同时选择张裕为中国市场的独家代理和经销商。
此外，张裕还公布了将在全球范围内公开招聘首席酿酒师的消息，开出了“年薪百万”的条件，将在全球范围内招聘有15年以上丰富酿酒经验的酿酒师两名。到目前为止，张裕已接到数十位国际酿酒师的简历资料。
第四，海外市场巨大销量也为张裕的品牌国际化铺设了广阔的天地。张裕公司总经理周洪江表示，未来三年是张裕集团推行国际化战略的重要三年(短期目标是在三年内实现海外销售份额占总量的三成以上，最终实现海外市场与国内市场的比例达到1：1。此外，2006年是张裕的品牌国际化年，张裕将斥资3亿元以上全面支持其国际化品牌新架构的实现)，目标是到2008年打入全球葡萄酒行业10强。
对于海外业务，张裕将通过三种途径实现。一种途径是直接出口形式；一种途径是通过合作伙伴(目前张裕的国际合作伙伴包括来自美国、法国、澳大利亚、葡萄牙等主要葡萄酒消费国际市场的成员)的销售渠道打开国际市场；第三种途径是通过联合品牌或者直接收购，来拓展国际市场。张裕下一步将首先在以东南亚为主的亚洲市场以及澳大利亚市场上寻求突破，然后打入欧洲、美国等成熟的国际市场。
当然，张裕近期在国际市场上也屡有斩获。前不久，张裕还向德国出口了18000箱的张裕·解百纳，价值数百万元人民币，成为中国葡萄酒行业最大的一笔出口订单。
品牌国际化“新长征”
翻看百年張裕的历史轨迹，也是一个中国接近世界、了解世界和融入世界的过程。但是，在新的竞争环境之下，在其资本结构、合作伙伴、技术支持与市场开拓等国际化方面的良性铺垫下，张裕要实现自己的品牌国际化梦想，还是需要审时度势，稳健迈出前进道路上的每一个脚步，最终完成百年张裕品牌国际化的“新长征”。
从葡萄酒在国际市场上作为一种剩余产品来说，百年张裕的品牌国际化之路可以说更像是开启了一次新的“长征”。据海关总署的统计数据，2005年1至12月份进口5.31万千升，比2004年同期增长21.23%左右，2005年全国2升及以下瓶装酒出口总量为2224千升。2006年1至7月，进口葡萄酒约6．06万千升，同比增长88.8%。因为，几乎在任何一个主要葡萄酒生产和消费国，都已经形成了自己成熟的品牌，而且国外的葡萄酒生产一贯遵循较为严格的质量控制标准和市场消费文化成熟等特点，也为张裕的品牌国际化战略设置了不小的障碍。从张裕2005年的业绩来看，国内市场和国际市场的销售收入分别为17.9568亿元和870万元，这一数据也足以说明张裕的国际化战略还有待加强与完善。
张裕的系列产品要逐渐进入国际主流的消费市场，需要明确自己在当地市场上的品牌定位，即张裕将满足哪部分消费者的需求。例如，在国内市场上近年来张裕利用张裕·解百纳和张裕·卡斯特两个副品牌成功实现了品牌向高端化的转型。那么，在进入特定的一个国际市场时，高中低端目标消费群体的选择也就同时摆在了张裕的面前。当然，这还取决于张裕在品牌国际化进程中的模式选择问题。但是根据目前中国葡萄酒行业的产品结构(已有部分产品能够达到国际市场的认可)、生产模式(大规模生产)与分销模式(选择型或者密集型分销)，尤其是在采用以自有品牌进攻国际市场时，建议采用以中档产品为主，高档和低档产品为辅的模式来运作。例如张裕用中国烟台产区特有的蛇龙珠品种酿造的“解百纳”就可以作为进攻国际市场中高端市场的龙头产品。
张裕的品牌国际化，还有可能采取联合品牌或者品牌收购的形式来实现扩张。国外(尤其是成熟的葡萄酒生产国，而这样的国家往往也是葡萄酒的成熟消费市场)市场上，葡萄酒企业众多，品牌也是纷繁复杂，选择什么样的品牌进行联合或者收购也会成为张裕需要思考的问题。例如截至2006年1月1日，澳大利亚共有2008个葡萄酒厂，年产量小于100吨的葡萄酒厂共有1386家(占有69%)，年产量在100至499吨的葡萄酒厂为368家(占有18%)，年产量在500至999吨的葡萄酒厂为74家(占有4%)，年产量在1000到24900吨的葡萄酒厂为68家(占有3%)。要解决这一问题，张裕需要从品牌文化认同和品牌市场定位两方面来结合考虑。还是以澳大利亚市场为例，如果采取中档市场作为目标市场时，不妨先在澳大利亚选择品质控制严格而且产品较有特性的中小型酒厂来合作，由当地酒厂来为张裕灌装，最后将张裕品牌的成品酒推向市场；如果张裕在澳大利亚市场采用高端模式，那么与相对大型的酒厂进行联合品牌的推广也不失为一种市场选择。
编辑：舒 迎