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苹果电脑公司首席执行官史蒂夫·乔伯斯(Steve Jobs)近日宣称，苹果公司将开始在网上销售视频节目，每个售价1.99美元，节目有音乐电视、电影短片，以及五部ABC和迪士尼的电视剧，其中包括热播的《迷失》(Lost)和《绝望的主妇》(Desperate Housewives)。
乔伯斯此言一出，报纸、杂志和网站纷纷对此发表分析评论，有些认为能播放视频的新款iPod将“拯救”电视和电影行业，有些则认为它不会产生什么影响。
不久前乔伯斯向媒体介绍了公司的最新产品──一款全尺寸的新型iPod，即“第五代iPod”，它实现了同时播放音乐和视频的自我突破。
新款iPod与Windows和Macintosh操作系统兼容，能和苹果公司的iTunes软件和iTunes音乐商店联动。媒体的反应是，新款Pod是一个出色的音乐播放设备，具有以往iPod系列的所有优点，并做出一些细微的改进。令人惊奇的是，它还是一款非常不错的视频播放设备，画面亮丽流畅，能播放电视节目、音乐电视、电影短片、视频网播和家庭录像等。
苹果此次推出硬盘为30G的iPod能装下7 500首歌，也可以装下75小时的视频或2.5万张照片。
虽然许多人并不想在iPod上观看一整部电影——因为荧屏还是小了点。不过，对于较短的视频，如音乐电视、视频网播，甚至去掉广告后的一小时电视节目（苹果公司正在推动这一视频内容），新款iPod都能给人带来愉快的体验。
深度营销的经典
根据《商业周刊》杂志公布的调查报告，在2005年度全球创新企业二十强名单中，苹果电脑以绝对优势排在第一位，3M、微软、通用电气和索尼分列第二到五位。
2005年度全球创新企业二十强排名的主要依据是波士顿咨询服务公司的调查结果。波士顿咨询服务公司共调查了全球各行业的940名高管,其中有25%的人认为苹果是全球最具创新精神的企业。苹果CEO史蒂夫乔布斯将苹果变为了创新企业的典范，同时也成为全球企业分析和学习的对象。
在这个“品牌帝国”时代，越来越多的品牌以其锐不可当的气势先声夺人，在市场上掀起一波波销售狂澜，他们或以创新的姿态颠覆了我们传统的营销观念，或以深度营销塑造了又一营销经典。
一切创意以用户为中心
业内人士认为，苹果受到追捧的一个重要原因是它激发了消费者表达自身个性的情绪。它让拥有iMac或者iPod的消费者充分表达出了自己的独特个性。人们总是希望与众不同，但他们同时也需要被认同。苹果所做的，并不一定是最先进、最高科技的，但它却真真正正地通过强烈的创新意识，取悦了消费者。
综观苹果公司取得的成绩，可以发现一个重要特点，即苹果的一切创意都是以用户为中心的。在考虑客户的需求时，公司如果觉得一个功能十分有必要，那将不计成本去实现。苹果当初为了实现一个很简单的功能，通过软件指令将软盘弹出驱动器，每台电脑要增加五美元的成本。但苹果认为这对于用户是一个很重要的功能，就不会舍弃它。
长期以来苹果坚持在研究用户上下工夫。一个重要的方法是将目标用户按特点分类，比如消费类产品的角色分成年轻的、年老的、喜欢技术的、不懂技术的……每个研究人员做功能的时候一定要想清楚，是针对哪种用户的，在什么环境下需要这种功用。
苹果公司坚持以人为本挖掘最优秀的人才。他们认为，在信息社会最能干的软件工程师比普通的员工可以多做5 000倍的工作。在最高层次的信息公司，能干的程序员甚至比高层领导更重要。
创新需要有良好的环境，最关键的是信任和放权。为了鼓励科技人员创新，苹果的领导层主动承揽在创新中可能出现的风险责任，而取得的成绩全部归创新者。苹果认为，研究人员不能只发表论文，做书呆子，而要扮演技术推销员的角色，最终两者逐渐融合。
不失时机进军WiFi市场
苹果创新的重要特色是紧跟潮流，引导消费。三年前苹果就瞄准了无线技术，并很快在WiFi市场取得巨大成功。苹果新推出的AirPort Extreme 基站可以同时为50 台Mac 和PC 机用户服务。它支持无线打印至带有USB 接口或以太网接口的打印机，并同时提供了一整套强大的管理工具。
为满足用户需要，苹果的AirportExtreme基站可以支持最多50台电脑，无论是Mac还是PC的无线宽频路由器。此外，他们还生产让Mac机接收802.11标准（Wi-Fi）信号的无线宽带网卡。苹果工程师很早就在研究Wi-Fi，四年前他们已经开始为iMac和其他苹果电脑集成Airport卡插槽。实际上，苹果公司在802.11刚刚从标准组织中释放出来的时候就已经预见到无线宽带的成功了。如今，802.11g已经成为消费者和小企业使用Wi-Fi的事实标准。2003年，他们在802.11g上收入1.48亿美元，领先Linksys3 000多万美元。
机遇和创新
在许多情况下，创新离不开机遇。苹果四年前就推出高端Mac计算机，由于用户对Mac全新平台不适应导致市场局面一直打不开，苹果的知名度也一直不够响亮。直到几年前适逢便携式播放器和网上在线音乐产业处于萌芽待发的时候，苹果一举推出音乐播放器iPod，才使Mac有了用武之地。iPod的推出，标志着苹果公司开始涉足电子消费品行业。结合先进的技术以及网上销售音乐的新理念，苹果公司的iPod成为近年最有影响力的技术产品。
由于苹果在便携式播放器市场一路领先，不同价位、不同配置、不同存储容量的产品层出不穷，通过不断添加最新元素到iPod产品中，2004年Q4的市场占有率到达60%。可以说，没有任何一家MP3播放器生产商能够挑战苹果的霸主地位。显然，苹果在创新中已经把iPod和“苹果”品牌有机地融合在一起了。业内人士认为，苹果很善于把握机遇，在最适当的时候以iTunes形式进入在线音乐领域，使创新精神变成市场优势。
不给对手机会
为了抑制苹果公司，竞争对手在微软的带领下，像优百特这样的亚洲公司已经结成一条阵线，目的只有一个：打败苹果公司———这个在数字音乐领域让微软焦头烂额的狂热者。然而，苹果不会给对手以机会。
新加坡创新科技集团一位官员称：“我们会努力取代苹果。”其依据是，在微软支持下今年将推出全系列的产品，并在年中推出有望取代MP3的MP4产品。创新科技是苹果在数字播放器领域最主要的竞争对手之一。 不过，竞争者短道，超越苹果，谈何容易。
根据IDC预测，2007年全球数字音乐播放器的市场规模将达到440亿美元。实际上，乔布斯想独吞这块蛋糕。凭iPOD在数字音乐播放器领域独领风骚后，还企图独霸数字音乐市场，并极力阻挠微软入局。截至去年12月，苹果的在线音乐商店———iTune已经以每首0.99美元的价格售出了1.55亿首音乐曲目，占据70%的市场份额。预计到今年6月份这个数字可达3.5亿首，预计今年将给苹果带来超过4亿美元以上的收入。
竞争者对庞大的播放器市场望洋兴叹。业内人士认为，激怒微软的是苹果将iPOD和iTune捆绑的做法。尽管允许播放普通的MP3音乐，但在收费音乐领域，苹果却坚持iPOD上只能播放从iTune上下载的音乐，同时，从iTune上下载的音乐也只能在iPOD上播放。竞争者所以千方百计阻止苹果这样做，是为了共享数字音乐这块蛋糕。去年微软推出了名为MSN Music的在线音乐服务，售价同样是0.99美元/首。 微软的战略是，以开放对决封闭。
针对竞争者的攻势，苹果的行动更快，“第五代iPod”问世了，它实现了同时播放音乐和视频的自我突破。
业务模式创新更重要
专家认为，很难用一个词来概括苹果电脑公司，正如很难用一个词来形容该公司被赶下台又二度重返的创始人乔布斯一样。但可以肯定地说，苹果是一家有创新精神的公司，乔布斯则是一位有创新天赋的CEO，过去十年，苹果获得了1 300项专利，相当于微软的一半，几乎相当于戴尔的1.5倍。
在技术创新方面，戴尔远不如苹果。为什么成为赢家的却是戴尔？很重要的一个原因是，在一家公司的成功中，业务模式创新比技术创新更为重要。技术创新能赢得赞赏，但真正能让公司赚到钱的却是业务模式的创新。
实践证实，最近几十年几乎在任何行业，业务模式创新者获得的回报都要大于技术创新者。亚马逊、eBay等无不如此。这些公司要么是以不同的方式，要么是以更低的价格销售商品和服务。戴尔则两者兼有。戴尔并没有使PC更具吸引力、功能更强大，或更易于使用。如果说它的产品有技术创新的话，那也是来自苹果等其他公司。戴尔所做的只是以更低的价格将其他公司的技术创新卖给更多的消费者。
美国咨询公司杨基集团创始人霍华德·安德森曾指出，创新并不是实现实际增长的关键所在，管理才是关键。也就是说，除了产品创新，还必须要有强大的销售队伍、与开发员及辅助设备制造商协作的战略、客户服务战略等。而且，在许多情况下，执行力比技术创新更为重要。尽管苹果的技术创新能力比戴尔强得多，但其执行力却比戴尔逊色得多。幸运的是，苹果今天不仅领悟了其中的真谛，而且青出于蓝而胜于蓝。
乔伯斯此言一出，报纸、杂志和网站纷纷对此发表分析评论，有些认为能播放视频的新款iPod将“拯救”电视和电影行业，有些则认为它不会产生什么影响。
不久前乔伯斯向媒体介绍了公司的最新产品──一款全尺寸的新型iPod，即“第五代iPod”，它实现了同时播放音乐和视频的自我突破。
新款iPod与Windows和Macintosh操作系统兼容，能和苹果公司的iTunes软件和iTunes音乐商店联动。媒体的反应是，新款Pod是一个出色的音乐播放设备，具有以往iPod系列的所有优点，并做出一些细微的改进。令人惊奇的是，它还是一款非常不错的视频播放设备，画面亮丽流畅，能播放电视节目、音乐电视、电影短片、视频网播和家庭录像等。
苹果此次推出硬盘为30G的iPod能装下7 500首歌，也可以装下75小时的视频或2.5万张照片。
虽然许多人并不想在iPod上观看一整部电影——因为荧屏还是小了点。不过，对于较短的视频，如音乐电视、视频网播，甚至去掉广告后的一小时电视节目（苹果公司正在推动这一视频内容），新款iPod都能给人带来愉快的体验。
深度营销的经典
根据《商业周刊》杂志公布的调查报告，在2005年度全球创新企业二十强名单中，苹果电脑以绝对优势排在第一位，3M、微软、通用电气和索尼分列第二到五位。
2005年度全球创新企业二十强排名的主要依据是波士顿咨询服务公司的调查结果。波士顿咨询服务公司共调查了全球各行业的940名高管,其中有25%的人认为苹果是全球最具创新精神的企业。苹果CEO史蒂夫乔布斯将苹果变为了创新企业的典范，同时也成为全球企业分析和学习的对象。
在这个“品牌帝国”时代，越来越多的品牌以其锐不可当的气势先声夺人，在市场上掀起一波波销售狂澜，他们或以创新的姿态颠覆了我们传统的营销观念，或以深度营销塑造了又一营销经典。
一切创意以用户为中心
业内人士认为，苹果受到追捧的一个重要原因是它激发了消费者表达自身个性的情绪。它让拥有iMac或者iPod的消费者充分表达出了自己的独特个性。人们总是希望与众不同，但他们同时也需要被认同。苹果所做的，并不一定是最先进、最高科技的，但它却真真正正地通过强烈的创新意识，取悦了消费者。
综观苹果公司取得的成绩，可以发现一个重要特点，即苹果的一切创意都是以用户为中心的。在考虑客户的需求时，公司如果觉得一个功能十分有必要，那将不计成本去实现。苹果当初为了实现一个很简单的功能，通过软件指令将软盘弹出驱动器，每台电脑要增加五美元的成本。但苹果认为这对于用户是一个很重要的功能，就不会舍弃它。
长期以来苹果坚持在研究用户上下工夫。一个重要的方法是将目标用户按特点分类，比如消费类产品的角色分成年轻的、年老的、喜欢技术的、不懂技术的……每个研究人员做功能的时候一定要想清楚，是针对哪种用户的，在什么环境下需要这种功用。
苹果公司坚持以人为本挖掘最优秀的人才。他们认为，在信息社会最能干的软件工程师比普通的员工可以多做5 000倍的工作。在最高层次的信息公司，能干的程序员甚至比高层领导更重要。
创新需要有良好的环境，最关键的是信任和放权。为了鼓励科技人员创新，苹果的领导层主动承揽在创新中可能出现的风险责任，而取得的成绩全部归创新者。苹果认为，研究人员不能只发表论文，做书呆子，而要扮演技术推销员的角色，最终两者逐渐融合。
不失时机进军WiFi市场
苹果创新的重要特色是紧跟潮流，引导消费。三年前苹果就瞄准了无线技术，并很快在WiFi市场取得巨大成功。苹果新推出的AirPort Extreme 基站可以同时为50 台Mac 和PC 机用户服务。它支持无线打印至带有USB 接口或以太网接口的打印机，并同时提供了一整套强大的管理工具。
为满足用户需要，苹果的AirportExtreme基站可以支持最多50台电脑，无论是Mac还是PC的无线宽频路由器。此外，他们还生产让Mac机接收802.11标准（Wi-Fi）信号的无线宽带网卡。苹果工程师很早就在研究Wi-Fi，四年前他们已经开始为iMac和其他苹果电脑集成Airport卡插槽。实际上，苹果公司在802.11刚刚从标准组织中释放出来的时候就已经预见到无线宽带的成功了。如今，802.11g已经成为消费者和小企业使用Wi-Fi的事实标准。2003年，他们在802.11g上收入1.48亿美元，领先Linksys3 000多万美元。
机遇和创新
在许多情况下，创新离不开机遇。苹果四年前就推出高端Mac计算机，由于用户对Mac全新平台不适应导致市场局面一直打不开，苹果的知名度也一直不够响亮。直到几年前适逢便携式播放器和网上在线音乐产业处于萌芽待发的时候，苹果一举推出音乐播放器iPod，才使Mac有了用武之地。iPod的推出，标志着苹果公司开始涉足电子消费品行业。结合先进的技术以及网上销售音乐的新理念，苹果公司的iPod成为近年最有影响力的技术产品。
由于苹果在便携式播放器市场一路领先，不同价位、不同配置、不同存储容量的产品层出不穷，通过不断添加最新元素到iPod产品中，2004年Q4的市场占有率到达60%。可以说，没有任何一家MP3播放器生产商能够挑战苹果的霸主地位。显然，苹果在创新中已经把iPod和“苹果”品牌有机地融合在一起了。业内人士认为，苹果很善于把握机遇，在最适当的时候以iTunes形式进入在线音乐领域，使创新精神变成市场优势。
不给对手机会
为了抑制苹果公司，竞争对手在微软的带领下，像优百特这样的亚洲公司已经结成一条阵线，目的只有一个：打败苹果公司———这个在数字音乐领域让微软焦头烂额的狂热者。然而，苹果不会给对手以机会。
新加坡创新科技集团一位官员称：“我们会努力取代苹果。”其依据是，在微软支持下今年将推出全系列的产品，并在年中推出有望取代MP3的MP4产品。创新科技是苹果在数字播放器领域最主要的竞争对手之一。 不过，竞争者短道，超越苹果，谈何容易。
根据IDC预测，2007年全球数字音乐播放器的市场规模将达到440亿美元。实际上，乔布斯想独吞这块蛋糕。凭iPOD在数字音乐播放器领域独领风骚后，还企图独霸数字音乐市场，并极力阻挠微软入局。截至去年12月，苹果的在线音乐商店———iTune已经以每首0.99美元的价格售出了1.55亿首音乐曲目，占据70%的市场份额。预计到今年6月份这个数字可达3.5亿首，预计今年将给苹果带来超过4亿美元以上的收入。
竞争者对庞大的播放器市场望洋兴叹。业内人士认为，激怒微软的是苹果将iPOD和iTune捆绑的做法。尽管允许播放普通的MP3音乐，但在收费音乐领域，苹果却坚持iPOD上只能播放从iTune上下载的音乐，同时，从iTune上下载的音乐也只能在iPOD上播放。竞争者所以千方百计阻止苹果这样做，是为了共享数字音乐这块蛋糕。去年微软推出了名为MSN Music的在线音乐服务，售价同样是0.99美元/首。 微软的战略是，以开放对决封闭。
针对竞争者的攻势，苹果的行动更快，“第五代iPod”问世了，它实现了同时播放音乐和视频的自我突破。
业务模式创新更重要
专家认为，很难用一个词来概括苹果电脑公司，正如很难用一个词来形容该公司被赶下台又二度重返的创始人乔布斯一样。但可以肯定地说，苹果是一家有创新精神的公司，乔布斯则是一位有创新天赋的CEO，过去十年，苹果获得了1 300项专利，相当于微软的一半，几乎相当于戴尔的1.5倍。
在技术创新方面，戴尔远不如苹果。为什么成为赢家的却是戴尔？很重要的一个原因是，在一家公司的成功中，业务模式创新比技术创新更为重要。技术创新能赢得赞赏，但真正能让公司赚到钱的却是业务模式的创新。
实践证实，最近几十年几乎在任何行业，业务模式创新者获得的回报都要大于技术创新者。亚马逊、eBay等无不如此。这些公司要么是以不同的方式，要么是以更低的价格销售商品和服务。戴尔则两者兼有。戴尔并没有使PC更具吸引力、功能更强大，或更易于使用。如果说它的产品有技术创新的话，那也是来自苹果等其他公司。戴尔所做的只是以更低的价格将其他公司的技术创新卖给更多的消费者。
美国咨询公司杨基集团创始人霍华德·安德森曾指出，创新并不是实现实际增长的关键所在，管理才是关键。也就是说，除了产品创新，还必须要有强大的销售队伍、与开发员及辅助设备制造商协作的战略、客户服务战略等。而且，在许多情况下，执行力比技术创新更为重要。尽管苹果的技术创新能力比戴尔强得多，但其执行力却比戴尔逊色得多。幸运的是，苹果今天不仅领悟了其中的真谛，而且青出于蓝而胜于蓝。