经过近十多年的发展，集团企业已成为国民经济的支柱，代表着国家综合竞争力和中国力量。近年来，企业经营环境复杂多变，转变增长模式，依靠创新驱动，提高核心竞争力、提高企业创新能力是集团企业实现做优且强的必由之路。在这样的形势下，集团管控被越来越多的提上日程。
　　集团管控一直是大型集团企业的管理难题，由于大型企业的层级和规模都比较大，在运行过程中，很容易出现“大企业病”，内部沟通效率和资源利用效率不高，不能突破规模墙的限制，持续获得高速成长。集团总部对子公司又爱又恨，既希望子公司发挥积极能动性，又怕子公司失去控制，于是，不停地在集权与放权中反复。
　　实际上，集而不团是很多集团企业面临的问题，即如何实现集团企业总部集中管控与分子公司、事业部灵活性之间的平衡问题，或者说如何实现集团管控下企业创新与活力的问题。有的企业是想统一，却统一不起来；有的集团好不容易统一起来，却是一管就死、一放就乱。要提高集团的管控力，真正实现集团的作用，关键要找准集团管控的要点。
　　想起这样一则管理小故事：一天动物园管理员发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一致认为是笼子的高度过低。所以，决定将笼子的高度由原来的10米加高到20米。结果第二天袋鼠还是跑到外面来，所以又将高度加到30米。没想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面了。于是管理员们大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高度加高到了100米。一天长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊，“你们看，这些人会不会再继续加高你们的笼子？”长颈鹿问。“很难说。”袋鼠说：“如果他们再继续忘记关门的话。”
　　由此可见，事有“本末”、“轻重”、“缓急”，关门是本，加高笼子是末，舍本而逐末，当然就不得要领了。管理是什么？管理就是先分析事情的主要矛盾和次要矛盾，认清事情的“本末”、“轻重”、“缓急”，然后从重要的方面下手。
　　所以，无论是集而不团还是主业迷失，抑或是收权与放权的困惑，要解决集团管控方面存在的突出问题，关键是找到切入点是什么。实践证明集团要创新管理模式，加强集团控制力，首先需要做的就是审视自身的业务发展，明确战略定位与核心业务，这是加强管控的基础和前提，同时，应用信息技术加强管控是一个不可或缺的手段。