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中国企业一向深谙成本控制之道，在大力缩减人力成本的指导思想下，一些企业用“双低”(低成本、低产出)人员替代了“双高”(高成本、高产出)人才。从当下的财务账簿上看，低廉的人力成本支出的确让经济寒冬中的经营者们长舒了一口气；从企业发展演进的趋势来看，这种“双低”人员配置却极易逼迫企业陷入“成本怪圈”，并给企业带来一系列意想不到的明伤与隐痛。
成本怪圈的形成
企业的每一分成本支出都有其演进逻辑，运用得好，成本可以演变成十倍、百倍甚至千倍的收入；运用得差，企业就可能陷入成本黑洞，令支出呈指数上升。大量人力资源管理案例证明：对优秀人才的成本投入相对于其生产的价值来说，几乎可以忽略不计，而蹩脚的员工给企业造成的危害是惨重乃至致命的。那么，企业用人过程中的“低成本、低产出”是如何演变成“高成本、更低产出”的呢?
第一阶段：潜伏期。大批低成本人员进入企业后，首先呈现给企业的是一派热火朝天的忙碌景象。这类“勤劳”的员工在注重工作加班加点的领导眼里是很走俏的。月薪千元的员工当然不能以月薪万元的标准来苛求，所以，当他们不能按时按质完成既定任务时，上级自然会网开一面。忙碌的员工并不能带来丰硕的工作成果，这恐怕是很多企业领导都经历过的苦涩体验。
第二阶段：发炎期。很多企业的领导都是控制显性成本的高手，但对隐性成本的控制却并不在行。为了完成工作任务，“双低”人员盛行的企业通常采取两种措施：一是延长工作时间，推行加班文化；二是配置辅助人员，走一岗多人之路。然而，在《劳动合同法》的制约下，无论是加班还是加人，企业都要支付可观的成本，这恐怕与企业的初衷不符吧?
第三阶段：膨胀期。“人多力量大”这句话在企业的人才配置中好像并不适用，多人一岗极易导致工作效率的下降乃至工作秩序的混乱。很多公司为了解决一时的燃眉之急，临时设立一些莫名其妙的部门或岗位，增加一两个原本不需要的管理层级。待到月末年终，面对飞涨的人力成本开支时，企业领导才会意识到问题的严重性。
企业的明伤与隐痛
从人力成本管控的角度来看，尽管“双低”人员的个体成本并不高，但由其衍生的附加人力成本和管理成本却与日俱增。这种因人才配置不合理而形成的成本怪圈可谓企业体内的毒瘤，其致命之处并不仅仅在于它抬高了企业的人力成本开支，还在于它给企业造成了各个层面的明伤和隐痛：
首先，人才之心受刺，外流之势不可阻挡。在很多企业里，人的工作成果以团队或项目的形式呈现，优秀人才的价值需要其他人的配合才能得以充分体现。对于掌握核心技术或精通现代企业管理的知识型人才来说，他们往往更注重工作的意义而非形式，他们极不适应在技术含量不高的工作环节中浪费宝贵的时间。当一名高级人才因企业的人才配置不当而被“双低”人员所包围时，那种缺乏共同语言的压抑感是令他们不堪忍受的。
其次，企业价值观颠倒，工作无效者反成有功之臣。“双低”人员在工作中的一大特点就是“忙而无效”，而这恰恰迎合了一些领导喜欢看到员工不停忙碌的心态。在以领导嗜好为导向的企业里，工作效率高的员工地位反而不高，因为他们看上去比较“清闲”。在这样的企业里，为了保全自己的地位，员工往往千方百计延长自己的工作时间，极低的工作效率令这部分员工非但不会受到批评惩罚，反而能拿到不菲的加班费，他们又何乐而不为呢?
第三，员工日渐麻木迟钝，企业核心优势濒临消亡。习惯了返工、加班的员工对工作制度的反应会异常迟钝，即使任务紧急时给他们施加高压，他们工作起来依然会慢条斯理。莱宾斯坦的x低效率指出，一个人一旦进入工作的“惰性区域”，就会抵制改变其努力的各种影响。所以，即使管理者施以鞭策和激励，陷入“惰性区域”的员工也会想方设法周旋和迂回。久而久之，企业辛辛苦苦积淀下来的核心优势便会在员工的迟钝和麻木中逐渐消失殆尽。
成本怪圈破解之道
为了防止人才配置的成本怪圈给企业带来显性损失与隐性危害，企业必须寻求人才配置的正确途径，最终实现人尽其才、才尽其用，避免人才浪费。
第一，预估隐性人力成本和收益。相较于显性成本，隐性成本往往因为隐蔽性较强而被企业忽视。企业过分缩减显性成本会导致隐性成本发生恶性聚合的连锁反应，高涨不止。
在人才配置中，可见成本主要是工资，然而同企业支付的人力总成本相比较，员工的工资和福利几乎可以忽略不计。引进一名员工，企业支付的总成本可分为三类：一是直接人工成本，表现形式为工资、奖金、福利；二是追加成本，表现形式为培训费、管理费、沟通成本等；三是低效损失成本，表现形式为延期损失、返工损失等；四是腐蚀成本，表现形式为利润亏空、竞争优势萎缩、企业文化蜕化等。从企业管理实践来看，后两类成本(隐性成本)占“双低”人员人力总成本的80％以上；而对于优秀人才来说，其隐性人力成本则可以转化为企业的收入，从而抵消部分或全部显性人力成本。
第二，搭建合理的人才梯队。人力成本失控的原因之一在于企业选择了不合适的人。目前企业内存在两类不合理的人才配置现象：一是择优录取型，谁的学历高、经验丰富就优先录用谁；二是择低录用型，谁要求的工资低就优先录用谁。第一种选人观令企业患上“大头病”——企业中聚集大量管理精英或技术骨干，会议讨论时指点江山，实际操作时无人问津；第二种选人观令企业患上“长尾病”——企业上下尽是等待调遣的“小兵”，一个简单的任务也需要几名员工搭配才能勉强应付，统领这样的队伍，高层领导怎么能不头疼?
合理的人才队伍结构呈现金字塔形：“塔尖”为经营决策人才，他们运用自身的名望和经验把握企业的前进方向，其比例控制在5％—10％为宜：“塔身”为技术骨干和管理精英，他们是企业的中坚力量，决定着企业的管理效率和执行力度，比例控制在20％—30％为宜：“塔基”为操作型人才，其贡献在于能够快速生产出标准化的产品，其比例宜在60％—70％。
第三，采取适宜的成本缩减方式。人力成本失控的另一个原因在于企业采用了不适当的成本缩减方式。在经济寒潮中，谈到成本控制，很多企业的第一反应就是裁员和降薪。裁员犹如减肥，必须有的放矢，掌握平衡，如果只是借减轻财务压力之名而裁掉高薪员工，企业就有可能患上“长尾病”；如果仅仅拿默默无闻的基层员工开刀，企业则可能患上“大头病”。所以，裁员必须在保持企业良好人才队形的基础上，以核心业务单元为中轴进行剥离式修剪。同理，降薪也是有学问的。除了符合《劳动合同法》的规定之外，企业重点考虑的应当是如何调整薪酬支付方式，而不是武断地降低员工薪酬，否则，员工会因为心炅受创而降低工作积极性和效率。
企业可以考虑适度调低固定薪酬比例，制定基于企业价值增长或项目运作成败的激励制度，用预期收益来奖励员工，从而稳定人心，激发员工工作动力，以达到有效降低即期人力成本支出的目的。
成本怪圈的形成
企业的每一分成本支出都有其演进逻辑，运用得好，成本可以演变成十倍、百倍甚至千倍的收入；运用得差，企业就可能陷入成本黑洞，令支出呈指数上升。大量人力资源管理案例证明：对优秀人才的成本投入相对于其生产的价值来说，几乎可以忽略不计，而蹩脚的员工给企业造成的危害是惨重乃至致命的。那么，企业用人过程中的“低成本、低产出”是如何演变成“高成本、更低产出”的呢?
第一阶段：潜伏期。大批低成本人员进入企业后，首先呈现给企业的是一派热火朝天的忙碌景象。这类“勤劳”的员工在注重工作加班加点的领导眼里是很走俏的。月薪千元的员工当然不能以月薪万元的标准来苛求，所以，当他们不能按时按质完成既定任务时，上级自然会网开一面。忙碌的员工并不能带来丰硕的工作成果，这恐怕是很多企业领导都经历过的苦涩体验。
第二阶段：发炎期。很多企业的领导都是控制显性成本的高手，但对隐性成本的控制却并不在行。为了完成工作任务，“双低”人员盛行的企业通常采取两种措施：一是延长工作时间，推行加班文化；二是配置辅助人员，走一岗多人之路。然而，在《劳动合同法》的制约下，无论是加班还是加人，企业都要支付可观的成本，这恐怕与企业的初衷不符吧?
第三阶段：膨胀期。“人多力量大”这句话在企业的人才配置中好像并不适用，多人一岗极易导致工作效率的下降乃至工作秩序的混乱。很多公司为了解决一时的燃眉之急，临时设立一些莫名其妙的部门或岗位，增加一两个原本不需要的管理层级。待到月末年终，面对飞涨的人力成本开支时，企业领导才会意识到问题的严重性。
企业的明伤与隐痛
从人力成本管控的角度来看，尽管“双低”人员的个体成本并不高，但由其衍生的附加人力成本和管理成本却与日俱增。这种因人才配置不合理而形成的成本怪圈可谓企业体内的毒瘤，其致命之处并不仅仅在于它抬高了企业的人力成本开支，还在于它给企业造成了各个层面的明伤和隐痛：
首先，人才之心受刺，外流之势不可阻挡。在很多企业里，人的工作成果以团队或项目的形式呈现，优秀人才的价值需要其他人的配合才能得以充分体现。对于掌握核心技术或精通现代企业管理的知识型人才来说，他们往往更注重工作的意义而非形式，他们极不适应在技术含量不高的工作环节中浪费宝贵的时间。当一名高级人才因企业的人才配置不当而被“双低”人员所包围时，那种缺乏共同语言的压抑感是令他们不堪忍受的。
其次，企业价值观颠倒，工作无效者反成有功之臣。“双低”人员在工作中的一大特点就是“忙而无效”，而这恰恰迎合了一些领导喜欢看到员工不停忙碌的心态。在以领导嗜好为导向的企业里，工作效率高的员工地位反而不高，因为他们看上去比较“清闲”。在这样的企业里，为了保全自己的地位，员工往往千方百计延长自己的工作时间，极低的工作效率令这部分员工非但不会受到批评惩罚，反而能拿到不菲的加班费，他们又何乐而不为呢?
第三，员工日渐麻木迟钝，企业核心优势濒临消亡。习惯了返工、加班的员工对工作制度的反应会异常迟钝，即使任务紧急时给他们施加高压，他们工作起来依然会慢条斯理。莱宾斯坦的x低效率指出，一个人一旦进入工作的“惰性区域”，就会抵制改变其努力的各种影响。所以，即使管理者施以鞭策和激励，陷入“惰性区域”的员工也会想方设法周旋和迂回。久而久之，企业辛辛苦苦积淀下来的核心优势便会在员工的迟钝和麻木中逐渐消失殆尽。
成本怪圈破解之道
为了防止人才配置的成本怪圈给企业带来显性损失与隐性危害，企业必须寻求人才配置的正确途径，最终实现人尽其才、才尽其用，避免人才浪费。
第一，预估隐性人力成本和收益。相较于显性成本，隐性成本往往因为隐蔽性较强而被企业忽视。企业过分缩减显性成本会导致隐性成本发生恶性聚合的连锁反应，高涨不止。
在人才配置中，可见成本主要是工资，然而同企业支付的人力总成本相比较，员工的工资和福利几乎可以忽略不计。引进一名员工，企业支付的总成本可分为三类：一是直接人工成本，表现形式为工资、奖金、福利；二是追加成本，表现形式为培训费、管理费、沟通成本等；三是低效损失成本，表现形式为延期损失、返工损失等；四是腐蚀成本，表现形式为利润亏空、竞争优势萎缩、企业文化蜕化等。从企业管理实践来看，后两类成本(隐性成本)占“双低”人员人力总成本的80％以上；而对于优秀人才来说，其隐性人力成本则可以转化为企业的收入，从而抵消部分或全部显性人力成本。
第二，搭建合理的人才梯队。人力成本失控的原因之一在于企业选择了不合适的人。目前企业内存在两类不合理的人才配置现象：一是择优录取型，谁的学历高、经验丰富就优先录用谁；二是择低录用型，谁要求的工资低就优先录用谁。第一种选人观令企业患上“大头病”——企业中聚集大量管理精英或技术骨干，会议讨论时指点江山，实际操作时无人问津；第二种选人观令企业患上“长尾病”——企业上下尽是等待调遣的“小兵”，一个简单的任务也需要几名员工搭配才能勉强应付，统领这样的队伍，高层领导怎么能不头疼?
合理的人才队伍结构呈现金字塔形：“塔尖”为经营决策人才，他们运用自身的名望和经验把握企业的前进方向，其比例控制在5％—10％为宜：“塔身”为技术骨干和管理精英，他们是企业的中坚力量，决定着企业的管理效率和执行力度，比例控制在20％—30％为宜：“塔基”为操作型人才，其贡献在于能够快速生产出标准化的产品，其比例宜在60％—70％。
第三，采取适宜的成本缩减方式。人力成本失控的另一个原因在于企业采用了不适当的成本缩减方式。在经济寒潮中，谈到成本控制，很多企业的第一反应就是裁员和降薪。裁员犹如减肥，必须有的放矢，掌握平衡，如果只是借减轻财务压力之名而裁掉高薪员工，企业就有可能患上“长尾病”；如果仅仅拿默默无闻的基层员工开刀，企业则可能患上“大头病”。所以，裁员必须在保持企业良好人才队形的基础上，以核心业务单元为中轴进行剥离式修剪。同理，降薪也是有学问的。除了符合《劳动合同法》的规定之外，企业重点考虑的应当是如何调整薪酬支付方式，而不是武断地降低员工薪酬，否则，员工会因为心炅受创而降低工作积极性和效率。
企业可以考虑适度调低固定薪酬比例，制定基于企业价值增长或项目运作成败的激励制度，用预期收益来奖励员工，从而稳定人心，激发员工工作动力，以达到有效降低即期人力成本支出的目的。