永煤在短短几年时间里所取得的奇迹中，有几项指标格外引人注目：从2000年到2004年，企业总资产从36亿元增加到80亿元，年均增长20%；企业的负债率由2000年的98%下降到67%左右，达到较为合理的水平；企业的净资产由2000年的5个亿，迅速增长到2004年的近30亿。
　　上述几个指标体现的是一个企业的家底，特别对于国有企业，资产能否扩大、资本结构能否逐步合理，不仅体现着一个企业实力与水平的提升，更体现企业对国家投资的责任，所以这些指标的演进对于永煤有着重要的意义。夯实家底，不但省里的领导这么希望，企业的员工也这么希望。比较永煤的历史，对于这一点更可以有比较深刻的认识与理解。
　　
　　债务重组
　　
　　永煤是国有大型的煤炭企业，从1989年矿区正式开工建设以来，国家累计总投资为55亿元，其中资本金不足10亿元，从1997年首对矿井投产后，由于一直经营不善，长期处于亏损的状态，到了2000年，资本金下降到不足5个亿。企业亏损，资产缩水，家产日渐萎缩，
　　陈雪枫上任企业总经理之初，正是永煤资产质量不断下滑、资产总量不断减少的困难时刻。面对体现着危机的一组组数据，陈雪枫也焦虑，却没有皱起眉头。
　　陈雪枫决策的第一步是要把下滑的企业经营稳住，这是家底不被掏空的基础。通过科学的管理，超前的决策，锐意的创新，永煤的扭亏奇迹，在短时间内发生了。陈雪枫上任的第一年，企业资本金就止住下滑的颓势。
　　永煤的第二步就是要把企业的发展拉到资产提升的轨道上来。其第一步是从企业自身的债务重组开始的。
　　国内企业纷纷实行债转股来减轻企业债务负担时，永煤的决策者认为债转股，可能使企业的控制力减弱，同时增加不必要的外部分红而延伸出新的负担。为此永煤决策者提出，眼光放的更远些，对企业债务实行一次性买断，通过与政府有关部门协商，征得有关联部门的同意与谅解，对债务实行一次性的了断。
　　与某资产管理公司达成协议，将所欠的3.7亿元债务一次性偿还1.4亿元后，其余部分全部减免；
　　与某贷款银行达成协议，将所欠的6.1亿元债务一次性偿还4.8亿元后，剩余部分全部减免；
　　对于逾期未还的债务，为避免巨额的罚息和违约金，主动向给予贷款的国家开发银行、中国银行说明原因：企业两个矿区推迟三年投产，而借款计划却没有进行相应的调整。银行给予了充分的谅解而使企业的短期还款压力减小；
　　对于永煤使用的来自日本数十亿能源贷款，由于日元汇率近年持续呈现上升的态势，为降低汇率的损失，企业与中国银行协商，运用金融衍生工具，做好外汇贷款的保值，从而规避了外汇汇率的风险，降低了汇兑损失。
　　永煤推进的一系列债务重组措施，用意只有一个，把企业过重的财务成本降下来，把企业过大的财务风险降下来。短短一年，永煤重拳连出，企业的资产负债结构有了本质性的改变，资信等级有了本质的提升。企业的管理层将资本结构的调整比喻为“洗脸”，陈雪枫说，一个企业的“脸面”是很重要的，靓女不愁嫁，没有好的“脸面”，永煤更长远的资本运作计划就不可能实现。
　　
　　控股和参股
　　
　　当然永煤的债务重组计划，不仅仅停留在脸面的层次上，做大企业的资本运作计划是永煤最终的更深刻的理想。其中，控股和参股等形式是永煤最为垂青的资本运作模式。
　　2002年，刚刚重获新生的永煤把目光投向了国内钢铁行业的巨头——宝钢集团。之所以选择宝钢是因为其作为世界500强和行业老大，无论在企业实力、知名度还是管理水平，都在国内首屈一指。其高炉喷吹技术在世界都享有技术领先的优势，对煤的质量也要求相当苛刻。陈雪枫认为，如果永煤的产品能得到宝钢的认可，无疑在竞争中站在巨人的肩膀上而逾越到一个很高的高度。
　　现实的优势在于，永煤25.26亿吨的地质储备大多都是特低硫、特低磷、低灰、高发热量的优质无烟煤，是国家的紧缺煤种，应该是可以满足大多数用户需求的品种。2002年永煤和宝钢进行了试探性的接触。2003年3月，半年多谈判的结果是双方签署协议，分别在河南永城和上海成立河南正龙煤业有限公司和上海宝晟能源有限公司，共同开发永煤集团的第三对矿井城郊煤矿，并向国内外销售宝钢和永煤的产品。
　　其中的正龙煤业有限公司，双方总投资12亿元。永煤以存量资产出资，占总股份的65%，宝钢以现金出资，占到35%；而其中的宝晟能源有限公司总投资1000万元，其中永煤占49%的股份。
　　永煤与宝钢的联合，在一些人看来并不属于强强联合的案例，其成功的基础并不符合传统的思维观。传统理念认为，如果进行资本联合的企业规模与实力相差太远，其结果很可能是“大鱼吃小鱼”的兼并模式。但永煤与宝钢联合的结果是在出资额12亿元的正龙煤业有限公司，占具了大比例的股本，表演着控股者的角色。永煤之所以能让宝钢同意这一实力相差悬殊的合作，在于永煤利用了宝钢所不具备的煤炭资源优势。永煤人用特有的自信，完成了中国第一例煤钢企业的合作，在永煤的发展里程上树立了又一里程碑。
　　到了后来，外界才明白永煤的决策者之所以选择宝钢的高明之处。在随后的几个月内，众多钢铁生产企业纷纷找上门来。既然能与宝钢合作的企业，自然有其中的道道，这是诸多合作者上门的理由。于是，武钢、莱钢等九大钢厂也效仿宝钢，纷纷与永煤签订了煤炭供应协议。2003年8月，永煤集团以主发起人的身份，联合武钢、莱钢、马钢等共同发起设立了河南龙宇能源股份有限公司，其形式仍然沿用的是与宝钢合作时所用的以存量资产引来增量资金的策略。
　　永煤以控股与参股为主要形式的资本运作，取得了惊人的示范效应。在随后的一年时间中，集团进入到与外部公司合作的高峰期，先后重组和联合的企业将近30个，最多时候一个月就达到3个，有的协议一签20年。涉及的领域与行业有煤炭化工、电子生产等。在一定范围内形成影响的有：2003年9月与平煤集团联合开发河南汝州矿区，成立永煤占股本49%的永平煤电集团有限公司；进军西部市场，在贵州控股61%成立的永煤贵州能源公司。通过参股和控股，永煤借助自身的资源优势，最大限度的引进了技术和资金，同时找到了新的资源，确保了主业的延伸发展。
　　
　　延伸
　　
　　主业的延伸是永煤在与强者的合作中产生的附加产品。永煤的优势是煤资源，合作者看中的就是永煤的这一巨大优势。虽然永煤蕴藏丰厚的优质煤，在短期内不会枯竭，但如果一味打一张牌，总有枯竭的一天，这也正是以陈雪枫为首的决策者选择其他行业的合作者的另一原因。合作的结果，拉长了永煤的产业链条，推进了企业“以煤为主业，适度多元化”的战略形成。
　　目前煤炭企业的战略延伸，关联度最强的选择是火电和煤化工，这两个产业对于永煤并不那么陌生，所以集团有信心率先从中闯出一条路子。2003年4月，永煤与商丘天宇电力公司合资成立热电公司；同时与北京国利公司联建180万千瓦的电厂；再接着集团煤化工基地规划通过有关部门的批复，正式成为省重点项目，一期工程50万吨的甲醇项目进入实施阶段，二期工程10万吨醋酸工程也上马开工。对于永煤的这一步，专家们又是这样评价的：永煤用进入其他产业的策略，完成了抗风险能力的提升，确保了企业的稳步持续发展。
　　如果说永煤把目光投向技术占优势的沿海、把拳脚伸向资源占优势的西部、把伸向相关联的其他产业是企业决策者将资本运作推进下去的的雄心使然，那么其后进军海外市场则需要更长远的判断力和更勇敢的决心。从借鸡下蛋到借船出海，陈雪枫的设想越来越大胆。
　　永城要借谁的船？在与宝钢的合作中，宝钢的重要战略合作者、巴西最大的铁矿石生产企业、世界500强之一的CVRD公司进入了永煤决策者的眼帘。借助国际资本，让企业的资本结构发生脱胎换骨的深刻变化，是永煤决策者产生如此冲动的更本原因。
　　外面的世界很精彩，也存在巨大的风险。不少同行怀疑永煤的举动，永煤的决策者用科学的判断来打消企业员工的顾虑：永煤与世界级企业的合作，没有被吃掉的危险，经过国内几年以存量资产置换资金的的运作，永煤已经完成了资本金的高速扩充，企业有坚实的后盾保证不会演绎被大象吞吃的一幕；虽然与世界500强的企业合作，一定程度上会牺牲一些利益，但在管理经验、企业的市场知名度与份额等方面将得到更多。
　　经过近一年的谈判，从在上海签署《合作备忘录》，到北京签订合资框架，到2004年11月12日，在两国国家领导人的注视下，与巴西CVRD公司和宝钢正式签订投资合作股东协议。按照协议，永煤集团所属的龙宇能源股份有限公司通过增资扩股，引入巴西CVRD公司和宝钢等新的投资主体，整合企业控股公司的煤炭生产和经营业务。就此，永煤完成了国内任何一家煤炭企业都没有涉足的壮举。
　　如果没有陈雪枫为首的永煤决策班子超出常理的出牌，就不可能有永煤资本迅速膨胀的奇迹。仅仅几年，永煤的总资产就攀升到80亿，净资产由5个亿到30亿也不过四年时间。曾有人作过定量的评价，认为其中的60%是资本运作带来的。面对今天不断厚实的家底，就更没有人会拒绝永煤的合作邀请了。
　　当有人问陈雪枫，是什么驱使他产生资本运作和扩张的无穷动力？陈雪枫的回答是，永煤的家业不是只属于永煤的，更不是属于哪个人的，而是属于国家，没有理由不为它添砖加瓦。