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2004年，毕业于东华大学的任明星联合两位好友创业，先后创办了美度公司和我奇公司。前者专注于外贸出口多款少量服装订单的生产，以及海外球队服定制订单生产，是英式橄榄球第一品牌CANTERBURY的全球战略伙伴;后者专注于通过互联网联结“信息+工厂”，让需求与价值直接对接，实现国内球队服与休闲服装定制生产，有定制品牌“美斯途”和“DOESNT”。
回顾十二年的创业历程，任明星的心得是，对战略的把握要“不走寻常路”，在细分领域做精做细，是大势所趋。“创业没有捷径可走，不要去赚最容易赚的钱，用心打造差异化，持续为用户创造价值，才是致胜之道。”
外贸突围
大学毕业后，任明星曾经在全球成衣业巨头公司工作，从基层做到了中层管理人员。2004年，他看准形势，联络了两位志同道合的朋友，毅然投身服装外贸领域，创立美度。创业不是浪漫的事，而是艰苦的付出。任明星和他的伙伴完全从零开始，通过多种途径寻找客户，因为要应对来自全球各地的客户，24小时全天候工作就成了家常便饭。那时，他们也请不起人，就自己承担了外贸业务的全部流程，负责包括开发、生产、进出口、验货、收款等所有环节。“没有订单是煎熬，有订单也是煎熬。”任明星回忆道。直到2004年年末，还是在有一单没一单的状态下徘徊，通过批发一些衣服才赚了点过节费。
创业初期的艰难局面，促使任明星和他的伙伴思考以怎样的策略寻求突破。在和海外客户打交道的过程中，他们发现，外商非常注重诚信，公司负责人的言行是否一致，能否按期交付品质过硬的产品等等这些，都会对吸引和稳定客户产生至关重要的影响。因此，任明星把“与客户诚信分享、和谐共处”确立为团队的行事准则。例如，对待客户，要做到任何事情都有准确的时间节点回复，如不能回复，也要向客户及时说明;要对业务了如指掌，虽与海外客户相距甚远，但是要让客户感觉像是在与楼下的公司做生意，这才能使客户对合作充满信心。
就这样，美度从第一个小客户开始培养，在点滴细节中影响与感染客户，在创业的第二年，公司的客户数量就开始迅速增长。有一个海外客户，甚至放弃了与香港利丰集团的合作，成为美度的战略伙伴。依托这样的服务水准，以及此后对业务方向的准确把握，自2005年以来，美度公司保持了每年25%-30%的稳定增长。
最初，美度公司的客户主要有两种：一种以家乐福为代表，订单批量大，一个订单往往就是一两万件，毛利率稳定在15%左右，这样的订单容易操作，做起来比较开心;另一种以海外的品牌代理商为代表，订单批量小，一般是三五百件，且订单要求繁多，颜色、绣花、印花、珠片等等，操作起来非常繁琐，但毛利率很高，一些订单的毛利甚至可以达到50%左右。初期任明星重视订单批量大的客户，但一个偶然的机会，朋友介绍了一个来自新西兰的代理商，手中有很多“多款小批量”的订单客户，他发现只要对客户的服务品质有保障，产品的开发能力强，客户就会非常愿意合作，忠诚度也很高，且对价格不敏感。相比之下，大批量订单的客户则不断压价，不断更换供应商，忠诚度很低。
此外，多款小批量订单总额小，一旦出现问题，赔偿金额也能承受;大批量订单总额高，很容易导致血本无归。同时，大批量订单的技术门槛低，绝大多数服装加工厂都可以生产，多款小批量订单技术要求高且繁琐，供应链整合很困难，只有极少数的厂家愿意承接，因此行业内的竞争对手很少。
任明星当时判断，人们的需求将日渐多元化，千篇一律的状态难以持续。综合权衡后，他做出决定，专注于行业巨头不想做、不能做的细分市场，即专注于多款小批量订单，努力打造自身的核心竞争力。公司从此集中全力发展这项业务，也不再承接大客户的订单。任明星带领团队奔赴欧美，专门寻找这类客户。当时，美度公司参加的各场展会上，展示的也是其多款式多工艺的服装供货能力，吸引了大量的海外客户洽谈合作。“做大订单的供应商是不适应小订单的，客户马上就能感觉到。当你能够做小订单时，客户也马上就会被吸引过来。”任明星说。
2005年，美度公司的订单量日益增多。在一片大好形势下，敏感的任明星察觉到外贸行业开始呈现下滑趋势，利润空间也在逐渐缩小。同时，在做出专注于多款小批量订单的决策后，需要向客户提供数量庞大的款式打样，如果单纯依靠外包来运作，肯定难以让客户完全满意。
“要在看出趋势苗头的时候，就着手转型。”任明星说。
2006年，任明星从外贸转型做实业，投资建设生产工厂，并依托自家的工厂，把产品开发、产能控制、质量管控等都提升到了一个更高的档次。同时，由于可以直接采购面辅料，有了更多的利润空间，就能直接让利给客户。由此，美度公司的订单量一发不可收拾，工厂的产能一度处于紧张的状态。
专注于多款小批量订单生产，同时也促使美度寻求更适合自身的细分领域市场。在和国外运动品牌的合作中，任明星发现，球队服定制是个看着不显眼但实际上很有前景的市场。在欧美，体育文化发展是全民的并且是成熟的，各个俱乐部赛队的球迷粉丝，在观看其追捧的赛队比赛时，都以穿着赛队的球队服为荣。以澳洲市场来看，整体两千多万的人口，其所采购的球队服就能做到两三百万美金。这只是一个运动门类的一个服装品牌的数字。相较澳洲两千多万的人口，中国沿海地区的人口就有四五亿，任明星认为其未来的发展空间是极其广阔的。随着全球及中国体育事业的发展，各种运动各种职业球队和业余球队需求巨大，是未来的好生意。
为此，美度又另设立了一个专注定制球队服的工厂，从日本引进全套数码印花个性定制设备，同时引进专业人才，从而建立起全流程的球队服个性定制工厂。
2007年，美度公司开始承接国外客户的球队服定制业务。个性化定制订单的流程与生产线和普通的外贸订单完全不同，相当于一个全新的领域，团队也在不断的受挫和学习中摸索前进。在此后的四年里，美度一直处于不断亏损和持续投入之中，也曾有几次濒临放弃这块业务。2011年底，美度的球队服定制业务终于实现盈利，并进入良性循环，生产效率也得到了不断提升。 回顾这段经历，任明星总结到，当时之所以没有能够盈利，是因为工厂的柔性生产线没有做好。柔性生产概念 （Flexible Manufacturing System），由英国莫林公司最早正式提出，并在1965年取得发明专利。柔性生产包括了生产设备柔性、批量柔性、工艺柔性、工序柔性、扩展柔性、运行柔性等各方面。就美度所承接的定制业务而言，就是将多款小批量的球队服的定制需求，根据各个订单中的面料、工艺、流程、颜色等共性的部分进行拆解组合，形成在局部生产流程中的规模化，从而提升生产效率，最后再将生产成品进行分类，形成多款小批量的订单结果。这是一个极其复杂又需要精确控制的生产流程。在服装定制订单量还比较少的阶段，柔性生产的效率也很难体现出来。随着订单量的增长，一旦达到了生产规模的临界值，柔性生产中就会出现很多规模化生产的情况，生产损耗也立刻下降，经济效益即刻呈现出来。任明星表示，一旦突破了规模的临界点，球队服定制的利润是非常好的。
转型内销
2012年，任明星做出了一个大胆的决定：开拓国内服装定制市场。
“在国内，相当多的外贸商转型做内销，最后能生存下来的并不多见。管理方式和思想意识都要转变，挑战很大。”任明星说。外贸和内销是两个完全不同的模式，外贸是拿订单然后投入备料生产，而内销是什么都还看不到，就要源源不断投入，从前端到后端，从设计到供应链，从品牌到营销，都要做出快速反应。任明星坦言当时的压力很大，他把美度的外贸业务交给合伙人打理，自己则集中全部精力转向内销。
为何要苦心转向内销市场？“美度实际上做的是ODM，即为国外品牌进行服装开发与生产，品牌是人家的，定价权是人家的，ODM做得再好，也还是价值链最低端的那部分。”任明星说。
将目光转向国内服装定制市场后，任明星做了大量的市场调研。调研显示，国内的服装定制品牌尚不成熟，更没有哪个公司或品牌专门生产球队服，只在淘宝上有个别店铺小打小闹做少量生产，因此，国内的服装定制领域是一片蓝海市场。任明星和他的团队认为，公司开展内贸服装定制业务，符合国内的个性化消费趋势，且国内运动热潮渐起，跑步、骑行、爬山等运动项目很受民众欢迎，因此可以先从运动服定制入手，特别是团队熟悉的球队服定制，在这块业务成熟后，再以最迅猛的速度，切入到更为广阔的休闲服装定制领域。
基于这种考虑，任明星成立了我奇网络科技公司，模式是将定制与互联网结合，不做实体店，同时创立运动定制“美斯途”和休闲定制“DOESNT”品牌，专注国内服装定制市场。他从2013年开始着力于市场营销团队的建设，为此专门聘请了一位CEO，完全按照品牌公司的做法进行管理，在球队服定制上推动圈子营销，在休闲服装定制方面则进行大规模的社会化营销。
凭借个性化定制和快速反应，“美斯途”的订单稳定增长，2014年成为全国大学生运动会的指定运动服品牌，还成为上海市业余足球市场的球队服的头号品牌。2015年，“美斯途”立足上海，走向全国。在休闲服装定制生产流程中，任明星认为，还有很多技术瓶颈尚待解决，放眼全行业，也没有哪家对休闲定制应付自如。“DOESNT”品牌也尚在摸索过程中。
无论是球队服定制还是休闲服定制，都是典型的C2B过程，生产端和消费端通过互联网实现连接和沟通。消费者告诉生产企业其个性化的需求是什么，企业通过信息化手段搜集消费者需求信息，对订单进行集中分析，并形成生产计划，完成生产后，直接发送给消费者，这个全过程是高度信息化的。在与消费者的信息交互方面，我奇公司进行了大量的尝试。公司曾试图通过天猫店铺与消费者进行沟通，发现只通过阿里旺旺的文字沟通，无法实现消费者对款式和图案的需求表达;也曾通过PC端的网站与消费者进行沟通，而这样的沟通常常不能很及时，消费者的定制需求是促发性的，商家需要知道用户的需求场景是什么，如果不能使用户随时随地实现需求表达，将导致消费者的流失。最终，任明星决定通过开发移动互联网终端App，实现消费者与企业的有效交互沟通，同时还能满足消费者个性需求创意中的特效表达。
系统与人才
过去，服装生产都是通过专职人员跟单进行控制，而在专注多款少量和个性定制的美度和我奇，每个月都有800-1000个订单，总量更是达到了数万件衣服。传统的人工跟单显然已无法满足这个生产需求。在公司解决了最初的生存问题后，任明星就非常注重生产系统的开发与建设，并且着力于相应的团队和人才的打造与培养。
2006年，美度开发了一套简单的跟单系统，2007年，又开发了订单预测系统，即通过订单的历史数据，结合当下的开发状况，对未来一年的订单趋势和数量进行预估，基本做到与未来80%以上的符合。在此基础上，2008年任明星聘请一家香港公司开发了一套正规的ERP系统。近期，美度又开始了新的ERP系统的开发，使系统更加智能化、人性化和移动化。
与此同时，在生产管理方面，公司还开发了产能计划系统，即订单生产的产能分配系统。通过该系统，公司管理人员就可以提前掌握未来的产能状况，哪里的产能会严重不足，哪里的产能会过度闲置，都可以进行及时调整。至最后的排单系统，就可以对具体到每周的每个订单所处的流程状况进行精确管理，并对相应问题产生的原因和状况，及时分析和解决。
此外，在工厂建设之初，任明星就引进了全球通用的IE工业工程技术系统，IE将全球制造业的生产流程中的成本与效率进行有效的量化，并制定了统一的标准。任明星认为，引进IE系统，对于公司吸收和培养生产管理人才，对于生产过程中的数据进行量化管理，对于降低损耗以及提高单位成本产出，都起到了非常重要的作用。
生产流程与标准的完善，使美度能够将多款少量服装的生产损耗控制在1%-1.5%之间，而一般的小定单服装生产企业的损耗通常都在5%-10%之间。球队服定制服装因为每件衣服都是不一样的，所以生产中不加任何损耗，如果服装质量出现问题，就只能为客户重新制作一件，即便如此，美度和我奇的球队服定制生产的损耗也能控制在2%以内。 任明星表示，这就是精细化管理的结果。从公司创立之初，他就带领团队自行摸索精细化管理建设。在公司每月的经营管理会议上，主要管理人员会对各个部门的工作进行量化评估，分析各种上升与下降趋势的原因。各个部门工作状况的监控，都是以对相应考核点的数据采集与分析为基础，并不断进行完善与提升，实现数据监控的科学管理。此外，公司每月都会召开财务会议，通过对公司经营中的所有财务数据、毛利、纯利、成本等多方面数据分析，使公司股东对公司的财务状况做到有效而精确的掌握。
“不能只依靠老板的脑袋来管理公司，而是要通过精确的数据来实现科学管理，因为这样的数据管理会呈现更加细致与精确的发展态势，并且让公司管理层更好地预警未来运营中的风险与困难。”任明星说。
有了科学的管理系统，还需要通过对团队的培养与建设，才能最终发挥效果。
一方面，任明星在团队架构上花了很大的心思。这些年，在他的两家公司里，员工的运营费用成本/总件数，即单件运营费用在下降，即同等数量的人，掌握订单越来越多。“这是一个动态优化的过程，”任明星解释说，要找到方法把总的人力成本控制到最低，可以找8个高手，配20个菜鸟，也可以找20个高手，配8个菜鸟，不同的业务单元排列组合也不同。同时，不同的组合也会对员工的工作效率和满意度造成影响。“我们对员工的工作负荷、公平问题以及员工情绪都有持续跟踪，不断优化，所以我们的离职率很低。”任明星说。
同时，任明星在公司中推崇诚实守信的做事原则，并通过每月经营管理会议、每周的工作例会以及每一个新进员工的入职培训来宣传推行这样的公司文化。例如，公司与供应商和所有主管及重要岗位的员工都签订了阳光协议，严格禁止商业贿赂以及请客送礼。这样的企业文化内化为公司员工的实际行动，最终也让客户受到感染。这些对于公司员工的职业操守的培养，让美度能够健康发展以战胜各种危机和挑战。
2008年，受全球金融风暴的影响，公司的一个大客户破产，美度公司损失了1000万货款。当时，公司的供应商与客户都伸出援手，减缓了公司的账期压力;公司内部的管理人员一个都没有离开，共渡难关。由此，美度在不到一年的时间里就恢复了元气，还有余力买了个新厂房。
公司抵制家族化倾向，而对于广大员工，则营建家庭化的氛围，实行人性化管理。这也使得任明星打造出一支紧密团结、心甘情愿不计个人得失为企业付出的团队。提到这里，任明星说他特别为他的团队感到自豪。2009年，工厂从上海南翔搬迁到江苏太仓，没有一个工厂主管流失，都随着搬迁到了新工厂，从而保证了美度的流程标准以及执行力平稳过渡，公司得以继续健康快速发展。
对于未来发展，任明星激情满怀。他认为，美度公司和我奇公司未来都要走工业4.0的道路，即实现工厂、设备、生产资料和人通过网络技术达到高度联结，形成自组织的生产，最终实现工业化与信息化的深度融合。具体而言，美度和我奇将追求高度信息化、自动化和灵活性的生产流程，通过在各个环节植入用户参与界面，针对不同的客户及产品进行不同的设计、采购、生产规划、加工及物流配送，最终实现个性化的单件定制生产。
志贺：特约资深撰稿人
回顾十二年的创业历程，任明星的心得是，对战略的把握要“不走寻常路”，在细分领域做精做细，是大势所趋。“创业没有捷径可走，不要去赚最容易赚的钱，用心打造差异化，持续为用户创造价值，才是致胜之道。”
外贸突围
大学毕业后，任明星曾经在全球成衣业巨头公司工作，从基层做到了中层管理人员。2004年，他看准形势，联络了两位志同道合的朋友，毅然投身服装外贸领域，创立美度。创业不是浪漫的事，而是艰苦的付出。任明星和他的伙伴完全从零开始，通过多种途径寻找客户，因为要应对来自全球各地的客户，24小时全天候工作就成了家常便饭。那时，他们也请不起人，就自己承担了外贸业务的全部流程，负责包括开发、生产、进出口、验货、收款等所有环节。“没有订单是煎熬，有订单也是煎熬。”任明星回忆道。直到2004年年末，还是在有一单没一单的状态下徘徊，通过批发一些衣服才赚了点过节费。
创业初期的艰难局面，促使任明星和他的伙伴思考以怎样的策略寻求突破。在和海外客户打交道的过程中，他们发现，外商非常注重诚信，公司负责人的言行是否一致，能否按期交付品质过硬的产品等等这些，都会对吸引和稳定客户产生至关重要的影响。因此，任明星把“与客户诚信分享、和谐共处”确立为团队的行事准则。例如，对待客户，要做到任何事情都有准确的时间节点回复，如不能回复，也要向客户及时说明;要对业务了如指掌，虽与海外客户相距甚远，但是要让客户感觉像是在与楼下的公司做生意，这才能使客户对合作充满信心。
就这样，美度从第一个小客户开始培养，在点滴细节中影响与感染客户，在创业的第二年，公司的客户数量就开始迅速增长。有一个海外客户，甚至放弃了与香港利丰集团的合作，成为美度的战略伙伴。依托这样的服务水准，以及此后对业务方向的准确把握，自2005年以来，美度公司保持了每年25%-30%的稳定增长。
最初，美度公司的客户主要有两种：一种以家乐福为代表，订单批量大，一个订单往往就是一两万件，毛利率稳定在15%左右，这样的订单容易操作，做起来比较开心;另一种以海外的品牌代理商为代表，订单批量小，一般是三五百件，且订单要求繁多，颜色、绣花、印花、珠片等等，操作起来非常繁琐，但毛利率很高，一些订单的毛利甚至可以达到50%左右。初期任明星重视订单批量大的客户，但一个偶然的机会，朋友介绍了一个来自新西兰的代理商，手中有很多“多款小批量”的订单客户，他发现只要对客户的服务品质有保障，产品的开发能力强，客户就会非常愿意合作，忠诚度也很高，且对价格不敏感。相比之下，大批量订单的客户则不断压价，不断更换供应商，忠诚度很低。
此外，多款小批量订单总额小，一旦出现问题，赔偿金额也能承受;大批量订单总额高，很容易导致血本无归。同时，大批量订单的技术门槛低，绝大多数服装加工厂都可以生产，多款小批量订单技术要求高且繁琐，供应链整合很困难，只有极少数的厂家愿意承接，因此行业内的竞争对手很少。
任明星当时判断，人们的需求将日渐多元化，千篇一律的状态难以持续。综合权衡后，他做出决定，专注于行业巨头不想做、不能做的细分市场，即专注于多款小批量订单，努力打造自身的核心竞争力。公司从此集中全力发展这项业务，也不再承接大客户的订单。任明星带领团队奔赴欧美，专门寻找这类客户。当时，美度公司参加的各场展会上，展示的也是其多款式多工艺的服装供货能力，吸引了大量的海外客户洽谈合作。“做大订单的供应商是不适应小订单的，客户马上就能感觉到。当你能够做小订单时，客户也马上就会被吸引过来。”任明星说。
2005年，美度公司的订单量日益增多。在一片大好形势下，敏感的任明星察觉到外贸行业开始呈现下滑趋势，利润空间也在逐渐缩小。同时，在做出专注于多款小批量订单的决策后，需要向客户提供数量庞大的款式打样，如果单纯依靠外包来运作，肯定难以让客户完全满意。
“要在看出趋势苗头的时候，就着手转型。”任明星说。
2006年，任明星从外贸转型做实业，投资建设生产工厂，并依托自家的工厂，把产品开发、产能控制、质量管控等都提升到了一个更高的档次。同时，由于可以直接采购面辅料，有了更多的利润空间，就能直接让利给客户。由此，美度公司的订单量一发不可收拾，工厂的产能一度处于紧张的状态。
专注于多款小批量订单生产，同时也促使美度寻求更适合自身的细分领域市场。在和国外运动品牌的合作中，任明星发现，球队服定制是个看着不显眼但实际上很有前景的市场。在欧美，体育文化发展是全民的并且是成熟的，各个俱乐部赛队的球迷粉丝，在观看其追捧的赛队比赛时，都以穿着赛队的球队服为荣。以澳洲市场来看，整体两千多万的人口，其所采购的球队服就能做到两三百万美金。这只是一个运动门类的一个服装品牌的数字。相较澳洲两千多万的人口，中国沿海地区的人口就有四五亿，任明星认为其未来的发展空间是极其广阔的。随着全球及中国体育事业的发展，各种运动各种职业球队和业余球队需求巨大，是未来的好生意。
为此，美度又另设立了一个专注定制球队服的工厂，从日本引进全套数码印花个性定制设备，同时引进专业人才，从而建立起全流程的球队服个性定制工厂。
2007年，美度公司开始承接国外客户的球队服定制业务。个性化定制订单的流程与生产线和普通的外贸订单完全不同，相当于一个全新的领域，团队也在不断的受挫和学习中摸索前进。在此后的四年里，美度一直处于不断亏损和持续投入之中，也曾有几次濒临放弃这块业务。2011年底，美度的球队服定制业务终于实现盈利，并进入良性循环，生产效率也得到了不断提升。 回顾这段经历，任明星总结到，当时之所以没有能够盈利，是因为工厂的柔性生产线没有做好。柔性生产概念 （Flexible Manufacturing System），由英国莫林公司最早正式提出，并在1965年取得发明专利。柔性生产包括了生产设备柔性、批量柔性、工艺柔性、工序柔性、扩展柔性、运行柔性等各方面。就美度所承接的定制业务而言，就是将多款小批量的球队服的定制需求，根据各个订单中的面料、工艺、流程、颜色等共性的部分进行拆解组合，形成在局部生产流程中的规模化，从而提升生产效率，最后再将生产成品进行分类，形成多款小批量的订单结果。这是一个极其复杂又需要精确控制的生产流程。在服装定制订单量还比较少的阶段，柔性生产的效率也很难体现出来。随着订单量的增长，一旦达到了生产规模的临界值，柔性生产中就会出现很多规模化生产的情况，生产损耗也立刻下降，经济效益即刻呈现出来。任明星表示，一旦突破了规模的临界点，球队服定制的利润是非常好的。
转型内销
2012年，任明星做出了一个大胆的决定：开拓国内服装定制市场。
“在国内，相当多的外贸商转型做内销，最后能生存下来的并不多见。管理方式和思想意识都要转变，挑战很大。”任明星说。外贸和内销是两个完全不同的模式，外贸是拿订单然后投入备料生产，而内销是什么都还看不到，就要源源不断投入，从前端到后端，从设计到供应链，从品牌到营销，都要做出快速反应。任明星坦言当时的压力很大，他把美度的外贸业务交给合伙人打理，自己则集中全部精力转向内销。
为何要苦心转向内销市场？“美度实际上做的是ODM，即为国外品牌进行服装开发与生产，品牌是人家的，定价权是人家的，ODM做得再好，也还是价值链最低端的那部分。”任明星说。
将目光转向国内服装定制市场后，任明星做了大量的市场调研。调研显示，国内的服装定制品牌尚不成熟，更没有哪个公司或品牌专门生产球队服，只在淘宝上有个别店铺小打小闹做少量生产，因此，国内的服装定制领域是一片蓝海市场。任明星和他的团队认为，公司开展内贸服装定制业务，符合国内的个性化消费趋势，且国内运动热潮渐起，跑步、骑行、爬山等运动项目很受民众欢迎，因此可以先从运动服定制入手，特别是团队熟悉的球队服定制，在这块业务成熟后，再以最迅猛的速度，切入到更为广阔的休闲服装定制领域。
基于这种考虑，任明星成立了我奇网络科技公司，模式是将定制与互联网结合，不做实体店，同时创立运动定制“美斯途”和休闲定制“DOESNT”品牌，专注国内服装定制市场。他从2013年开始着力于市场营销团队的建设，为此专门聘请了一位CEO，完全按照品牌公司的做法进行管理，在球队服定制上推动圈子营销，在休闲服装定制方面则进行大规模的社会化营销。
凭借个性化定制和快速反应，“美斯途”的订单稳定增长，2014年成为全国大学生运动会的指定运动服品牌，还成为上海市业余足球市场的球队服的头号品牌。2015年，“美斯途”立足上海，走向全国。在休闲服装定制生产流程中，任明星认为，还有很多技术瓶颈尚待解决，放眼全行业，也没有哪家对休闲定制应付自如。“DOESNT”品牌也尚在摸索过程中。
无论是球队服定制还是休闲服定制，都是典型的C2B过程，生产端和消费端通过互联网实现连接和沟通。消费者告诉生产企业其个性化的需求是什么，企业通过信息化手段搜集消费者需求信息，对订单进行集中分析，并形成生产计划，完成生产后，直接发送给消费者，这个全过程是高度信息化的。在与消费者的信息交互方面，我奇公司进行了大量的尝试。公司曾试图通过天猫店铺与消费者进行沟通，发现只通过阿里旺旺的文字沟通，无法实现消费者对款式和图案的需求表达;也曾通过PC端的网站与消费者进行沟通，而这样的沟通常常不能很及时，消费者的定制需求是促发性的，商家需要知道用户的需求场景是什么，如果不能使用户随时随地实现需求表达，将导致消费者的流失。最终，任明星决定通过开发移动互联网终端App，实现消费者与企业的有效交互沟通，同时还能满足消费者个性需求创意中的特效表达。
系统与人才
过去，服装生产都是通过专职人员跟单进行控制，而在专注多款少量和个性定制的美度和我奇，每个月都有800-1000个订单，总量更是达到了数万件衣服。传统的人工跟单显然已无法满足这个生产需求。在公司解决了最初的生存问题后，任明星就非常注重生产系统的开发与建设，并且着力于相应的团队和人才的打造与培养。
2006年，美度开发了一套简单的跟单系统，2007年，又开发了订单预测系统，即通过订单的历史数据，结合当下的开发状况，对未来一年的订单趋势和数量进行预估，基本做到与未来80%以上的符合。在此基础上，2008年任明星聘请一家香港公司开发了一套正规的ERP系统。近期，美度又开始了新的ERP系统的开发，使系统更加智能化、人性化和移动化。
与此同时，在生产管理方面，公司还开发了产能计划系统，即订单生产的产能分配系统。通过该系统，公司管理人员就可以提前掌握未来的产能状况，哪里的产能会严重不足，哪里的产能会过度闲置，都可以进行及时调整。至最后的排单系统，就可以对具体到每周的每个订单所处的流程状况进行精确管理，并对相应问题产生的原因和状况，及时分析和解决。
此外，在工厂建设之初，任明星就引进了全球通用的IE工业工程技术系统，IE将全球制造业的生产流程中的成本与效率进行有效的量化，并制定了统一的标准。任明星认为，引进IE系统，对于公司吸收和培养生产管理人才，对于生产过程中的数据进行量化管理，对于降低损耗以及提高单位成本产出，都起到了非常重要的作用。
生产流程与标准的完善，使美度能够将多款少量服装的生产损耗控制在1%-1.5%之间，而一般的小定单服装生产企业的损耗通常都在5%-10%之间。球队服定制服装因为每件衣服都是不一样的，所以生产中不加任何损耗，如果服装质量出现问题，就只能为客户重新制作一件，即便如此，美度和我奇的球队服定制生产的损耗也能控制在2%以内。 任明星表示，这就是精细化管理的结果。从公司创立之初，他就带领团队自行摸索精细化管理建设。在公司每月的经营管理会议上，主要管理人员会对各个部门的工作进行量化评估，分析各种上升与下降趋势的原因。各个部门工作状况的监控，都是以对相应考核点的数据采集与分析为基础，并不断进行完善与提升，实现数据监控的科学管理。此外，公司每月都会召开财务会议，通过对公司经营中的所有财务数据、毛利、纯利、成本等多方面数据分析，使公司股东对公司的财务状况做到有效而精确的掌握。
“不能只依靠老板的脑袋来管理公司，而是要通过精确的数据来实现科学管理，因为这样的数据管理会呈现更加细致与精确的发展态势，并且让公司管理层更好地预警未来运营中的风险与困难。”任明星说。
有了科学的管理系统，还需要通过对团队的培养与建设，才能最终发挥效果。
一方面，任明星在团队架构上花了很大的心思。这些年，在他的两家公司里，员工的运营费用成本/总件数，即单件运营费用在下降，即同等数量的人，掌握订单越来越多。“这是一个动态优化的过程，”任明星解释说，要找到方法把总的人力成本控制到最低，可以找8个高手，配20个菜鸟，也可以找20个高手，配8个菜鸟，不同的业务单元排列组合也不同。同时，不同的组合也会对员工的工作效率和满意度造成影响。“我们对员工的工作负荷、公平问题以及员工情绪都有持续跟踪，不断优化，所以我们的离职率很低。”任明星说。
同时，任明星在公司中推崇诚实守信的做事原则，并通过每月经营管理会议、每周的工作例会以及每一个新进员工的入职培训来宣传推行这样的公司文化。例如，公司与供应商和所有主管及重要岗位的员工都签订了阳光协议，严格禁止商业贿赂以及请客送礼。这样的企业文化内化为公司员工的实际行动，最终也让客户受到感染。这些对于公司员工的职业操守的培养，让美度能够健康发展以战胜各种危机和挑战。
2008年，受全球金融风暴的影响，公司的一个大客户破产，美度公司损失了1000万货款。当时，公司的供应商与客户都伸出援手，减缓了公司的账期压力;公司内部的管理人员一个都没有离开，共渡难关。由此，美度在不到一年的时间里就恢复了元气，还有余力买了个新厂房。
公司抵制家族化倾向，而对于广大员工，则营建家庭化的氛围，实行人性化管理。这也使得任明星打造出一支紧密团结、心甘情愿不计个人得失为企业付出的团队。提到这里，任明星说他特别为他的团队感到自豪。2009年，工厂从上海南翔搬迁到江苏太仓，没有一个工厂主管流失，都随着搬迁到了新工厂，从而保证了美度的流程标准以及执行力平稳过渡，公司得以继续健康快速发展。
对于未来发展，任明星激情满怀。他认为，美度公司和我奇公司未来都要走工业4.0的道路，即实现工厂、设备、生产资料和人通过网络技术达到高度联结，形成自组织的生产，最终实现工业化与信息化的深度融合。具体而言，美度和我奇将追求高度信息化、自动化和灵活性的生产流程，通过在各个环节植入用户参与界面，针对不同的客户及产品进行不同的设计、采购、生产规划、加工及物流配送，最终实现个性化的单件定制生产。
志贺：特约资深撰稿人