中国企业缺乏管理跨国企业的经验，尤其是如何
　　整合并购企业，这是并购过程中最关键的一步。
　　
　　虽然联想与海尔的国际化之路依然在被人诟病，但毫无疑问，中国企业已经意识到迈开脚步走出国门的必要性，并且，也具备了这个实力。
　　尽管其中许多中国企业家还无法完全逾越语言和文化差异的障碍，也没有运作跨国企业的经验，但这不能阻挡他们参与世界经济和分享国际利益的雄心壮志。不过，全球企业强手如林，中国企业在海外扩张之路上所面临的困难、如何解决这些困难以及发展趋势等问题，都有待我们进行思考。
　　
　　必须抛弃老套路
　　
　　麦肯锡最近发表了一组关于中国企业海外并购情况的统计数据：从2003年到2007年中国以及在境外收购的复合年增长率高达80%左右。过去收购的海外企业大多集中在亚洲，而现在已经扩展到世界各地。并购的重点行业在能源和矿产方面，按成交额来看，占据总并购的一半以上。其次是金融服务业、机械制造业、运输业和食品业。到目前为止，上市的国有企业在跨国并购上走在最前列，而国家财富基金、非上市国有企业及私营企业只占很小一部分。并购的目的多种多样，半数以上是为了获取更多能源及原材料，有一些则为了在海外拓展新市场、提高公司运营能力、获取海外品牌及先进技术等。
　　但如果把中国大陆企业与印度、韩国、中国台湾的企业相比较，则全球化进程远远落后于它们。例如：中国和印度的前100名企业调查，从1995 到2007年，中国只有17家企业进行海外并购，其中6家并购3次以上。而印度企业进行海外并购的数量达到31家，其中18家并购3次以上……阻碍中国企业在海外拓展业务的主要因素是：缺乏在海外并购的经验和对当地市场较为陌生，以及无法完全适应西方国家的商业运作规则，使得不少欲向海外市场一展身手的中国企业望而却步。
　　中国企业在海外并购中并不乏大手笔，但其资本运作意识与手段却略显老套，简单的“要什么买什么”的老套思路，已经明显滞后于中国经济的发展速度，被印度等国家甩在了身后。
　　
　　破茧之道
　　
　　但中国企业的海外并购之路毕竟方兴未艾，其发展潜力与可能爆发出来的能量不容忽视。倘若能够借鉴国际一流企业的先进意识与经验，则腾飞之时指日可待。
　　首先，必须克服“西方企业无法超越”的误解。
　　这种误解说明中国企业对西方市场不了解，导致了没必要的畏惧。这个问题可以通过很多方法来解决：建立海外企业并购指导手册；学习了解目标市场包括当地的经济、政策环境；结合本身企业的特点和发展战略，慎重选择目标企业并建立起详细的数据库；进行并购时选择一个对跨国兼并有丰富经验和知识的公司合作等。一部分中国企业在并购前并没有仔细评估兼并能给联合公司带来多大的利益或者损失，以及对于单个公司而言的好处在哪里，加上对并购风险的估计不足，结果很多中国企业付出了高出企业实际价值的价格，直接影响到投资回报率。要避免高价错误，并购前期要准备充足。西方企业在并购前通常会进行一系列的商业、财务、政策、税收、环境等审查，以帮助自己真正了解目标企业的实际价值。如果并购的企业本身存在很多问题，或者并不是当地知名的品牌，那么对于此企业最直接的一种方式是报几种不同的价格，最后定价取决于目标公司今后的业绩。
　　其次，尽可能适应西方商业运作规则。
　　适应西方商业运作则需要中国企业调整原有的思维方式，以一种开放自由的心态来陶冶自我的商道哲学。中国企业的管理方式偏向于家长模式，等级制度很明显。一般是上层管理者负责做决定，下属只是充当服从者的角色。而西方的企业则更多放权给员工，充分发挥他们的主观能动性。一个见微知著的有趣现象是，在中国的企业里下属称呼上司习惯性地会加上其职务，而在西方企业里无论职务大小都是直呼其名。另外中国企业员工可能对于在周末开会习以为常，但是在西方企业里，尤其是欧洲，这是很不正常的。因为西方的员工认为工作只是生活的一部分而不是全部。再有中国企业里复杂的人事关系往往会消耗员工很多时间和精力，而在西方企业就相对要简单得多，同事之间只是纯粹的工作关系，不会牵涉到生活里。这样相处起来简单容易，无疑便提高了员工之间的信任度和生产效率。这些诸如此类看似微妙的差别却是影响中国企业能否在海外成功的要素之一。中国管理者需要清楚认识到个中的不同并相应调整自身的商道哲学。
　　
　　至关重要的整合关
　　
　　中国企业缺乏管理跨国企业的经验，尤其是如何整合并购企业，这是并购过程中最为关键的一步。这个过程大抵可以分为三个步骤：
　　一是前期的接触了解。双方在这个阶段一般都比较友好，甚至彼此有相见恨晚的感觉。此时中国企业家还会比较委婉含蓄，但这未必是好事。在遇到某些疑虑时因为顾及“面子”，不直接开门见山地找答案，为今后的合作埋下隐患。
　　二是在整合企业阶段，中国企业家们因为自己缺乏管理海外企业的经验，便高薪聘请原来或当地员工来管理企业。但这往往不如预期好。因为西方员工更善于判断企业的未来前景，良禽择木而栖是人的秉性，他们想知道新的中国股东会有哪些高招来促进企业发展。而保留原有的领导班子，给出的信号是“一切照旧”，这对于企业的转型没有好处，也无助于中国企业学习西方企业的先进管理经验。这点可以向海外的私募公司学习：每次并购后，他们都会安排一些自己的人员到公司的管理层里以加强监控。这些人员都有丰富的管理和整合经验。
　　三是建立一个稳固的整合管理体系，即跨国企业管理。这是并购过程中最为漫长和困难的一步，因为要实现真正把中国成本优势和海外品牌优势发挥到最大化，需要中国企业从根本上改变原有的管理理念和商业运作模式，站在一个国际的高度来看待企业的发展。
　　最后，想要成功完成企业整合与转型，人才当然不可或缺。他们是企业之间的连接者和润滑剂。可是中国企业目前十分缺乏这类高素质具有国际眼光的人才，而如果中国企业不走出去，在国际舞台上展示自己又无法吸引这种人才。所以中国企业只有通过小心翼翼的海外扩张过程慢慢培养和积累人才库，并且放权给他们，做到用人不疑，疑人不用。
　　诚然，中国企业海外扩张之路漫长而艰辛，这与国内的框架和文化等局限有很大的关系，但中国企业家从来不失去信心和勇气，并且在不断地进步。相信今后进行并购的将不仅是国有大型企业，并购行业也不仅是能源矿产，人们会看到一些中小型私有企业走出国门向各个不同的行业挑战。三十年的经济改革，让世界改变了中国，不远的将来，也会让中国改变世界。管理
　　（本文作者单位系荷兰国际银行）
　　责任编辑：纪 亮