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在改革开放的大潮中,一家有着60余年历史的国有企业,从奄奄一息“变身”为拥有百余家门店、横跨十几个行业的零售巨头。它就是重庆商社。重庆商社之所以能够成就一部传奇,或许是因为答对了三道题——
选择题,体改“手术”决生死
2003年,当原重庆一商局副局长邝正平接任商社集团董事长时,重庆商业正处于“大洗牌前夜”。
“国企萎缩,外企强势,民企后来居上。”回忆起七年前的情形,邝正平仍抑制不住内心的起伏。
1996年12月26日,在市交电公司、化工公司、五金公司的基础上,加上新成立的新世纪百货公司,重庆诞生了国字号中最年轻的商业企业——重庆商社集团。几个老国企抱团,既有打造重庆跨行业大型商贸流通企业的雄心壮举,更多的则是无奈的选择。
负债率最高时达到98%,呆坏账总额达到3.2亿元。继续挣扎还是放弃,这道选择题,摆在企业决策者的案头。
“凡是大面積存在的问题,凡是久拖未决的问题,都要从体制、机制上找原因。”时任市委常委、常务副市长黄奇帆的话让他找到了破题的方向。
当时,在商社下属19个企业中,只有新世纪百货是盈利的。这个现象引起了商社领导层的重视。
其中有个制度安排也许能解答疑问:新世纪百货的管理层及骨干曾拥有29.2%的股份。
凡墙皆是门。邝正平知道,重新唤起商社员工赢的意识和斗志是最重要的。
“手术”由此下刀——推行全面预算管理、绩效考核、会计下派制、信息化管理和风险管理,月月考核、季季核算,让每个员工都感受到压力,又获得动力。
同时,他还推出了一系列“止血”措施,如通过公开招聘,让大批有才干的员工脱颖而出。
但这些还远远不够。商社产权制度改革的思路逐渐明晰:整个集团将改造为资本控股型集团公司,在理顺“母子”关系基础上,逐步对下属公司进行股份制改造,实现投资主体多元化。
体改之剑,让这家在死亡线上挣扎的老牌国企看到了曙光。
合并题,砍掉枝蔓守“主场”
“商社就像是一位刚被救活的病人,现在只不过是从手术室移到了重症监护室。”邝正平比喻说,重返战场的商社需要的不仅仅是整饬后遗症,更需要组建新的“动力系统”。
事实上,在商社埋头苦练内功的时候,恰是中国零售业风云变幻的时期。2003年,由上海一百、华联、友谊、物资总公司等四家商业、流通企业联合重组成立了上海百联集团。受此启发,重庆商社决定结束本土商贸企业分散竞争的态势,组建商贸航母。
2004年,商社完成对重百的重组,西部第一商业集团与第一上市商业公司的结合,让商社展开了翅膀。
重组后的商社,旗下包括百货、超市、电器、汽车等14家公司,成为一艘名副其实的商业航母。
有资料表明,中国的企业平均寿命不到五年。一些企业成规模后就进行多元化扩张,直至死亡。商社靠什么破这个“魔咒”?
“反观世界知名企业,百年老字号往往都选择单一化、专业化。”重庆商社的领导层洞察到这样的规律,一个企业专注于一个行业做到顶端已是不易,要想多行业同时做到第一,几率几乎为零。
在做大与做强间,商社选择了后者。
商社化工的变化,最能显示商社的“减法”战略。商社化工曾开发了几百个品种,但销售收入非常少,商社果断斩除业绩不好的品种和渠道商,仅保留十余个品种,如今已做到15亿多元的规模。
这样的思路也体现在区域扩张上。
在完善信息系统、强化物流建设时,看重“规模效应”的商社并未轻易向异地跨越,而是坚守“重庆主场”。
不熟的生意不做,夯实本土,结果让人惊艳:13年间,商社利润增长了1600倍。
证明题,“羊”如何进化为“狼”
“商社要来了!”在一些重庆零售业同行眼中,“狼来了”故事的主角是商社这匹“本土狼”,而非家乐福、沃尔玛之类的“国际狼”。
事实上,这匹“狼”几年前还是一只名副其实的“羊”。
随着中国零售业全面洞开,重庆作为第一批试点城市,跃入跨国商业巨头们的眼球。2005年左右,沃尔玛、易初莲花、美美等巨头纷纷登陆重庆,而此前已经进入重庆的家乐福、麦德龙等也加快了扩张步伐。
“在对外开放最早、最彻底的流通领域,谁也无法在保护中成长。”邝正平说。
当时,中国国有商业可谓哀鸿遍地。当年与商社一起闯天下的“兄弟们”大多陷入困境——在郑州,曾在全国独领风骚的郑百、亚细亚等“商业帝国”走向崩溃;在长沙,历经半个多世纪的中山集团黯然关门;在哈尔滨,有着100多年历史的秋林商场处于退市边缘;在上海,家乐福开出第二家分店时,方圆五公里之内,三家国有商业企业相继破产……“国外零售巨头长驱直入,可能使我们的国有商业基本垮台。”这是著名经济学家魏杰当时的判断。
在一派乱象中,重庆商社恰似一个异类——在与跨国巨头贴身肉搏中,不仅未落下风,反而日渐强壮。
扬己之长,正是商社集团的立身之本。“作为本地企业,我们知道本地市民需要什么,有一种天然的亲近感。”邝正平一语道破玄机。
但这并不是成功的唯一因素。在重庆商社的领导层看来,商社从“羊”变为“狼”的过程,就是与狼共舞、不断学习创新的过程。
比如,以前网点开发全凭“拍脑壳”决定,看到哪里人多就想当然认为生意肯定好,“狼来了”后才知道,原来别人新开一个店要考察区域市场环境、人流、居民收入水平等诸多内容,于是,商社有了专门的网点开发办公室。
在与狼共舞中,自己也变成了“狼”。现在,商社跻身“国家队”行列,成为西部唯一受到国家重点扶持的商业企业,还是全国唯一一家零售额占本行政区社会零售总额近10%的商业企业,也是重庆率先进入全国500强的本土企业。
但邝正平并不满足于此。他说,沃尔玛一家的营业额,就是中国商业前100强总额的70倍,和国际巨头相比,商社仍身单力薄。
在他的任务表中,商社未来还有几场硬仗。
首先是在年内将超市、百货和电器三块主营业务打包,推进商社整体上市,进一步放大资本的能量。
纯粹的传统商业经营是没有出路的,就算一年增加一亿元的利润,十年也就十亿元。重庆商社的领导层盘算着,通过上市融资有了钱,商社扩张就不用卖小面似地一个商场一个商场买,可以一个百货公司一个百货公司地买。
另一方面,网络购物的持续高速增长,让商社也跃跃欲试。在实体店发展的同时,网店也将成为商社撬动未来的新支点。
而便利店、精品店、折扣店、免税店、汽车超市等新兴业态,也正进入商社的视野。
这几场硬仗打下来,将重庆商社打造成千亿企业的梦想,或许不难实现。
选择题,体改“手术”决生死
2003年,当原重庆一商局副局长邝正平接任商社集团董事长时,重庆商业正处于“大洗牌前夜”。
“国企萎缩,外企强势,民企后来居上。”回忆起七年前的情形,邝正平仍抑制不住内心的起伏。
1996年12月26日,在市交电公司、化工公司、五金公司的基础上,加上新成立的新世纪百货公司,重庆诞生了国字号中最年轻的商业企业——重庆商社集团。几个老国企抱团,既有打造重庆跨行业大型商贸流通企业的雄心壮举,更多的则是无奈的选择。
负债率最高时达到98%,呆坏账总额达到3.2亿元。继续挣扎还是放弃,这道选择题,摆在企业决策者的案头。
“凡是大面積存在的问题,凡是久拖未决的问题,都要从体制、机制上找原因。”时任市委常委、常务副市长黄奇帆的话让他找到了破题的方向。
当时,在商社下属19个企业中,只有新世纪百货是盈利的。这个现象引起了商社领导层的重视。
其中有个制度安排也许能解答疑问:新世纪百货的管理层及骨干曾拥有29.2%的股份。
凡墙皆是门。邝正平知道,重新唤起商社员工赢的意识和斗志是最重要的。
“手术”由此下刀——推行全面预算管理、绩效考核、会计下派制、信息化管理和风险管理,月月考核、季季核算,让每个员工都感受到压力,又获得动力。
同时,他还推出了一系列“止血”措施,如通过公开招聘,让大批有才干的员工脱颖而出。
但这些还远远不够。商社产权制度改革的思路逐渐明晰:整个集团将改造为资本控股型集团公司,在理顺“母子”关系基础上,逐步对下属公司进行股份制改造,实现投资主体多元化。
体改之剑,让这家在死亡线上挣扎的老牌国企看到了曙光。
合并题,砍掉枝蔓守“主场”
“商社就像是一位刚被救活的病人,现在只不过是从手术室移到了重症监护室。”邝正平比喻说,重返战场的商社需要的不仅仅是整饬后遗症,更需要组建新的“动力系统”。
事实上,在商社埋头苦练内功的时候,恰是中国零售业风云变幻的时期。2003年,由上海一百、华联、友谊、物资总公司等四家商业、流通企业联合重组成立了上海百联集团。受此启发,重庆商社决定结束本土商贸企业分散竞争的态势,组建商贸航母。
2004年,商社完成对重百的重组,西部第一商业集团与第一上市商业公司的结合,让商社展开了翅膀。
重组后的商社,旗下包括百货、超市、电器、汽车等14家公司,成为一艘名副其实的商业航母。
有资料表明,中国的企业平均寿命不到五年。一些企业成规模后就进行多元化扩张,直至死亡。商社靠什么破这个“魔咒”?
“反观世界知名企业,百年老字号往往都选择单一化、专业化。”重庆商社的领导层洞察到这样的规律,一个企业专注于一个行业做到顶端已是不易,要想多行业同时做到第一,几率几乎为零。
在做大与做强间,商社选择了后者。
商社化工的变化,最能显示商社的“减法”战略。商社化工曾开发了几百个品种,但销售收入非常少,商社果断斩除业绩不好的品种和渠道商,仅保留十余个品种,如今已做到15亿多元的规模。
这样的思路也体现在区域扩张上。
在完善信息系统、强化物流建设时,看重“规模效应”的商社并未轻易向异地跨越,而是坚守“重庆主场”。
不熟的生意不做,夯实本土,结果让人惊艳:13年间,商社利润增长了1600倍。
证明题,“羊”如何进化为“狼”
“商社要来了!”在一些重庆零售业同行眼中,“狼来了”故事的主角是商社这匹“本土狼”,而非家乐福、沃尔玛之类的“国际狼”。
事实上,这匹“狼”几年前还是一只名副其实的“羊”。
随着中国零售业全面洞开,重庆作为第一批试点城市,跃入跨国商业巨头们的眼球。2005年左右,沃尔玛、易初莲花、美美等巨头纷纷登陆重庆,而此前已经进入重庆的家乐福、麦德龙等也加快了扩张步伐。
“在对外开放最早、最彻底的流通领域,谁也无法在保护中成长。”邝正平说。
当时,中国国有商业可谓哀鸿遍地。当年与商社一起闯天下的“兄弟们”大多陷入困境——在郑州,曾在全国独领风骚的郑百、亚细亚等“商业帝国”走向崩溃;在长沙,历经半个多世纪的中山集团黯然关门;在哈尔滨,有着100多年历史的秋林商场处于退市边缘;在上海,家乐福开出第二家分店时,方圆五公里之内,三家国有商业企业相继破产……“国外零售巨头长驱直入,可能使我们的国有商业基本垮台。”这是著名经济学家魏杰当时的判断。
在一派乱象中,重庆商社恰似一个异类——在与跨国巨头贴身肉搏中,不仅未落下风,反而日渐强壮。
扬己之长,正是商社集团的立身之本。“作为本地企业,我们知道本地市民需要什么,有一种天然的亲近感。”邝正平一语道破玄机。
但这并不是成功的唯一因素。在重庆商社的领导层看来,商社从“羊”变为“狼”的过程,就是与狼共舞、不断学习创新的过程。
比如,以前网点开发全凭“拍脑壳”决定,看到哪里人多就想当然认为生意肯定好,“狼来了”后才知道,原来别人新开一个店要考察区域市场环境、人流、居民收入水平等诸多内容,于是,商社有了专门的网点开发办公室。
在与狼共舞中,自己也变成了“狼”。现在,商社跻身“国家队”行列,成为西部唯一受到国家重点扶持的商业企业,还是全国唯一一家零售额占本行政区社会零售总额近10%的商业企业,也是重庆率先进入全国500强的本土企业。
但邝正平并不满足于此。他说,沃尔玛一家的营业额,就是中国商业前100强总额的70倍,和国际巨头相比,商社仍身单力薄。
在他的任务表中,商社未来还有几场硬仗。
首先是在年内将超市、百货和电器三块主营业务打包,推进商社整体上市,进一步放大资本的能量。
纯粹的传统商业经营是没有出路的,就算一年增加一亿元的利润,十年也就十亿元。重庆商社的领导层盘算着,通过上市融资有了钱,商社扩张就不用卖小面似地一个商场一个商场买,可以一个百货公司一个百货公司地买。
另一方面,网络购物的持续高速增长,让商社也跃跃欲试。在实体店发展的同时,网店也将成为商社撬动未来的新支点。
而便利店、精品店、折扣店、免税店、汽车超市等新兴业态,也正进入商社的视野。
这几场硬仗打下来,将重庆商社打造成千亿企业的梦想,或许不难实现。