论文部分内容阅读
摘要 21世纪企业的竞争异常激烈，而企业的竞争突出地表现为人才的竞争，企业要在竞争中立于不败之地，应加强对企业人才的管理考核，这在许多企业表现得越来越明显。
关键词 企业员工考核绩效
Pick to the 21 st century enterprise of a fiercely competitive, and the enterprise competition outstanding performances to talent competition, the enterprise to the competition, should strengthen the management of the enterprise personnel assessment, this in many enterprise performance is more and more obvious.
Key words enterprise staff performance evaluation
中图分类号：C29文献标识码：A 文章编号：
绩效考核就是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在工作岗位上的行为和效果。其的结果可以影响到员工薪酬调整、奖金发放及职务升降、职业生涯设计等诸多的切身利益。其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。但它同時也是一柄“双刃剑”，用得好能最大限度地激发员工的热情，挖掘员工的潜力；反之，则会挫伤员工，给企业发展带来消极影响。
一、绩效考核存在的问题
1、绩效考核的正确管理思想没有被成功的植入企业
开展绩效考核工作，核心问题是使企业的战略目标得以顺利实现。企业在实施绩效考核之前，做好宣传和培训是非常必要的，但是这些培训和宣传如果没有能够突出绩效考核的真正意图，不能让员工很好的理解绩效考核，那么绩效考核是很难达到目标的。
在很多企业，绩效管理思想只被很少的中高层管理人员所掌握，没有在基层得到很好的推广，在执行过程中必然会出现这样那样的问题，并且有些部门会认为绩效考核是人力资源部的事情，与企业内部的其他部门无关。
2、考核指标主次不分，设计不够合理
绩效考核是一项工作，而且是一项技术性很强的工作。因此，对绩效考核的方案设计与制定提出了很高的要求。通常情况下，我们习惯于从完成组织使命、组织发展的角度出发，来设计和制定考核方案，而且方案中包罗万象，结果是将一些非量化指标人为地进行“量化”，这些模棱两可的“量化”指标导致考核者和被考核者均无所适从。
3、组织执行力度不够
企业的执行力的强弱由三个关键因素决定，即战略、人员和运营流程。绩效考核的有效执行也需要有人员的配合及对执行方法的选择和过程的控制。在企业内，越来越多的员工甚至一些主管都认为绩效考核只是一种形式，起不到其应有的作用，可有可无；在情面面前，绩效考核显得那么苍白无力。造成这种执行力下降的情况的主要原因可能有：（1 ）绩效考核相关培训不充分；（2）绩效考核没有得到高层实际的支持；（3）绩效考核指标本身设置不合理，促成了主观性、不可控制性的发生；（4）人际关系因素的影响；（5）各部门、上下级缺乏有效的沟通机制；（6）“对事先对人”的惯性与文化。
4、绩效考核结果与奖惩不对等
目前很多企业管理人员把绩效考核当成是为了完成企业或上级提出的任务和要求。因此，在考核过程中，工作态度不认真，考核形式单一化，草草走过场了事。从总体上看，绩效考核结果几乎不会对被考核者最终的报酬和未来职位的升迁产生任何影响。对于绩效显著的员工不能给予相应的物质与精神上的奖励，而对绩效差的员工惩罚力度不够，这样必然导致员工工作积极性不高，从而失去了绩效考核的目的。
二、结合企业的实际，解决效绩考核工作中存在的问题
1、消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识
绩效考核不能为考核而考核，考核是手段，而不是目的，如果考核不能激发员工发展并整合为企业成长，那我们考核的结果可想而知。企业主管若只想运用绩效考核来控制员工，往往会令员工惊讶、反感和对抗。因此，尤其要提升担当考核者的意识和素质能力，真正使他们在企业管理的各个层次发挥牵引力。
2、进行工作分析，制定出切实可行的考核标准
进行有效的工作分析、确认每个员工的绩效考核指标是确立员工考核标准的必要环节。因此，应通过调查问卷、访谈等多种方式，加强各主管和员工之间的沟通与理解，在企业中为每位员工作出工作岗位说明书，让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的认识，也使员工从心理意识上进入状态，接受考核。
3、让价值评价体系成为价值创造与价值分配体系的中介
价值评价作用的有效性，是一个根本性的问题。价值分配不仅仅包括物质的分配，也包括挑战性工作岗位的分配、职位的晋升等。从现在的物质分配来看，主要有工资、奖金、福利津贴以及远期收入。在工资方面，要充分让个人的工作能力、绩效在工资的组成结构占有合理的位置，并成为个人工资提高的主要因素。当然，更重要的还是要加强工作本身的激励，给员工创造更大的职业生涯发展空间。
4、形成有效的人力资源管理机制
绩效考核工作作为企业人力资源开发与管理工作的一个方面，它的顺利进行离不开公司的整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善。企业必须建立人力资源管理的良性机制，让绩效考核与人力资源管理的其它环节相互联结、相互促进。
5、对考核过程要加强监督指导
在考核实行初期，人力资源部门要对职能部门的考核起到指导、支持、监督的作用，在绩效考核的各关键环节中，人力资源部门要对考核方法和指标的设定起指导作用，对考核的信息进行审核，对考核的结果要监督。这样才能使考核形成正面的循环，帮助员工发现不足，提出改进意见，最终提升工作业绩。
注：文章内所有公式及图表请用PDF形式查看。
关键词 企业员工考核绩效
Pick to the 21 st century enterprise of a fiercely competitive, and the enterprise competition outstanding performances to talent competition, the enterprise to the competition, should strengthen the management of the enterprise personnel assessment, this in many enterprise performance is more and more obvious.
Key words enterprise staff performance evaluation
中图分类号：C29文献标识码：A 文章编号：
绩效考核就是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在工作岗位上的行为和效果。其的结果可以影响到员工薪酬调整、奖金发放及职务升降、职业生涯设计等诸多的切身利益。其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。但它同時也是一柄“双刃剑”，用得好能最大限度地激发员工的热情，挖掘员工的潜力；反之，则会挫伤员工，给企业发展带来消极影响。
一、绩效考核存在的问题
1、绩效考核的正确管理思想没有被成功的植入企业
开展绩效考核工作，核心问题是使企业的战略目标得以顺利实现。企业在实施绩效考核之前，做好宣传和培训是非常必要的，但是这些培训和宣传如果没有能够突出绩效考核的真正意图，不能让员工很好的理解绩效考核，那么绩效考核是很难达到目标的。
在很多企业，绩效管理思想只被很少的中高层管理人员所掌握，没有在基层得到很好的推广，在执行过程中必然会出现这样那样的问题，并且有些部门会认为绩效考核是人力资源部的事情，与企业内部的其他部门无关。
2、考核指标主次不分，设计不够合理
绩效考核是一项工作，而且是一项技术性很强的工作。因此，对绩效考核的方案设计与制定提出了很高的要求。通常情况下，我们习惯于从完成组织使命、组织发展的角度出发，来设计和制定考核方案，而且方案中包罗万象，结果是将一些非量化指标人为地进行“量化”，这些模棱两可的“量化”指标导致考核者和被考核者均无所适从。
3、组织执行力度不够
企业的执行力的强弱由三个关键因素决定，即战略、人员和运营流程。绩效考核的有效执行也需要有人员的配合及对执行方法的选择和过程的控制。在企业内，越来越多的员工甚至一些主管都认为绩效考核只是一种形式，起不到其应有的作用，可有可无；在情面面前，绩效考核显得那么苍白无力。造成这种执行力下降的情况的主要原因可能有：（1 ）绩效考核相关培训不充分；（2）绩效考核没有得到高层实际的支持；（3）绩效考核指标本身设置不合理，促成了主观性、不可控制性的发生；（4）人际关系因素的影响；（5）各部门、上下级缺乏有效的沟通机制；（6）“对事先对人”的惯性与文化。
4、绩效考核结果与奖惩不对等
目前很多企业管理人员把绩效考核当成是为了完成企业或上级提出的任务和要求。因此，在考核过程中，工作态度不认真，考核形式单一化，草草走过场了事。从总体上看，绩效考核结果几乎不会对被考核者最终的报酬和未来职位的升迁产生任何影响。对于绩效显著的员工不能给予相应的物质与精神上的奖励，而对绩效差的员工惩罚力度不够，这样必然导致员工工作积极性不高，从而失去了绩效考核的目的。
二、结合企业的实际，解决效绩考核工作中存在的问题
1、消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识
绩效考核不能为考核而考核，考核是手段，而不是目的，如果考核不能激发员工发展并整合为企业成长，那我们考核的结果可想而知。企业主管若只想运用绩效考核来控制员工，往往会令员工惊讶、反感和对抗。因此，尤其要提升担当考核者的意识和素质能力，真正使他们在企业管理的各个层次发挥牵引力。
2、进行工作分析，制定出切实可行的考核标准
进行有效的工作分析、确认每个员工的绩效考核指标是确立员工考核标准的必要环节。因此，应通过调查问卷、访谈等多种方式，加强各主管和员工之间的沟通与理解，在企业中为每位员工作出工作岗位说明书，让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的认识，也使员工从心理意识上进入状态，接受考核。
3、让价值评价体系成为价值创造与价值分配体系的中介
价值评价作用的有效性，是一个根本性的问题。价值分配不仅仅包括物质的分配，也包括挑战性工作岗位的分配、职位的晋升等。从现在的物质分配来看，主要有工资、奖金、福利津贴以及远期收入。在工资方面，要充分让个人的工作能力、绩效在工资的组成结构占有合理的位置，并成为个人工资提高的主要因素。当然，更重要的还是要加强工作本身的激励，给员工创造更大的职业生涯发展空间。
4、形成有效的人力资源管理机制
绩效考核工作作为企业人力资源开发与管理工作的一个方面，它的顺利进行离不开公司的整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善。企业必须建立人力资源管理的良性机制，让绩效考核与人力资源管理的其它环节相互联结、相互促进。
5、对考核过程要加强监督指导
在考核实行初期，人力资源部门要对职能部门的考核起到指导、支持、监督的作用，在绩效考核的各关键环节中，人力资源部门要对考核方法和指标的设定起指导作用，对考核的信息进行审核，对考核的结果要监督。这样才能使考核形成正面的循环，帮助员工发现不足，提出改进意见，最终提升工作业绩。
注：文章内所有公式及图表请用PDF形式查看。