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摘 要 管理是指在特定的环境条件下，以人为中心，对组织所拥有的人力、物力、财力、信息等资源进行有效的决策、计划、组织、领导、控制及创新，以期高效地达到既定组织目标的过程。随着自媒体和移动互联时代的到来，传统媒体面临着越来越多的生存和发展压力，特别是文化体制改革后的市级广播电视台处于央视、各大卫视和数不胜数新媒体的多面夹击中，唯有深化改革大胆创新体制机制，才能在激烈的媒体竞争和市场竞争中赢得发展先机。本文以市级台为例，从文化体制改革后的发展现状及普遍存在的共性问题入手，探讨全面深化改革背景下市级台管理新架构和新路径的建立。
关键词 深化改革;市级台;管理创新;路径研究
中图分类号 G2 文献标识码 A 文章编号 2096-0360（2015）09-0046-03
1 市级广播电视台发展现状及普遍存在的共性问题
进入21世纪以来，安徽省市级广播电视台先后经历了两轮文化体制改革。第一轮是在2000年左右，原有线广播电视台转企改制为广电信息股份有限公司，专门负责数字电视的有线转播，而原有线台采编人员全部合并到市电视台。第二轮是2010年前后，市电视台、广播电台、广电报社（或教育电视台）三家单位合并成立新的市级广播电视台，机构也从副县级升格为正县级事业单位。两轮文化体制改革都是在党委政府的主导下推动完成的，目的是整合广电媒体资源，做强事业做大产业。然而改革也留下了一些后遗症，改革在广电内部很多领域并没有形成“1+1>2”的效果。
1.1 机构设置缺乏论证，历史遗留问题难解
据了解，从安徽省范围来看，文化体制改革后的市级广播电视台机构设置并没有统一的标准，可以说没有两家市级台机构设置是完全相同的。合并后的机构设置由于地方各自为政，缺乏科学论证，造成了很多历史遗留问题难解。以某市广电台为例，目前经过地方编办批复的台二级机构共有八个部门，分别是新闻中心、社教中心、技术中心、文化产业发展中心、广告中心、办公室、总编室、人事财务部。然而在实际运作中，文产中心空无一人且没有任何具体事务，新闻中心却占据全台职工总数的1/3，广播和电视、民生和时政、内宣和外宣、采访和发稿以及广电网站全部交织在一起，事务庞杂且矛盾重重。另外广播频率、广电报社、广电传媒公司等实际运行的部门并没有列在编办的文件中，造成了法定批复和实际工作的脱节。名不正则言不顺，凡此种种对于中层干部的稳定和广电工作的推动极为不利。
1.2 岗位管理相对复杂，同工同酬矛盾突出
过去几家法人单位合并带来的第二个弊端就是岗位管理相对复杂，同工同酬矛盾突出。以某市广电台为例，过去电视台、广播电台、广电报社三家单位独立运作，单位支出和经营收入挂钩，职工绩效和工作量及劳动强度匹配。原来的广播电台所有频率运作采取总监负责制。除了上缴台里一定数量经营承包费外，日常运作及人力成本全部由频率自主经营，员工收入上不封顶下不保底。同样依靠自主承包经营广电报社基本上也能实现自负盈亏。由于电视媒体的比较优势，过去电视台职工收入相对较高。然而文化体制改革后，不论是广播、电视、还是广电报，大家合并后都在同一个锅里吃饭，自然而然就造成了同工不同酬现象。但是如果一刀切拉平收入，不分工种的同工同酬，又造成了不同劳动量和劳动强度的岗位一起吃“大锅饭”的现象。媒体生产和运作流程相对复杂，再加上体制内的在编人员和体制外聘用人员工资待遇的实际差别，造成了相同岗位同工不同酬或者不同岗位共吃“大锅饭’现象的普遍存在。
1.3 广告经营普遍滑坡，生存压力愈加严峻
近年来随着互联网媒体的方兴未艾和移动互联的蓬勃兴起，传统媒体受到了严重的冲击。尤其是市级台广告经营普遍滑坡，生存压力愈加严峻。以某市广电台为例，2010年至2012年，电视广告对外承包每年按照10%的增长，到2012年底实现了1400万元的经营目标。然而从2013年开始至今，电视广告一直处于滑坡摇摆阶段，先后经历了本台职工承包经营、委托专业广告公司代理经营等不同方式，年广告收入始终在1000万元左右徘徊，最差的时候广告承包商平均每月进账仅维持在10多万的水平。同样广播频率和广电报社的经营也不容乐观，连续几年处于亏损状态，而合并后“吃大锅饭”的体制在一定程度上也灭杀了经营者（管理者）扭亏为盈的原动力。文化体制改革后的广电台拥有近两百个职工，每月工资奖金及运行支出至少需要80万元，如果广告经营始终举步维艰，对全台的生存都是个严峻的挑战，更别说进一步做强事业做大产业了。
1.4 体制机制严重滞后，改革创新缺乏活力
文化体制改革的目的是整合资源，形成“1+1>2”的合力效果，然而体制机制的严重滞后，不仅没有给广电媒体改革带来发展的活力，反而在积重难返的状态下，又增添了许多新的问题。其中突出表现在广播电视管理严重行政化倾向，从领导班子的任命到中层干部的配备，从普通员工的岗位分配到绩效考核的方式，无不打上行政机关的浓厚色彩。以某市广电台为例，从2010年到2014年，合并后的正县级事业单位先后迎来了三任台长。面对多年未解的历史遗留问题，必须对整个系统进行彻底“格式化”，重建组织管理“新架构”，推动体制机制持续创新，才能给事业和产业发展带来活力。然而改革面临职工利益格局的再分配，面临巨大的风险和挑战，虽然台长们到任之初都雄心勃勃准备大干一番事业，然而随着对“广电台情”的深入了解，最终都是抱着“维稳”的理念或早或迟离开。
2 全面深化改革背景下市级广播电视台管理路径研究
2.1 合理设置部门岗位，按需设岗以岗定酬 市级广播电视台主要承担两项功能，一是新闻宣传，二是经营创收。围绕两大基本任务，合理设置部门岗位，按需设岗以岗定酬，这是市级台科学有效管理的一个基本前提。目前在机构设置中，像文产中心这样空无一人且没有任何具体事务的部门早应撤销，而像广播频率、广电报社、广电传媒等实际运行但没有得到编办承认的二级机构应该及时补充调整申报审批。另外新闻中心过于庞杂，不利于工作的精细化管理，可以考虑拆分成新闻采访部（类似于当地报社的记者部）、新闻编辑部（类似于当地报社的新闻部）、民生新闻部（类似于当地报社的晨刊部）、广播新闻部、外宣部、新媒体部或网络新闻部（广电网站）等机构。科学设置部门还包括部门内每个具体岗位的设置，要编制详细的岗位说明书，明确不同岗位的职责和月（日）工作量以及奖金水平，并在全台范围内实行职工双向选择竞聘上岗。只有因事设岗按需设岗以岗定酬人岗相宜，才能避免人浮于事、一个人的活几个人干、只打考勤不干事现象发生。
2.2 中层干部公开竞聘，责权对等定期考核
中层干部公开竞聘，责权对等定期考核，这在很多事业单位已经成为一种常态，然而对于某广电台来说却是一个“雷区”和“禁区”，真正意义上全员参与的中层干部公开竞聘还是在十多年前。2010年文化体制改革本来是一个全面推进干部能上能下活力工程非常好的契机，然而由于高层的迟疑不决和拖延维稳，造成了新机构成立五年来绝大多数中层干部始终处于“口头任命”的性质，这极大地影响了他们干事创业的积极性。另外不实行公开竞聘，既剥夺了普通优秀员工职务晋升的权利，又剥夺了现有中层干部选择其他管理岗位的权利，更不可能形成“能者上庸者下”的良好用人导向。中层干部是单位的中流砥柱，人才兴台首先要充分发挥中层干部的潜力和作用，因此建立完善中层干部公开竞聘、责权对等、定期考核的机制显得尤为
迫切。
2.3 完善节目评价体系，激发媒体内生动力
广播电视媒体具有双重属性，既要发展事业又要做大产业，要把节目栏目的创作生产同广告经营创收有机地结合起来，皮之不存毛将焉附？广播电视媒体通过生产制作播放节目来换取公众的“注意力”，节目栏目频道没人看，广告经营自然就成了无源之水无本之木。所以要根据受众的需求科学设置栏目，完善节目评价体系，激发栏目内生动力，适时进行末尾淘汰。同时要定期征集创新策划方案，通过新增栏目和改版栏目不断推陈出新，保持受众对广电媒体的新鲜度和关注度。另外要坚持开门办台，突出“节目活动化、活动节目化”特色，通过举办“新闻人物评选”、“经济人物评选”等重大主题活动以及歌手大赛、创业之星大赛等满足不同受众需求的线下互动活动，不断扩大广电媒体的影响力和美誉度;要深化和相关部门合作，开设法制类教育类健康类等栏目，进一步提升广电节目的整体数量和质量。
2.4 建立成本核算制度，提高资金使用效率
如果把广播电视台比作一家工厂或者公司，那么他的宣传和经营活动都存在成本核算和投入产出比问题。运作成功的市级台在成本核算方面大致有以下几种类型：一是按照部门所设岗位经费包干，二是按照节目时长和播出期数核算经费，三是根据栏目或者频道、频率经营收入划拨一定比例经费。四是上交台里承包费后完全市场化自主经营。目前文中提到的市级台尚未建立真正意义上的成本核算制度，只是简单地按照职工人数发放工资奖金。这种模式的弊端显而易见，所有部门和栏目都拼命地“要人”，人员增加得越多部门经费越多，人均工作量反而更轻松，这样的人财物流动不是建立在工作刚需上，而是很容易被人为干扰和破坏，造成投机取巧而不是奖勤罚懒。市级台建立成本核算制度要和科学编制岗位说明书紧密结合起来，只有这样才能有效提高资金使用效率，让人财物的分配和使用更加优化，真正把“好钢用在刀刃上”。
2.5 面向市场狠抓经营，盘活资产保值增值
面向市场狠抓经营，盘活资产保值增值，这是市级台做强产业的必由之路。电视媒体重装备高投入需要大量的资金，却不一定能实现高收益高产出。以某市级台为例，花费数百万元购买的电视直播车每年使用的次数屈指可数，收取的转播费用可能还抵不上设备和车辆折旧磨损及维修费。文产频道几十万元的收入除了满足频道设备和人力资源成本外还远远谈不上盈利。如何走出一条强台之路？首先要做优做强节目，进一步提升媒体的影响力。其次要精心策划各类活动，想方设法广开财路扩大经营。要把广播电视媒体打造成市场和消费者之间的“阿里巴巴”平台，通过新媒体的融合发展实现传统媒体和广大受众的互联互通互动互用互信共享。要按照企业化的管理来经营媒体，增强自我造血功能，避免过分依赖财政。除了时政类新闻节目外，所有栏目频道频率都应该面向市场，用市场的杠杆来推动节目的生产，用市场的回报来检验节目的去留，用市场的竞争来激发机制的创新，用市场的营销来盘活资产的增值。
总之，高速发展的互联网带来了传播格局的巨变，“内容为王，终端制胜”已成为当今传媒领域相互竞争的焦点。作为市级广播电视台一定要以改革、创新、转型、融合为抓手，通过管理新架构的建立来优化各种要素保障，努力打造节目品质优良、传播手段先进、经营方式灵活、充满市场竞争力的新型主流媒体。唯有这样，才能突破生存和发展瓶颈，不被时代淘汰。
关键词 深化改革;市级台;管理创新;路径研究
中图分类号 G2 文献标识码 A 文章编号 2096-0360（2015）09-0046-03
1 市级广播电视台发展现状及普遍存在的共性问题
进入21世纪以来，安徽省市级广播电视台先后经历了两轮文化体制改革。第一轮是在2000年左右，原有线广播电视台转企改制为广电信息股份有限公司，专门负责数字电视的有线转播，而原有线台采编人员全部合并到市电视台。第二轮是2010年前后，市电视台、广播电台、广电报社（或教育电视台）三家单位合并成立新的市级广播电视台，机构也从副县级升格为正县级事业单位。两轮文化体制改革都是在党委政府的主导下推动完成的，目的是整合广电媒体资源，做强事业做大产业。然而改革也留下了一些后遗症，改革在广电内部很多领域并没有形成“1+1>2”的效果。
1.1 机构设置缺乏论证，历史遗留问题难解
据了解，从安徽省范围来看，文化体制改革后的市级广播电视台机构设置并没有统一的标准，可以说没有两家市级台机构设置是完全相同的。合并后的机构设置由于地方各自为政，缺乏科学论证，造成了很多历史遗留问题难解。以某市广电台为例，目前经过地方编办批复的台二级机构共有八个部门，分别是新闻中心、社教中心、技术中心、文化产业发展中心、广告中心、办公室、总编室、人事财务部。然而在实际运作中，文产中心空无一人且没有任何具体事务，新闻中心却占据全台职工总数的1/3，广播和电视、民生和时政、内宣和外宣、采访和发稿以及广电网站全部交织在一起，事务庞杂且矛盾重重。另外广播频率、广电报社、广电传媒公司等实际运行的部门并没有列在编办的文件中，造成了法定批复和实际工作的脱节。名不正则言不顺，凡此种种对于中层干部的稳定和广电工作的推动极为不利。
1.2 岗位管理相对复杂，同工同酬矛盾突出
过去几家法人单位合并带来的第二个弊端就是岗位管理相对复杂，同工同酬矛盾突出。以某市广电台为例，过去电视台、广播电台、广电报社三家单位独立运作，单位支出和经营收入挂钩，职工绩效和工作量及劳动强度匹配。原来的广播电台所有频率运作采取总监负责制。除了上缴台里一定数量经营承包费外，日常运作及人力成本全部由频率自主经营，员工收入上不封顶下不保底。同样依靠自主承包经营广电报社基本上也能实现自负盈亏。由于电视媒体的比较优势，过去电视台职工收入相对较高。然而文化体制改革后，不论是广播、电视、还是广电报，大家合并后都在同一个锅里吃饭，自然而然就造成了同工不同酬现象。但是如果一刀切拉平收入，不分工种的同工同酬，又造成了不同劳动量和劳动强度的岗位一起吃“大锅饭”的现象。媒体生产和运作流程相对复杂，再加上体制内的在编人员和体制外聘用人员工资待遇的实际差别，造成了相同岗位同工不同酬或者不同岗位共吃“大锅饭’现象的普遍存在。
1.3 广告经营普遍滑坡，生存压力愈加严峻
近年来随着互联网媒体的方兴未艾和移动互联的蓬勃兴起，传统媒体受到了严重的冲击。尤其是市级台广告经营普遍滑坡，生存压力愈加严峻。以某市广电台为例，2010年至2012年，电视广告对外承包每年按照10%的增长，到2012年底实现了1400万元的经营目标。然而从2013年开始至今，电视广告一直处于滑坡摇摆阶段，先后经历了本台职工承包经营、委托专业广告公司代理经营等不同方式，年广告收入始终在1000万元左右徘徊，最差的时候广告承包商平均每月进账仅维持在10多万的水平。同样广播频率和广电报社的经营也不容乐观，连续几年处于亏损状态，而合并后“吃大锅饭”的体制在一定程度上也灭杀了经营者（管理者）扭亏为盈的原动力。文化体制改革后的广电台拥有近两百个职工，每月工资奖金及运行支出至少需要80万元，如果广告经营始终举步维艰，对全台的生存都是个严峻的挑战，更别说进一步做强事业做大产业了。
1.4 体制机制严重滞后，改革创新缺乏活力
文化体制改革的目的是整合资源，形成“1+1>2”的合力效果，然而体制机制的严重滞后，不仅没有给广电媒体改革带来发展的活力，反而在积重难返的状态下，又增添了许多新的问题。其中突出表现在广播电视管理严重行政化倾向，从领导班子的任命到中层干部的配备，从普通员工的岗位分配到绩效考核的方式，无不打上行政机关的浓厚色彩。以某市广电台为例，从2010年到2014年，合并后的正县级事业单位先后迎来了三任台长。面对多年未解的历史遗留问题，必须对整个系统进行彻底“格式化”，重建组织管理“新架构”，推动体制机制持续创新，才能给事业和产业发展带来活力。然而改革面临职工利益格局的再分配，面临巨大的风险和挑战，虽然台长们到任之初都雄心勃勃准备大干一番事业，然而随着对“广电台情”的深入了解，最终都是抱着“维稳”的理念或早或迟离开。
2 全面深化改革背景下市级广播电视台管理路径研究
2.1 合理设置部门岗位，按需设岗以岗定酬 市级广播电视台主要承担两项功能，一是新闻宣传，二是经营创收。围绕两大基本任务，合理设置部门岗位，按需设岗以岗定酬，这是市级台科学有效管理的一个基本前提。目前在机构设置中，像文产中心这样空无一人且没有任何具体事务的部门早应撤销，而像广播频率、广电报社、广电传媒等实际运行但没有得到编办承认的二级机构应该及时补充调整申报审批。另外新闻中心过于庞杂，不利于工作的精细化管理，可以考虑拆分成新闻采访部（类似于当地报社的记者部）、新闻编辑部（类似于当地报社的新闻部）、民生新闻部（类似于当地报社的晨刊部）、广播新闻部、外宣部、新媒体部或网络新闻部（广电网站）等机构。科学设置部门还包括部门内每个具体岗位的设置，要编制详细的岗位说明书，明确不同岗位的职责和月（日）工作量以及奖金水平，并在全台范围内实行职工双向选择竞聘上岗。只有因事设岗按需设岗以岗定酬人岗相宜，才能避免人浮于事、一个人的活几个人干、只打考勤不干事现象发生。
2.2 中层干部公开竞聘，责权对等定期考核
中层干部公开竞聘，责权对等定期考核，这在很多事业单位已经成为一种常态，然而对于某广电台来说却是一个“雷区”和“禁区”，真正意义上全员参与的中层干部公开竞聘还是在十多年前。2010年文化体制改革本来是一个全面推进干部能上能下活力工程非常好的契机，然而由于高层的迟疑不决和拖延维稳，造成了新机构成立五年来绝大多数中层干部始终处于“口头任命”的性质，这极大地影响了他们干事创业的积极性。另外不实行公开竞聘，既剥夺了普通优秀员工职务晋升的权利，又剥夺了现有中层干部选择其他管理岗位的权利，更不可能形成“能者上庸者下”的良好用人导向。中层干部是单位的中流砥柱，人才兴台首先要充分发挥中层干部的潜力和作用，因此建立完善中层干部公开竞聘、责权对等、定期考核的机制显得尤为
迫切。
2.3 完善节目评价体系，激发媒体内生动力
广播电视媒体具有双重属性，既要发展事业又要做大产业，要把节目栏目的创作生产同广告经营创收有机地结合起来，皮之不存毛将焉附？广播电视媒体通过生产制作播放节目来换取公众的“注意力”，节目栏目频道没人看，广告经营自然就成了无源之水无本之木。所以要根据受众的需求科学设置栏目，完善节目评价体系，激发栏目内生动力，适时进行末尾淘汰。同时要定期征集创新策划方案，通过新增栏目和改版栏目不断推陈出新，保持受众对广电媒体的新鲜度和关注度。另外要坚持开门办台，突出“节目活动化、活动节目化”特色，通过举办“新闻人物评选”、“经济人物评选”等重大主题活动以及歌手大赛、创业之星大赛等满足不同受众需求的线下互动活动，不断扩大广电媒体的影响力和美誉度;要深化和相关部门合作，开设法制类教育类健康类等栏目，进一步提升广电节目的整体数量和质量。
2.4 建立成本核算制度，提高资金使用效率
如果把广播电视台比作一家工厂或者公司，那么他的宣传和经营活动都存在成本核算和投入产出比问题。运作成功的市级台在成本核算方面大致有以下几种类型：一是按照部门所设岗位经费包干，二是按照节目时长和播出期数核算经费，三是根据栏目或者频道、频率经营收入划拨一定比例经费。四是上交台里承包费后完全市场化自主经营。目前文中提到的市级台尚未建立真正意义上的成本核算制度，只是简单地按照职工人数发放工资奖金。这种模式的弊端显而易见，所有部门和栏目都拼命地“要人”，人员增加得越多部门经费越多，人均工作量反而更轻松，这样的人财物流动不是建立在工作刚需上，而是很容易被人为干扰和破坏，造成投机取巧而不是奖勤罚懒。市级台建立成本核算制度要和科学编制岗位说明书紧密结合起来，只有这样才能有效提高资金使用效率，让人财物的分配和使用更加优化，真正把“好钢用在刀刃上”。
2.5 面向市场狠抓经营，盘活资产保值增值
面向市场狠抓经营，盘活资产保值增值，这是市级台做强产业的必由之路。电视媒体重装备高投入需要大量的资金，却不一定能实现高收益高产出。以某市级台为例，花费数百万元购买的电视直播车每年使用的次数屈指可数，收取的转播费用可能还抵不上设备和车辆折旧磨损及维修费。文产频道几十万元的收入除了满足频道设备和人力资源成本外还远远谈不上盈利。如何走出一条强台之路？首先要做优做强节目，进一步提升媒体的影响力。其次要精心策划各类活动，想方设法广开财路扩大经营。要把广播电视媒体打造成市场和消费者之间的“阿里巴巴”平台，通过新媒体的融合发展实现传统媒体和广大受众的互联互通互动互用互信共享。要按照企业化的管理来经营媒体，增强自我造血功能，避免过分依赖财政。除了时政类新闻节目外，所有栏目频道频率都应该面向市场，用市场的杠杆来推动节目的生产，用市场的回报来检验节目的去留，用市场的竞争来激发机制的创新，用市场的营销来盘活资产的增值。
总之，高速发展的互联网带来了传播格局的巨变，“内容为王，终端制胜”已成为当今传媒领域相互竞争的焦点。作为市级广播电视台一定要以改革、创新、转型、融合为抓手，通过管理新架构的建立来优化各种要素保障，努力打造节目品质优良、传播手段先进、经营方式灵活、充满市场竞争力的新型主流媒体。唯有这样，才能突破生存和发展瓶颈，不被时代淘汰。