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目前,我国从事加工贸易的企业有近15万家,绝大部分是中小企业,从业人员3000多万人,约占城乡工业就业总人数的35.4%,在加工贸易出口总额中的比重由45.2%上升到72%,出口型中小企业的发展对我国经济起到了至关重要的作用。
一、经济危机对我国出口型中小企业的影响
(一)国际市场需求萎缩
受金融危机的影响,国际市场特别是欧美等发达国家市场的消费需求萎缩,海外客商下的订单越来越小。据海关总署4月发布数据显示,一季度我国外贸顺差为144.9亿美元,减少近8成,3月份当月甚至出现逆差72.4亿美元,这是2004年4月后我国6年来首次出现月度贸易逆差。
(二)人民币持续升值
人民币的持续升值意味着我国的商品销售价格的上涨,使我国出口型中小企业产品失去了“价格优势”。自2005年7月份汇改以来,人民币对美元汇率累计升幅接近20%,意味着我国产品的销售价格上升20%。
(三)原材料价格的上涨
今年许多省市又重新出台“最低工资标准”,确实有利于保障劳动者权益,但也确确实实提高了企业用工成本,这对劳动密集型企业来说影响更大。另据海关统计,3月份我国原油、铁矿砂、铜和成品油共拉动进口增长15.3%,价格拉动12.2个百分点。
(四)银行信贷紧缩
今年中央政府为防止经济过热和通货膨胀,已经连续三次上调法定存款准备金率。以1月底我国金融机构存款余额61.29万亿元计算,每次上调存款准备金率0.5个百分点,相当于一次性冻结资金约3000亿元。从紧的货币政策提高了融资成本,使出口型中小企业的融资难度进一步加大。
二、我国出口型中小企业发展的对策
(一)加强品牌建设,提高产品科技含量
在这次金融危机中我国倒闭的出口型中小企业多是给别人做贴牌生产,产品没有附加值,没有自己的渠道、品牌,没有忠诚的客户,对市场没有任何掌控力,没有定价权,完全受制于人,利润微薄,赚的是辛苦钱。
虽然越来越多的出口型中小企业已经意识到了品牌建设的重要性,但许多企业还在陈旧观念上转圈圈,没有从根本上更新品牌观念。我国出口型中小企业如果想不断的壮大自己,必须完全与国际市场接轨,改变长期以来仿冒别人产品的落后经营策略,引进设计,提高产品的科技含量,使产品反映时代科技的进步,同时增强品牌意识,实行走出去与请进来的双轨制,才能逐步改变企业生产及出口产品结构。
(二)综合考虑自身实力,不要盲目并购
目前,受金融危机影响,按照价格优先的标准,到处都是可供收购的资产,所以一些专家和业内人士便呼吁企业加快“走出去”的并购步伐,在危机中寻找这种“蛋糕”式商机。例如,2010年3月,中国民企浙江吉利控股集团有限公司斥资18亿美元,仅相当于福特汽车公司收购沃尔沃价格的三分之一,就完成了对福特汽车公司旗下欧洲汽车豪门沃尔沃轿车公司的收购。但他们也许没有意识到,在并购中存在“低价不便宜,高价不昂贵”现象。
仔细观察中国企业的海外并购行为,会发现一个颇为普遍的现象,即相当多中国企业在发达国家选择的并购对象是经营困难或者处于衰退阶段的企业,比如TCL并购的汤姆逊,明基并购西门子手机等,有些企业甚至已经被卖了几手后又被中国企业收购,这就是中国海外并购“垃圾企业”现象,但这些并购多以巨额亏损而告终。再看吉利收购沃尔沃,虽然仅花了18亿美元,但目前沃尔沃还处于亏损中,经济学家马光远在接受媒体采访时称,要使沃尔沃扭亏为盈,吉利还需要投入16亿到20亿美元流动资金。
企业在并购前必须综合考虑自身的实力,如果企业不顾自身条件而一味多元化的冲动,盲目进入一些自己并不擅长的领域,结果一定是得不偿失。在后金融危机时代,企业自我保护都成问题的情况下更不能盲目地去采取并购。
(三)建立客户信息管理系统,加强客户关系管理
经济危机来临之时,出口型中小企业营销坐、等、靠,不是最明智的选择,此刻,必须深入一线终端市场拉动销售!企业可以采用高科技的管理方式管理客户,建立一套有效的客户管理系统,在开发新客户的同时,深入挖掘老客户的需求。在减少开支的情况下,集中优势力量提升重点客户的满意度是关键的关键,避免在经济危机中被用户“节约掉”。日常的数据积累在关键时刻能弥补“市场异动”带来的损失,保障企业在不断开发新客户的时候,能够深挖老客户的需求。
(四)留下最优秀的人才,而不是为降低成本裁员
金融危机过后,很多出口型中小企业为了降低运营成本,都采取了大规模的“裁员”运动。而有一些企业的裁员首先瞄准的就是那些高薪的管理人员!当然,这确实是快速降低成本的好方法,但是企业在裁员的时候一定要看到企业的发展未来,不能一味地看到眼前拿出去的高薪费用。在1929年的世界性经济危机中,许多企业大批裁员,消极退缩,而松下公司仅在人员安排上作了些调整,集中力量抓推销,让生产线上的员工走向市场推销产品。对于生产产品的员工来说对产品的性能可以说是了如指掌,推销起来也自然不难。此举不但让松下渡过了难关,而且让员工感受到松下是个高度人性的企业,充满人性的关怀。
(五)加强产品设计力度,满足消费者多样化需求
产品投放市场后销量直线下滑的原因多数因为产品不能满足消费者!这就要求企业不能将消费者的使用感受置之度外,真实地了解他们需要什么,而不是一味跟随老板喜好,再不就是跟着竞争对手比炫和模仿,只有回归到以消费者为本位的产品设计,企业才能抵御一切外在的竞争压力,才有强大的抗打击指数!上世纪70年代的西方经济危机使许多企业濒临破产,原联邦德国的里歇电子仪器制造公司在蒙受严重打击、销售额急骤下降的情况下,深入分析市场供求状况,抓住一个被人忽视的题目——微处理机,全力开发新产品,终于摆脱了险境。
(六)形成战略联盟,发挥产业集群优势
与大企业相比,中小企业在生产的专业化、产品的差异化、技术创新以及自主性、灵活性方面具有一定的优势,但是中小企业规模小、资金力量单薄、经营产品单一、技术总体水平也比较低,因而在激烈的市场竞争中,往往处于不利的地位,是竞争者中的弱者。因此,中小企业要想在激烈的竞争中取得发展,必须根据自身的优劣势和特点,与其他企业形成战略联盟,发挥产业集群优势。
(付娜,1979年生,河北唐山人,天津农学院人文社科系讲师。研究方向:产业经济。刘翔,1977年生,河北保定人,天津商业大学宝德学院讲师。研究方向:企业管理)
一、经济危机对我国出口型中小企业的影响
(一)国际市场需求萎缩
受金融危机的影响,国际市场特别是欧美等发达国家市场的消费需求萎缩,海外客商下的订单越来越小。据海关总署4月发布数据显示,一季度我国外贸顺差为144.9亿美元,减少近8成,3月份当月甚至出现逆差72.4亿美元,这是2004年4月后我国6年来首次出现月度贸易逆差。
(二)人民币持续升值
人民币的持续升值意味着我国的商品销售价格的上涨,使我国出口型中小企业产品失去了“价格优势”。自2005年7月份汇改以来,人民币对美元汇率累计升幅接近20%,意味着我国产品的销售价格上升20%。
(三)原材料价格的上涨
今年许多省市又重新出台“最低工资标准”,确实有利于保障劳动者权益,但也确确实实提高了企业用工成本,这对劳动密集型企业来说影响更大。另据海关统计,3月份我国原油、铁矿砂、铜和成品油共拉动进口增长15.3%,价格拉动12.2个百分点。
(四)银行信贷紧缩
今年中央政府为防止经济过热和通货膨胀,已经连续三次上调法定存款准备金率。以1月底我国金融机构存款余额61.29万亿元计算,每次上调存款准备金率0.5个百分点,相当于一次性冻结资金约3000亿元。从紧的货币政策提高了融资成本,使出口型中小企业的融资难度进一步加大。
二、我国出口型中小企业发展的对策
(一)加强品牌建设,提高产品科技含量
在这次金融危机中我国倒闭的出口型中小企业多是给别人做贴牌生产,产品没有附加值,没有自己的渠道、品牌,没有忠诚的客户,对市场没有任何掌控力,没有定价权,完全受制于人,利润微薄,赚的是辛苦钱。
虽然越来越多的出口型中小企业已经意识到了品牌建设的重要性,但许多企业还在陈旧观念上转圈圈,没有从根本上更新品牌观念。我国出口型中小企业如果想不断的壮大自己,必须完全与国际市场接轨,改变长期以来仿冒别人产品的落后经营策略,引进设计,提高产品的科技含量,使产品反映时代科技的进步,同时增强品牌意识,实行走出去与请进来的双轨制,才能逐步改变企业生产及出口产品结构。
(二)综合考虑自身实力,不要盲目并购
目前,受金融危机影响,按照价格优先的标准,到处都是可供收购的资产,所以一些专家和业内人士便呼吁企业加快“走出去”的并购步伐,在危机中寻找这种“蛋糕”式商机。例如,2010年3月,中国民企浙江吉利控股集团有限公司斥资18亿美元,仅相当于福特汽车公司收购沃尔沃价格的三分之一,就完成了对福特汽车公司旗下欧洲汽车豪门沃尔沃轿车公司的收购。但他们也许没有意识到,在并购中存在“低价不便宜,高价不昂贵”现象。
仔细观察中国企业的海外并购行为,会发现一个颇为普遍的现象,即相当多中国企业在发达国家选择的并购对象是经营困难或者处于衰退阶段的企业,比如TCL并购的汤姆逊,明基并购西门子手机等,有些企业甚至已经被卖了几手后又被中国企业收购,这就是中国海外并购“垃圾企业”现象,但这些并购多以巨额亏损而告终。再看吉利收购沃尔沃,虽然仅花了18亿美元,但目前沃尔沃还处于亏损中,经济学家马光远在接受媒体采访时称,要使沃尔沃扭亏为盈,吉利还需要投入16亿到20亿美元流动资金。
企业在并购前必须综合考虑自身的实力,如果企业不顾自身条件而一味多元化的冲动,盲目进入一些自己并不擅长的领域,结果一定是得不偿失。在后金融危机时代,企业自我保护都成问题的情况下更不能盲目地去采取并购。
(三)建立客户信息管理系统,加强客户关系管理
经济危机来临之时,出口型中小企业营销坐、等、靠,不是最明智的选择,此刻,必须深入一线终端市场拉动销售!企业可以采用高科技的管理方式管理客户,建立一套有效的客户管理系统,在开发新客户的同时,深入挖掘老客户的需求。在减少开支的情况下,集中优势力量提升重点客户的满意度是关键的关键,避免在经济危机中被用户“节约掉”。日常的数据积累在关键时刻能弥补“市场异动”带来的损失,保障企业在不断开发新客户的时候,能够深挖老客户的需求。
(四)留下最优秀的人才,而不是为降低成本裁员
金融危机过后,很多出口型中小企业为了降低运营成本,都采取了大规模的“裁员”运动。而有一些企业的裁员首先瞄准的就是那些高薪的管理人员!当然,这确实是快速降低成本的好方法,但是企业在裁员的时候一定要看到企业的发展未来,不能一味地看到眼前拿出去的高薪费用。在1929年的世界性经济危机中,许多企业大批裁员,消极退缩,而松下公司仅在人员安排上作了些调整,集中力量抓推销,让生产线上的员工走向市场推销产品。对于生产产品的员工来说对产品的性能可以说是了如指掌,推销起来也自然不难。此举不但让松下渡过了难关,而且让员工感受到松下是个高度人性的企业,充满人性的关怀。
(五)加强产品设计力度,满足消费者多样化需求
产品投放市场后销量直线下滑的原因多数因为产品不能满足消费者!这就要求企业不能将消费者的使用感受置之度外,真实地了解他们需要什么,而不是一味跟随老板喜好,再不就是跟着竞争对手比炫和模仿,只有回归到以消费者为本位的产品设计,企业才能抵御一切外在的竞争压力,才有强大的抗打击指数!上世纪70年代的西方经济危机使许多企业濒临破产,原联邦德国的里歇电子仪器制造公司在蒙受严重打击、销售额急骤下降的情况下,深入分析市场供求状况,抓住一个被人忽视的题目——微处理机,全力开发新产品,终于摆脱了险境。
(六)形成战略联盟,发挥产业集群优势
与大企业相比,中小企业在生产的专业化、产品的差异化、技术创新以及自主性、灵活性方面具有一定的优势,但是中小企业规模小、资金力量单薄、经营产品单一、技术总体水平也比较低,因而在激烈的市场竞争中,往往处于不利的地位,是竞争者中的弱者。因此,中小企业要想在激烈的竞争中取得发展,必须根据自身的优劣势和特点,与其他企业形成战略联盟,发挥产业集群优势。
(付娜,1979年生,河北唐山人,天津农学院人文社科系讲师。研究方向:产业经济。刘翔,1977年生,河北保定人,天津商业大学宝德学院讲师。研究方向:企业管理)