论文部分内容阅读
他一手打造的武圣羊杂割（下称武圣）在北京开了107家街边小店，虽然人均消费不过20元，却近乎奇迹般地实现了企业年营业额过亿……
向着更低的低谷前进
王刚从21岁开始，凡是能赚钱的东西，他都会捣腾。像当时特流行的外贸服装，在普遍都是中山装的当时很有市场。他用大编织袋装起来，一件一件地进，一件一件地卖，然后从中获益。当别人拿一个月80元工资的时候，他最多五天就可以赚1万块。然而，光鲜的好日子并没有持续多久。
27岁的时候，王刚和同学合伙开粮店，没有合同、没有协议书，也不发工资。同学负责做账，他一天到晚在外面跑批发。顶着压力，第一年粮店赚了五六万元，年底没分红，王刚也没主动要钱。“都是哥们兄弟，没在意这些。”等到王刚用钱再找同学的时候，办公室只剩下100块钱，和没卖出去的粮食。王刚“净身出户”，还欠了20万元。
这次惨痛的开店经历，并没有让王刚消沉多久。3年后，他借钱盘下了一栋单位闲置的破房产。当时附近街道改造，有机会成为当地最繁华的商圈。他手中的房价飙升，在出手了三分之一房产偿清债务后，一家开发商找上门来，承诺一年之内将剩余房屋改造完毕，现在走的话可以给20万元补贴;不走的话需要额外交9万元回迁费。王刚算了算，留下来可以比拿20万还要多赚上几万，便找高利贷借了9万元留了下来。结果开发商一拖就是近3年，王刚平白无故多掏了一年多的高利息。在开发期间，另外一家开发商在紧挨此处的另一条街开了一家更大的商场，王刚手中的房产突然变得一文不值，10万元都卖不出。刚翻身的王刚，再度一贫如洗。
王刚那几年的开店经历基本上都以失败告终，然而，几乎每次他遭遇巨大挫折时，身边的亲戚朋友都向他施以援手，另一方面，王刚在底层打拼多年的江湖气质也为他赢得了更多支持。武圣开业前，一位在太原为他工作的员工，拿出了9000元的全部积蓄帮王刚渡过难关，并追随至今。现在这位员工持有武圣集团5%的股份，光在燕郊就拥有4套房产。
你家凭什么卖得比别人贵
来北京之前，那位太原的员工只知道王刚要做山西羊汤，至于怎么做、在哪做，一概不知。因为王刚自己都没有想清楚。最终店铺选址在武圣路一家转让的美甲店，10平方米的面积，一年8万元租金，摆上四张桌子都嫌挤，就这么开业了。
羊汤店碰上的第一个问题是产品认知度。路过的客人从外面看，只能看见一个牌匾，一个人站门口收钱。桌子椅子都在里面，根本什么都看不到。有机会进去吃的人，也会因为不了解山西羊杂割和北方常见羊汤的区别而打退堂鼓——市面上一碗羊汤3元，这里卖8元。
王刚干脆在店门口立了块牌子，上面写着：山西滋补羊汤一绝。对此，王刚有自己的想法，“每个词语都有意义和暗示作用，首先告诉你是‘山西’口味，再告诉你我这是‘滋补羊汤’，和3元一碗的北京羊杂碎汤不一样。我这汤有功效，有产品的附加值。最后‘一绝’再告诉你品质，在这吃到的那叫一个正宗。”
随着生意的好转，老食客在向身边朋友推荐武圣的时候不可避免地使用同一种特殊表述：“你去武圣路那家山西羊汤尝尝，味道不错。”人们记住了山西羊汤，却忘记了王刚。这是王刚不愿意看到的。如何为自己的产品树立一个容易被记住的品牌？王刚因地制宜，这就是“武圣羊杂割”的由来。
开始的时候，王刚享受着小店飞速上涨的营业额，从最初的一天300元到1400元，“我跟你讲，我那会创业就感觉什么都好，天时地利人和，各方面都很顺。”
早年的起伏让王刚成熟，也更懂得低调。大家只看得到武圣羊杂割100多家店的红火场面，却不知道，通过众筹投资的方法强势扩张，武圣在业内的估值已经高达5亿元人民币。而且，这还是王刚拒绝为武圣使用任何形式营销手段的保守成果。事实上，他也吝于为此多花一分钱。
王刚似乎很懂消费者心理，他曾经引用仓央嘉措的诗来表达武圣不过度消费食客眼球而带来厌烦感的坚定立场：“你来或者不来，我就在那里。”另一方面，他又以一些大品牌的例子试图证明，依靠巨额费用支撑的广告营销来增加品牌曝光度会令企业发展畸形。“一旦停止这方面投入，你很快就会被大家忘掉。投入什么时候收回也很难说。”
尽管极力反对营销，但武圣却是营销受益者。早在第一家店開业，王刚收到过一位老人的投诉，对方以“羊汤凭啥比别人家卖贵六七块钱”为由把武圣告到了工商局。最终为了息事宁人，王刚不得不给这位老人赔礼道歉。但王刚打心里不服，没坑人没骗人，凭什么道歉？这事过后，他干脆在之前门口立的牌子上多加了一行字：不实惠不优惠。人们纷纷好奇这究竟是怎样一家敢说自己“不实惠不优惠”的店，有什么独到之处？验证的最好办法，就是过来吃。
从3家到30家，武圣几乎是王刚的一言堂，卖什么，怎么卖，他一人说了算。有些东西试过一段时间就改，比如说羊汤的大小碗之分，王刚认为对于管理（成本计算）、服务（容易端混）、消费体验（提升选择困难度）都是挑战，干脆砍掉，统一大小;再比如碗筷清洗的外包业务，店面太小，没有多余储存空间，直接取消合作，改用清洗工。
扩张伊始，王刚找汤工（厨师）的方法堪称简单粗暴。“我就跟那山西的孩子说，你回老家喊你认识的朋友来，每开一家店我给他一个店一年5%的利润，年年都发，先到先得。”这项不成文的规矩一直被保留至今。
王刚在2013年还引进了超额身股制，这是一项企业将超过目标基数的利润按劳动力股份分配给员工的制度。超额身股的分红是以上一期业绩做基数，超过基数的部分按50%分给店里，店长再把15%～20%分给主要员工，剩下30%～35%归店长。 这个模型中，关键是如何确定第一年基数。为了拿到更多分红，分店有可能故意把基数年的业绩做差，造成分配不公。
王刚的办法是，新店开业第一年“养店”，第二年做测评、下计划，第三年的业绩才作为基数。为了防止故意做差基数业绩，他规定在一定范围内选择数量有限的业绩好的店推行这种机制。然后被选中的店独立运营，到年底与公司对账，店长也可以充分享受到自己当老板的成就感。如今，武圣一家分店的店长最多能够拿到35万元以上的年薪。
我的羊汤其实不赚钱
9秒，这是一碗羊汤的出锅时间。武圣的所有分店，在每天拿到统一配送的羊骨之后，会提前4小时熬汤，以保证营业后汤品的正常供应。熬汤所用的羊骨，是武圣外包出去的食材之一。这些被采购而来的羊骨，按照武圣的订制统一加工，再根据各店的平均营业额来确定配送量。举例来说，目前大概每100元销售额就需要1斤的羊骨和料包。
发展至今，羊杂汤已由当年的8元涨到了21元。就像王刚说的，美好时光一去不返。“最近两年是每年涨一块钱，其实这已经很不错了，价格还是挺照顾消费者的。”王刚感慨。对比过去，羊肉价格最高时上涨了3倍。
王刚能做的，是尽量用羊汤去摊平自己的运营成本。真正的利润产生交给那些副食——诸如烧饼、烤串。5元一串的羊肉串，卖出一串能赚3元;2元一个的烧饼，卖出一个能赚1.3元。这些产品被王刚称为利润产品，而羊汤则是武圣的战略产品，负责带来客流。
王刚不喜欢做加法。当年武圣在聘用行政总厨的时候就遇到过类似情形，后者是一名不知疲倦的创意家。他不断开发新品，结果拖累了整个集团的管理和发展。这件事让王刚意识到：做单品，要在开局阶段就不断强化产品在消费者脑子里的印象。不做加法，做减法。
一方面，菜单数量上，武圣的选择确实多了;但另一方面，武圣的战略产品却稳定如一，多的只是副产品。王刚的思路是借鉴日本快餐企业的多元化经营。在他看来，单品市场难以支撑一个企业持续发展，只有充分利用起现有的资源和空间，才能实现利润最大化。
举例说明，在羊汤销售的淡季，武圣的利润通常只有冬天利润的1/5，如何解决这种不平衡？只能开发出匹配武圣品牌的副食，比如烤串，以这些产品换取更多利润。“指望战略产品帶来利润的下场就是，你的主打产品价格会越卖越高，直到没人来吃为止。”
目前，武圣集团旗下“炙城精品烧烤”、“绿豆芽春饼店”、“猫婆重庆小面”三个品牌累计开店近20家，均通过众筹方式完成。王刚选址的逻辑相对稳妥，“至少那条街的消费能力是被验证过的，武圣开在哪，这些小店就开在哪。”
类似的思路还应用在武圣的整体发展规划里。在王刚的设想中，未来5年，武圣将开满300家店。“有时候你不用想太多，大企业都帮你想好了，你直接定个追随目标就可以。”摆在王刚面前的问题是，如何把武圣开进二环以内，甚至打进CBD，以扩充自己的消费群体。
向着更低的低谷前进
王刚从21岁开始，凡是能赚钱的东西，他都会捣腾。像当时特流行的外贸服装，在普遍都是中山装的当时很有市场。他用大编织袋装起来，一件一件地进，一件一件地卖，然后从中获益。当别人拿一个月80元工资的时候，他最多五天就可以赚1万块。然而，光鲜的好日子并没有持续多久。
27岁的时候，王刚和同学合伙开粮店，没有合同、没有协议书，也不发工资。同学负责做账，他一天到晚在外面跑批发。顶着压力，第一年粮店赚了五六万元，年底没分红，王刚也没主动要钱。“都是哥们兄弟，没在意这些。”等到王刚用钱再找同学的时候，办公室只剩下100块钱，和没卖出去的粮食。王刚“净身出户”，还欠了20万元。
这次惨痛的开店经历，并没有让王刚消沉多久。3年后，他借钱盘下了一栋单位闲置的破房产。当时附近街道改造，有机会成为当地最繁华的商圈。他手中的房价飙升，在出手了三分之一房产偿清债务后，一家开发商找上门来，承诺一年之内将剩余房屋改造完毕，现在走的话可以给20万元补贴;不走的话需要额外交9万元回迁费。王刚算了算，留下来可以比拿20万还要多赚上几万，便找高利贷借了9万元留了下来。结果开发商一拖就是近3年，王刚平白无故多掏了一年多的高利息。在开发期间，另外一家开发商在紧挨此处的另一条街开了一家更大的商场，王刚手中的房产突然变得一文不值，10万元都卖不出。刚翻身的王刚，再度一贫如洗。
王刚那几年的开店经历基本上都以失败告终，然而，几乎每次他遭遇巨大挫折时，身边的亲戚朋友都向他施以援手，另一方面，王刚在底层打拼多年的江湖气质也为他赢得了更多支持。武圣开业前，一位在太原为他工作的员工，拿出了9000元的全部积蓄帮王刚渡过难关，并追随至今。现在这位员工持有武圣集团5%的股份，光在燕郊就拥有4套房产。
你家凭什么卖得比别人贵
来北京之前，那位太原的员工只知道王刚要做山西羊汤，至于怎么做、在哪做，一概不知。因为王刚自己都没有想清楚。最终店铺选址在武圣路一家转让的美甲店，10平方米的面积，一年8万元租金，摆上四张桌子都嫌挤，就这么开业了。
羊汤店碰上的第一个问题是产品认知度。路过的客人从外面看，只能看见一个牌匾，一个人站门口收钱。桌子椅子都在里面，根本什么都看不到。有机会进去吃的人，也会因为不了解山西羊杂割和北方常见羊汤的区别而打退堂鼓——市面上一碗羊汤3元，这里卖8元。
王刚干脆在店门口立了块牌子，上面写着：山西滋补羊汤一绝。对此，王刚有自己的想法，“每个词语都有意义和暗示作用，首先告诉你是‘山西’口味，再告诉你我这是‘滋补羊汤’，和3元一碗的北京羊杂碎汤不一样。我这汤有功效，有产品的附加值。最后‘一绝’再告诉你品质，在这吃到的那叫一个正宗。”
随着生意的好转，老食客在向身边朋友推荐武圣的时候不可避免地使用同一种特殊表述：“你去武圣路那家山西羊汤尝尝，味道不错。”人们记住了山西羊汤，却忘记了王刚。这是王刚不愿意看到的。如何为自己的产品树立一个容易被记住的品牌？王刚因地制宜，这就是“武圣羊杂割”的由来。
开始的时候，王刚享受着小店飞速上涨的营业额，从最初的一天300元到1400元，“我跟你讲，我那会创业就感觉什么都好，天时地利人和，各方面都很顺。”
早年的起伏让王刚成熟，也更懂得低调。大家只看得到武圣羊杂割100多家店的红火场面，却不知道，通过众筹投资的方法强势扩张，武圣在业内的估值已经高达5亿元人民币。而且，这还是王刚拒绝为武圣使用任何形式营销手段的保守成果。事实上，他也吝于为此多花一分钱。
王刚似乎很懂消费者心理，他曾经引用仓央嘉措的诗来表达武圣不过度消费食客眼球而带来厌烦感的坚定立场：“你来或者不来，我就在那里。”另一方面，他又以一些大品牌的例子试图证明，依靠巨额费用支撑的广告营销来增加品牌曝光度会令企业发展畸形。“一旦停止这方面投入，你很快就会被大家忘掉。投入什么时候收回也很难说。”
尽管极力反对营销，但武圣却是营销受益者。早在第一家店開业，王刚收到过一位老人的投诉，对方以“羊汤凭啥比别人家卖贵六七块钱”为由把武圣告到了工商局。最终为了息事宁人，王刚不得不给这位老人赔礼道歉。但王刚打心里不服，没坑人没骗人，凭什么道歉？这事过后，他干脆在之前门口立的牌子上多加了一行字：不实惠不优惠。人们纷纷好奇这究竟是怎样一家敢说自己“不实惠不优惠”的店，有什么独到之处？验证的最好办法，就是过来吃。
从3家到30家，武圣几乎是王刚的一言堂，卖什么，怎么卖，他一人说了算。有些东西试过一段时间就改，比如说羊汤的大小碗之分，王刚认为对于管理（成本计算）、服务（容易端混）、消费体验（提升选择困难度）都是挑战，干脆砍掉，统一大小;再比如碗筷清洗的外包业务，店面太小，没有多余储存空间，直接取消合作，改用清洗工。
扩张伊始，王刚找汤工（厨师）的方法堪称简单粗暴。“我就跟那山西的孩子说，你回老家喊你认识的朋友来，每开一家店我给他一个店一年5%的利润，年年都发，先到先得。”这项不成文的规矩一直被保留至今。
王刚在2013年还引进了超额身股制，这是一项企业将超过目标基数的利润按劳动力股份分配给员工的制度。超额身股的分红是以上一期业绩做基数，超过基数的部分按50%分给店里，店长再把15%～20%分给主要员工，剩下30%～35%归店长。 这个模型中，关键是如何确定第一年基数。为了拿到更多分红，分店有可能故意把基数年的业绩做差，造成分配不公。
王刚的办法是，新店开业第一年“养店”，第二年做测评、下计划，第三年的业绩才作为基数。为了防止故意做差基数业绩，他规定在一定范围内选择数量有限的业绩好的店推行这种机制。然后被选中的店独立运营，到年底与公司对账，店长也可以充分享受到自己当老板的成就感。如今，武圣一家分店的店长最多能够拿到35万元以上的年薪。
我的羊汤其实不赚钱
9秒，这是一碗羊汤的出锅时间。武圣的所有分店，在每天拿到统一配送的羊骨之后，会提前4小时熬汤，以保证营业后汤品的正常供应。熬汤所用的羊骨，是武圣外包出去的食材之一。这些被采购而来的羊骨，按照武圣的订制统一加工，再根据各店的平均营业额来确定配送量。举例来说，目前大概每100元销售额就需要1斤的羊骨和料包。
发展至今，羊杂汤已由当年的8元涨到了21元。就像王刚说的，美好时光一去不返。“最近两年是每年涨一块钱，其实这已经很不错了，价格还是挺照顾消费者的。”王刚感慨。对比过去，羊肉价格最高时上涨了3倍。
王刚能做的，是尽量用羊汤去摊平自己的运营成本。真正的利润产生交给那些副食——诸如烧饼、烤串。5元一串的羊肉串，卖出一串能赚3元;2元一个的烧饼，卖出一个能赚1.3元。这些产品被王刚称为利润产品，而羊汤则是武圣的战略产品，负责带来客流。
王刚不喜欢做加法。当年武圣在聘用行政总厨的时候就遇到过类似情形，后者是一名不知疲倦的创意家。他不断开发新品，结果拖累了整个集团的管理和发展。这件事让王刚意识到：做单品，要在开局阶段就不断强化产品在消费者脑子里的印象。不做加法，做减法。
一方面，菜单数量上，武圣的选择确实多了;但另一方面，武圣的战略产品却稳定如一，多的只是副产品。王刚的思路是借鉴日本快餐企业的多元化经营。在他看来，单品市场难以支撑一个企业持续发展，只有充分利用起现有的资源和空间，才能实现利润最大化。
举例说明，在羊汤销售的淡季，武圣的利润通常只有冬天利润的1/5，如何解决这种不平衡？只能开发出匹配武圣品牌的副食，比如烤串，以这些产品换取更多利润。“指望战略产品帶来利润的下场就是，你的主打产品价格会越卖越高，直到没人来吃为止。”
目前，武圣集团旗下“炙城精品烧烤”、“绿豆芽春饼店”、“猫婆重庆小面”三个品牌累计开店近20家，均通过众筹方式完成。王刚选址的逻辑相对稳妥，“至少那条街的消费能力是被验证过的，武圣开在哪，这些小店就开在哪。”
类似的思路还应用在武圣的整体发展规划里。在王刚的设想中，未来5年，武圣将开满300家店。“有时候你不用想太多，大企业都帮你想好了，你直接定个追随目标就可以。”摆在王刚面前的问题是，如何把武圣开进二环以内，甚至打进CBD，以扩充自己的消费群体。