在工作中，我经常接触到很多境外公司的管理者，在他们的身上，我注意到赞扬与肯定的价值——他们更愿意给予人肯定。在哈佛的课堂上，教授们经常在案例分析中强调这一点，在哈佛毕业的时候，我们全班所有人都得了一个奖，就连经常不做作业还整天爱唱歌的一个南美洲同学都得了一个“制造群体欢乐奖”。
　　我曾经不是一个赞扬的实践者，也就是说，我将其他人的优秀与付出看得比较理所当然，而对于他们身上的问题更为关注。后来我发现，如果我更关注事情、达成的目标、做事情的成效，那么我对于人的要求就会变得功利与苛刻，我把对于能力的期待变成可能达不成目标的失望与控制，并进一步转变成替代与责备。
　　一個行动主体，尤其是自信心需要培养的主体，他们往往有回避短处、遮掩不足、期待宽容的天然要求，他们壮胆去面对的问题则需要领导者或旁人给予额外的鼓励、更多的肯定与资源投注、参与式的商量，最终，大家得到的赞扬与肯定可以转变成非常强大的正能量。这个过程中，即使出现了一些问题，也要在肯定的前提下，用赋能与支持的方式来加以提升。这会让大家更愿意去创新与担当，他们会成为熟练应对挑战的能人。
　　其实做赞扬者并不容易，因为处在责任人位置上的人，往往有一种特殊的思维角度：我对你重视所以就要压担子给你、重用你，所以你优秀是应该的，不足是不应该的，我越倚重的人越需要自觉性，而不是靠我来督促；我们期待成熟的员工而不是需要哄着干活的人，我对你不干预就是信任，还需要说那些虚话么？
　　站在工作对象的角度可能是完全不同的思维：创新不只是我小心的探索，还需要树立对其他人的权威，没有认可很难前进；不仅不给充分的资源，连肯定与体谅都不足，明摆着让我趟雷；如果你只盯我的问题，话说得那么难听甚至刻毒，你让我怎么找到我这份工作的意义；再强的人也有七情六欲，除了打击还可以有安慰，话说成这样，我还是你的小伙伴么？就那几个你以为优秀的最好，那你全让他们做好了，我就不信他们能做得了所有事。
　　其实赞扬与赞美，大概是成本最低的管理资源了。不需要加汽油，不要增加电费，不需要另外花钱，我们如果懂得多一点赞扬，大家的团队感受与情感关系就变得非常不同。我把可以用的赞扬模式分成六种：
　　1、直接经常的对于创新进展的提示性表扬；
　　2、所有人都需要尽量给到贴切的赞扬；
　　3、对于先进者的激励与对于后进者的鼓励性赞扬的平衡；
　　4、对于挑战性角色的细小进展给予的肯定，进行当面与背后都有的赞扬；
　　5、给予更多参与与听取意见的机会，并感谢他们的贡献；
　　6、更多地归功于参与者尤其是本来不起眼的角色，让他们上头条。
　　与此同时，我们也要特别忌讳与赞扬原则相反的情形：
　　1、概括性地否定人——你总是、你这个人、你就是；
　　2、不可能否定人与人格本身，要就事论事；
　　3、不可以在人后有激烈的批评；
　　4、不用极端的语言；
　　5、在情绪激烈的时候请稍停再说；
　　6、提出问题要用解决问题的角度来说，提出的问题与肯定之间要寻求平衡。
　　有更多数据证明，多一点赞扬比多一点批评更能增加对于领导的认同和增加团队的正向合作关系。所以，让我们都尝试一点赞扬、赞美、肯定吧。因为我认同了你，你才会更认同我，认同会让你中有我，我中有你。