业务不景气时，即便是最有能耐的员工，也未必扛得住考核的压力。
　　那……降低绩效标准吗？而这就意味着激励机制也要随之变化……那么，低奖金是否会让员工丧失斗志？
　　要么，调高奖金、加大激励？令人望而生畏的目标，恐怕只能让人平添沮丧。
　　既然考核和激励都不能偏废，人力资源管理者就必须在衡量企业总体目标与个人绩效的同时，平衡“高”与“低”的关系。管理
　　
　　碰到困难时，为节省成本并加大激励效果，
　　企业通常会采取“低保障、高激励”的薪酬模式，目前是合适时机吗？
　　小心！薪酬策略
　　主持人：张 逊 太和顾问公司顾问、高级合伙人
　　嘉 宾：江书印 慈铭健康体检管理集团副总经理 吴 正 博思智联管理顾问公司总经理
　　 曾茂军 万达集团人力资源副总经理 景素奇 北京腾驹达管理顾问公司董事长
　　 唐斌地 翰威特华北区副总经理 芮逸明 上海复星集团人力资源总部总经理薪酬导向，该变吗？
　　张 逊：在现在市场疲软的环境下，很多企业都在探讨该如何调整薪酬福利体系，是不是该低保障、高激励？
　　江书印：低保障、高激励对于整个营销板块来讲，可能比较适合，但是不是适合一些管理、精英决策层，我先持保留意见。
　　而且企业仅仅有物质激励，是远远不够的。在当前的环境下，我们更有必要去探讨精神激励这个层面。侧重不同岗位、不同部门的精神激励，两手都要抓，共同把企业的凝聚力打造好。
　　吴 正：所有企业在创业时，资源永远都是缺的，在最开始都是画一个饼，因为现在给不了，只能给一个高激励的预期，一个比较低的保障。条件好一点以后开始兑现，实际上是表现企业精神的；如果你不能兑现，最优秀的人会走，在这个过程里逐步形成一个平衡。
　　所以，企业创立最开始关注短波效益，发展到一定阶段开始往中波甚至长波方向转移。长波的事情要用长波的激励体系去处理，要有比较稳定的保障。
　　当然，不同的时间、行业，以及企业内不同的部门一定有差异。在这个问题上，还是要针对本企业的实际情况，从外部、内部差异化分析，然后差异化做处理，千万不要一刀切。
　　景素奇：从人性上讲，人有自我驱动型的，但大多数人都属于外力驱动型。那靠什么驱动呢？在组织行为里靠激励和约束。
　　企业有三种方式：给员工发薪酬、零薪酬、倒过头来向员工收钱。发薪酬，80%以上的员工都会偷懒；如果零薪酬，员工就会加班加点；如果向员工收钱，员工不但会加班加点，还拼了命，把自己所有的资源利用起来。
　　从这个角度来分析，不单单是在经济不景气的情况下，在任何情况下最好都实行低保障、高激励。运用得当，员工会给企业带来很大的效益。如果HR从业人员能设计一套让员工交钱的方式，来为组织创造绩效，我想你会创造一个伟大的公司！
　　曾茂军：薪酬体系的制定一定是分企业、分不同发展阶段的。低保障、高激励，尤其是低到不需要给薪酬，我相信一定是不可能吸引更多的高知识的人来从事的。尤其又是在现在这样一个非常特殊的时期。相对而言，高保障、低激励，可能对企业长远、健康的发展是有好处的，更容易留住企业核心员工。
　　我更不赞同的是，过去实行高保障、低激励的企业，到了今天摇身一变，说我要给你更大的激励。所有的员工都会认为：当你好的时候不希望我拿更多的业绩，所以你给我一个相对高的工资；一旦形势变了，未来预期不好了，老板却来演讲，说要给更多激励，对企业文化的伤害会比较大。
　　
　　大小企业，该怎么转？
　　张 逊：那处于发展前期的一些较小的企业，以前主要采用了高保障的方式，现在是不是要把它改成低保障、高激励的方式？如果要改的话，怎么做？
　　景素奇：经济危机是千载难逢的机会，这时候如果还采用高保障、低激励，最后企业就没了，员工就得回家，连低保障也没了。必须抓住全球、全社会人才结构调整的时候，挑到优秀的人才，采用低保障、高激励的方式进行人才结构的变迁。
　　怎么操作呢？培训。培训的真正目的就一个：降低员工的期望值。只有降低员工期望值，员工才能主动去提高自己的技能，而且达到推进低保障、高激励措施的目的。管企业就是管人，管人就是管住人心，管人心就是管人的期望值，管人的期望值就是把人的期望值降下来，否则所有的企业都不可能长久。
　　但把这个欲望降下来了，怎么平衡他的内心呢？就是期货，远期的期望。当然人分不同类型，任何企业组织有八类人：人财、人手、人才、人材、人物、人在、人灾、人渣。这个时候，你必须通过低保障、高激励的措施，把真正创造效益的人才留下来，把人手留下来，留人物则看你老板的能量——如果他小于你的能量，就可以留下来共同跟你打江山。其他五类人，就通过低保障、高激励清除出队伍。
　　唐斌地：企业怎么才能盈利呢？就是好的人才能够进来，能够被激励。考虑薪酬体系，首先要看企业的战略是什么，发展方向是什么，需要什么样的人才，这个人才是不是支持我们业务发展的，我怎样才能把他们吸引过来。选择低保障、高激励，或者高保障、高激励，或者低保障、低激励，要看在这个行业的竞争是怎么样，人才的竞争是怎么样。不能拍脑袋。
　　张 逊：那么大企业呢？它们可能确实遇到了困难，甚至有了危机，应该怎么操作更好？
　　唐斌地：首先要反思，这个状况到底是薪酬成本造成的？还是业务方向错了？不能一看困难就说要裁人。如果分析出来真是薪酬的问题，就要看这些人创造的价值是不是在，如果创造的价值确实没在，可能就要裁员了，而不是降薪能够解决的。
　　吴 正：在非典的时候，我们就遇到类似的情况，高管人员都是没有工资的，但是要保障核心员工的工资。
　　


　　景素奇：我见过一个企业老板，曾经员工三个月没有领过一分钱，这个时候老板怎么办？惟一的办法就是用情义换资源。这个老板在员工会上讲得痛哭流涕，自我检讨，然后让大家和他一块儿共渡难关。
　　除了情感以外，作为老板，把核心员工留下还有一个办法，就是让出你的部分股份，让他共同坐江山，用未来换现在。
　　芮逸明：从我们公司的策略来看，对市场上非常有竞争力的人才，我们也很残酷，进复星的高管基本上打五折的。但他为什么还愿意进来呢？因为首先，我们用过去的历史证明：复星是有想象空间的。其次，我们千方百计把企业的前景描绘给大家，一年一个台阶，证明给你的核心团队看，让他愿意跟你干。再一个，要把钱花在品牌上，年轻人到我们这里来，离开公司的时候，在市场上的身价是涨的。他们没有在复星得到兑现的，在市场上得到了兑现。所以，千万小心调整薪酬策略，要看看市场，看看你的博弈能力。管理
　　（本文根据2009中外管理人力资源发展论坛演讲现场录音摘编而成，未经本人审阅。）
　　编辑整理：焦 晶
　　
　　
　　不裁员，不降薪，不追逐流行的“低保障、高激励”，万达的理由是什么？
　　万达：把“高保障”坚持到底
　　文 / 本刊记者 焦 晶
　　2009年4月11日，点击万达集团网站，找到招聘版块，812个招聘职位赫然在目。
　　没错，这是大连万达集团股份有限公司，其所处的地产业正是受危机影响最重的行业之一。2008年，万达成立20年来，首次没有实现年度目标。
　　但这并没影响到万达一向的稳健。
　　在大量招人的同时，到目前为止，除了少数不适合岗位的人被转岗，以及个别人因犯错而离职，万达的员工还没有一个人因为危机而丢失工作。
　　薪酬考核也一样。“没有因危机而做任何调整。”万达集团人力资源部副总经理曾茂军对《中外管理》说。
　　
　　考核是个“管理”问题
　　在业内，万达一向以高收入闻名，不仅收入总额高，而且保障也高。除了销售人员，对多数员工来说，激励部分只占收入的30%左右。
　　万达将此视为其赖以吸引到优秀人才的策略之一—在多数企业忧心业绩，恨不能采用“零工资”的如今，这样的坚持很是令部分企业老板感到费解。
　　但在曾茂军看来，这不是简单的考核方法问题，而是管理问题。
　　“在国外，真正保障相对高的企业，管理水平都是比较高的。因为它可以通过考核来调整保障部分：我给你高保障，也同时给你要完成的任务。如果做不到，明年降薪。”曾茂军说，“而国内的很多企业管理相对粗犷，做不到对很多岗位的人进行更好的考核，所以觉得高激励更容易量化。”
　　万达正是在考核方面下足了功夫。和多数企业一样，万达的薪酬考核是分梯队、分层次的。对于普通员工实行目标制考核，年初制定目标，年底进行回顾。但对于举足轻重的高管和经理层人才的考核，则不同于一些公司纯粹的业绩考核，而是更注重软指标的考察。
　　万达有专门负责考核的副总经理。一年中，他会有一半的时间在“移动”中，挨个到万达分布于全国各地的每一个公司，找员工进行访谈。与此同时进行的，还有员工满意度调查。
　　这显然需要耗费大量时间和精力，但万达不惜。
　　“我们认为薪酬考核过程本身，也是企业的管理者去一线了解业务的过程，同时也会让员工觉得集团会随时听取一线员工的意见。”曾茂军说。
　　在他看来，不少企业大量地裁员减薪也是盲目的。“每个企业都应该测算一下人工成本。如果人工成本只占到企业总成本的10%以下，那调整就是没效益的。降低管理成本，或者改善流程，提高效率，对万达以及我们这个行业来讲，是更有效的。”他说。
　　
　　结合企业战略来考核
　　当然，万达的薪酬考核体系也并非一成不变。根据行业和企业的状况，每年万达都会对考核方式和考核指标进行微调。倘若发现现有的考核方式让员工觉得可以吃大锅饭了，下一步就增加业绩指标，但这一定以不伤害企业文化为底线。
　　 “把个人业绩指标增加很多，大家就会互相抢客户，完全变成个人英雄主义。所以如果我们认为团队贡献更多大于个人贡献，就更多地考核团队。”曾茂军说。
　　对于万达的人力资源部门来讲，永远需要探索的还有考核指标如何能选取得更科学，以及更多的和企业的战略相结合。
　　“考核指标的设定，即使是同一个企业，也是看不同的行业、不同的业务单元的。”曾茂军说，“我们要做的，就是不断发现问题，渐进地调整体系，在企业里推广。”管理
　　责任编辑：李 源