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不放弃控制权是麦当劳放慢加盟开店速度的主要因素。
麦当劳作为世界上最成功的特许经营者之一，以其引以自豪的特许经营方式，成功地实现了异域市场拓展、国际化经营。在其特许经营的发展历程中，积累了许多非常宝贵的经验。
事实证明，不仅在美国，即使在日本，以麦当劳为代表的连锁经营的产业，很少受到社会经济状况的影响，从而增强了抵御各种经营风险的能力。
“通过加快加盟开店速度只能快速扩张品牌，能否持续最终还是要看盈利能力和利润是否平衡。”到目前为止，中国麦当劳店都是清一色的直营店，没有一家特许店。“麦当劳一直未在中国推广特许加盟事业，并非特别冷落中国的投资者，而是在耐心等待时机的成熟”。
“麦叔叔”的困境
1937年，狄克•麦当劳与兄弟迈克•麦当劳在洛杉矶东部开了一家汽车餐厅。由于他们制作的汉堡包味美价廉，深受顾客欢迎。1953年，一位名叫克罗克的人找到了麦当劳兄弟。 成为麦当劳在全美唯一的特许经营代理商。1955年克罗克成立特许经营公司——麦当劳公司系统公司。1961年，麦当劳兄弟以270万美元的价格将麦当劳全部转让给克罗克，从此麦当劳走上了以特许经营方式快速发展的高速公路。
克罗克给快餐业带来了革命性的新观念。他以公平、互惠的精神订立特许经营合同。他的初衷是，要使麦当劳成为一个稳定且以品质标准统一的公司。
克罗克从不把特许权卖给实力雄厚的人，深怕他们有一天超过总部，难以控制。他的逻辑是：“如果你卖出一大块区域的特许权，那就等于把当地的业务全部交给了他。他的组织代替了你的组织，你便失去了控制权。” 就这样，通过掌握特许权，克罗克控制了加盟者，促使他们注重品质、清洁、服务与价值。
2002年，热衷于跑马圈地的麦当劳开设新店的最高纪录达到每3小时开一家，但由于经营不善，还是出现了上市以来的首次季度亏损，其全球门店销售额下降了2.1%，利润亦大幅萎缩。麦当劳不得不在全球共关闭了719家门店，时任麦当劳全球公司董事长兼首席执行官的杰克•格林伯格 (Jack Greenberg)被迫下课。
2003年，在麦当劳全球CEO吉姆•斯金纳( Jim Skinner)的卓越领导下，该公司的同店销售额大幅增长。市场调查公司 Technomic数据显示，2008年至2010年间，在美国快餐与快速休闲餐饮行业总体销售额增长量中，麦当劳所占比例高达90%。从2003年-2010年，连续30个季度保持增长，即使在2008年经济衰退最为严重时，其同店销售额仍然增长了6.1%。
但维持增长并非易事，2011年8月份其全球营收仅增长3.5%，增幅远低于预期。更糟糕的是麦当劳已将中国市场的领导者地位拱手让于肯德基。时至今日，全球拥有超过3.3万家店面的麦当劳在中国仅拥有约1300家店面，而肯德基则超过3240家。麦当劳在中国开店速度可以以蜗牛速度著称，在20年时间里仅开设了1000多家，肯德基则攻势逼人，其每天在中国计划至少开设一家新店，在市场份额上与麦当劳有望达到3:1。
另一潜在隐忧在于麦当劳加盟店的盈利远低于直营店。据美国金融咨询公司Trefis去年年中的一份分析报告显示，加盟对麦当劳股票价值的贡献率约为 92%。但加盟店与直营店的毛利率则相差近3倍。盈利乏力的店面以及随之紧张的“宾主关系”可能拖累其业绩。此前，一茶一坐和棒约翰 (Papa John’s)均多次传出与加盟商的重重矛盾。
“通过加盟加快开店速度只能快速扩张品牌，能否持续最终还是要看盈利能力和利润是否平衡。”一位餐饮业内人士说。
据资料介绍，美国的连锁业务销售额约达到一万亿美元，几乎超过全美的零售额的一半，并且大部分连锁企业将参与未来经济的竞争。其理由是连锁销售的发展力强，它能不断地使产品和服务技术系统化，从而提高竞争力。随着竞争的加剧，各种技术的提高，信息的收集，网络工程及电子商务的发展以及建立全国或全球性的经营方式，单凭中小企业和孤立的小企业很难解决。
加盟店的中国之殇
直营、传统式特许经营和发展式特许经营构成了麦当劳“三脚凳”业务模式。在进入中国市场的21年里，麦当劳却不得不“独腿走路”。2003年，麦当劳曾从一千名加盟者中选择了一位天津投资者小试牛刀，结果黯然离场；2006年，麦当劳再次挑选了沈阳、无锡、义乌的三位加盟者再度试水，亦无果而终。时至今日，其传统的特许加盟店国内只有六家，不足1%。
缘何如此？究其原因在于麦当劳此前担心国内尚不成熟的商业环境，其品牌与商业机密有重创之忧。“中国的法制相比欧美尚不健全，麦当劳虽然与加盟者签订了加盟合同、保密协议等一系列合同，但还是担心这些合同无法得到法律的有效保护，而加盟者会对麦当劳的商业机密进行外泄。麦当劳亦担心加盟者经营能力不足，导致无法标准化复制麦当劳的模式，进而有损于其品牌形象。”中国政法大学特许经营研究中心副主任李维华称。
更困难的莫过于利益分割。通常麦当劳除收取加盟费之外还通过设备以及食材等赚取额外利润，这导致加盟者的亏本，双方也因此反目成仇。例如加盟商要生产 McCafe必须从麦当劳添置咖啡机，其定价竟达10万美元，麦当劳仅承担3万美元，其余70%则需加盟商风险自负。此种局面时常令加盟者怨声载道。
2009年5月，为应对肯德基在华外送服务的火爆，麦当劳在北京、广州、深圳三大中国主要城市，全面启动麦当劳24小时送餐服务——“麦乐送”，同时开展网上订餐服务。麦当劳不惜自负成本力推出外送服务，意在提高单店盈利率。但此项业务并没有为麦当劳的 盈利带来多少增长。很多顾客抱怨麦当劳的中国网址域名复杂，很难记忆与拼写。有机构就100位经常光顾麦当劳的客户做了一次调查，几乎没有能拼出麦当劳现在的www.mcdonalds.com.cn这个域名，有客户和网友直接说，麦当劳在中国发展网上订餐业务，最好选择中文拼写的域名maidanglao.cn，这样方便顾客查找。
此前，麦当劳并不缺乏跑马圈地之举，其开店多依赖于与商业地产商合作，挺进城市腹地；与城市地铁开发商合作优先选址，抢占地铁沿线；与中石化展开战略联盟，推进汽车餐厅（Drive－Thru）等。按照其设想，其中国业务销售额至2015年应较2009年增长两倍。但仅依靠上述策略，麦当劳若想在余下3年内完成700家门店颇为捉襟见肘，时间是其最大的敌人。如何绝地反击？麦当劳（中国）首席执行官曾启山开出的药方是重启加盟模式。此举亦被视作麦当劳应对挑战的上策。
8月23日，昆明诺仕达集团因此成为此项政策的首位获益者，其将接手云南现有麦当劳餐厅，并负责在当地开设新餐厅，预计未来五年将新开20家店。与传统的特许加盟模式不同，麦当劳此次是以省为单位直接“打包”，将现有餐厅及开设新餐厅的权力全权交给“特许发展商”，而其将在总营业额中提取一定比例的加盟费。在传统特许经营模式中，麦当劳在选址、装修、员工方面自己完成后再将店面转租给加盟商，而在新的模式下，这些环节将都交由特许发展商自己操作。
麦当劳为这种被称为“不从零开始”的加盟模式设置了高门槛：投资者支付的加盟资金不少于200万元现金或存款，不包括房屋抵押等固定资产；申请人个人必须拥有足够的财力，不允许合伙投资；加盟商必须接受9至10个月的全职训练和评估等。值得注意的是，上述举措将在南京、无锡、宜兴、苏州等地遍地开花，它能帮助麦当劳挽回败局吗？
麦当劳作为世界上最成功的特许经营者之一，以其引以自豪的特许经营方式，成功地实现了异域市场拓展、国际化经营。在其特许经营的发展历程中，积累了许多非常宝贵的经验。
事实证明，不仅在美国，即使在日本，以麦当劳为代表的连锁经营的产业，很少受到社会经济状况的影响，从而增强了抵御各种经营风险的能力。
“通过加快加盟开店速度只能快速扩张品牌，能否持续最终还是要看盈利能力和利润是否平衡。”到目前为止，中国麦当劳店都是清一色的直营店，没有一家特许店。“麦当劳一直未在中国推广特许加盟事业，并非特别冷落中国的投资者，而是在耐心等待时机的成熟”。
“麦叔叔”的困境
1937年，狄克•麦当劳与兄弟迈克•麦当劳在洛杉矶东部开了一家汽车餐厅。由于他们制作的汉堡包味美价廉，深受顾客欢迎。1953年，一位名叫克罗克的人找到了麦当劳兄弟。 成为麦当劳在全美唯一的特许经营代理商。1955年克罗克成立特许经营公司——麦当劳公司系统公司。1961年，麦当劳兄弟以270万美元的价格将麦当劳全部转让给克罗克，从此麦当劳走上了以特许经营方式快速发展的高速公路。
克罗克给快餐业带来了革命性的新观念。他以公平、互惠的精神订立特许经营合同。他的初衷是，要使麦当劳成为一个稳定且以品质标准统一的公司。
克罗克从不把特许权卖给实力雄厚的人，深怕他们有一天超过总部，难以控制。他的逻辑是：“如果你卖出一大块区域的特许权，那就等于把当地的业务全部交给了他。他的组织代替了你的组织，你便失去了控制权。” 就这样，通过掌握特许权，克罗克控制了加盟者，促使他们注重品质、清洁、服务与价值。
2002年，热衷于跑马圈地的麦当劳开设新店的最高纪录达到每3小时开一家，但由于经营不善，还是出现了上市以来的首次季度亏损，其全球门店销售额下降了2.1%，利润亦大幅萎缩。麦当劳不得不在全球共关闭了719家门店，时任麦当劳全球公司董事长兼首席执行官的杰克•格林伯格 (Jack Greenberg)被迫下课。
2003年，在麦当劳全球CEO吉姆•斯金纳( Jim Skinner)的卓越领导下，该公司的同店销售额大幅增长。市场调查公司 Technomic数据显示，2008年至2010年间，在美国快餐与快速休闲餐饮行业总体销售额增长量中，麦当劳所占比例高达90%。从2003年-2010年，连续30个季度保持增长，即使在2008年经济衰退最为严重时，其同店销售额仍然增长了6.1%。
但维持增长并非易事，2011年8月份其全球营收仅增长3.5%，增幅远低于预期。更糟糕的是麦当劳已将中国市场的领导者地位拱手让于肯德基。时至今日，全球拥有超过3.3万家店面的麦当劳在中国仅拥有约1300家店面，而肯德基则超过3240家。麦当劳在中国开店速度可以以蜗牛速度著称，在20年时间里仅开设了1000多家，肯德基则攻势逼人，其每天在中国计划至少开设一家新店，在市场份额上与麦当劳有望达到3:1。
另一潜在隐忧在于麦当劳加盟店的盈利远低于直营店。据美国金融咨询公司Trefis去年年中的一份分析报告显示，加盟对麦当劳股票价值的贡献率约为 92%。但加盟店与直营店的毛利率则相差近3倍。盈利乏力的店面以及随之紧张的“宾主关系”可能拖累其业绩。此前，一茶一坐和棒约翰 (Papa John’s)均多次传出与加盟商的重重矛盾。
“通过加盟加快开店速度只能快速扩张品牌，能否持续最终还是要看盈利能力和利润是否平衡。”一位餐饮业内人士说。
据资料介绍，美国的连锁业务销售额约达到一万亿美元，几乎超过全美的零售额的一半，并且大部分连锁企业将参与未来经济的竞争。其理由是连锁销售的发展力强，它能不断地使产品和服务技术系统化，从而提高竞争力。随着竞争的加剧，各种技术的提高，信息的收集，网络工程及电子商务的发展以及建立全国或全球性的经营方式，单凭中小企业和孤立的小企业很难解决。
加盟店的中国之殇
直营、传统式特许经营和发展式特许经营构成了麦当劳“三脚凳”业务模式。在进入中国市场的21年里，麦当劳却不得不“独腿走路”。2003年，麦当劳曾从一千名加盟者中选择了一位天津投资者小试牛刀，结果黯然离场；2006年，麦当劳再次挑选了沈阳、无锡、义乌的三位加盟者再度试水，亦无果而终。时至今日，其传统的特许加盟店国内只有六家，不足1%。
缘何如此？究其原因在于麦当劳此前担心国内尚不成熟的商业环境，其品牌与商业机密有重创之忧。“中国的法制相比欧美尚不健全，麦当劳虽然与加盟者签订了加盟合同、保密协议等一系列合同，但还是担心这些合同无法得到法律的有效保护，而加盟者会对麦当劳的商业机密进行外泄。麦当劳亦担心加盟者经营能力不足，导致无法标准化复制麦当劳的模式，进而有损于其品牌形象。”中国政法大学特许经营研究中心副主任李维华称。
更困难的莫过于利益分割。通常麦当劳除收取加盟费之外还通过设备以及食材等赚取额外利润，这导致加盟者的亏本，双方也因此反目成仇。例如加盟商要生产 McCafe必须从麦当劳添置咖啡机，其定价竟达10万美元，麦当劳仅承担3万美元，其余70%则需加盟商风险自负。此种局面时常令加盟者怨声载道。
2009年5月，为应对肯德基在华外送服务的火爆，麦当劳在北京、广州、深圳三大中国主要城市，全面启动麦当劳24小时送餐服务——“麦乐送”，同时开展网上订餐服务。麦当劳不惜自负成本力推出外送服务，意在提高单店盈利率。但此项业务并没有为麦当劳的 盈利带来多少增长。很多顾客抱怨麦当劳的中国网址域名复杂，很难记忆与拼写。有机构就100位经常光顾麦当劳的客户做了一次调查，几乎没有能拼出麦当劳现在的www.mcdonalds.com.cn这个域名，有客户和网友直接说，麦当劳在中国发展网上订餐业务，最好选择中文拼写的域名maidanglao.cn，这样方便顾客查找。
此前，麦当劳并不缺乏跑马圈地之举，其开店多依赖于与商业地产商合作，挺进城市腹地；与城市地铁开发商合作优先选址，抢占地铁沿线；与中石化展开战略联盟，推进汽车餐厅（Drive－Thru）等。按照其设想，其中国业务销售额至2015年应较2009年增长两倍。但仅依靠上述策略，麦当劳若想在余下3年内完成700家门店颇为捉襟见肘，时间是其最大的敌人。如何绝地反击？麦当劳（中国）首席执行官曾启山开出的药方是重启加盟模式。此举亦被视作麦当劳应对挑战的上策。
8月23日，昆明诺仕达集团因此成为此项政策的首位获益者，其将接手云南现有麦当劳餐厅，并负责在当地开设新餐厅，预计未来五年将新开20家店。与传统的特许加盟模式不同，麦当劳此次是以省为单位直接“打包”，将现有餐厅及开设新餐厅的权力全权交给“特许发展商”，而其将在总营业额中提取一定比例的加盟费。在传统特许经营模式中，麦当劳在选址、装修、员工方面自己完成后再将店面转租给加盟商，而在新的模式下，这些环节将都交由特许发展商自己操作。
麦当劳为这种被称为“不从零开始”的加盟模式设置了高门槛：投资者支付的加盟资金不少于200万元现金或存款，不包括房屋抵押等固定资产；申请人个人必须拥有足够的财力，不允许合伙投资；加盟商必须接受9至10个月的全职训练和评估等。值得注意的是，上述举措将在南京、无锡、宜兴、苏州等地遍地开花，它能帮助麦当劳挽回败局吗？