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他是世界最大PC厂商的CEO，就连微软老大鲍尔默也千里迢迢从风景秀丽的美国西雅图，赶到PM2.5超标的北京拜访他共商大计，2014年，杨元庆入围2014年度华人经济领袖，可谓终于奠定了商界的“江湖地位”。杨元庆，当年的“联想少帅”，如今的“掌门”，正踌躇满志地发起进攻，意欲在全球市场大施拳脚，并希望做最后的赢家。
2014年10月，联想集团花费29.1亿美元收购摩托罗拉移动，“从今以后联想将拥有丰富的专利组合和知识产权的许可，使得我们可以在全世界所有市场，尤其是成熟市场开展业务。”杨元庆表示。
杨元庆已成功驾驭联想登顶，成为全球最大的PC厂商。2013/14财年，联想全年营业额达387亿美元，盈利上升29%至8.17亿美元。全年市场份额增加2.1个百分点达17.7%，再创新高。全年个人电脑销量年比年上升5%，同期整体行业下跌8%。
它到了顶点了吗？未必。“我不认为商界有顶点，你觉得苹果现在就走到头了吗？你觉得三星它就走到头了吗？它依然还希望有增长。对于企业家来说，就是要永不满足，不断地去追求更高的目标。”杨元庆说。
但挑战犹存。苹果创始人史蒂夫·乔布斯（SteveJobs）令手机和平板电脑成为这一领域的主宰者。而在一个新旧交替的时代，任何一个微小的失误都可能葬送一家伟大的公司——看看诺基亚的遭遇就知道了。最初联想的移动转型亦不顺畅。2010年，时任联想董事局主席柳传志曾亲自为联想移动起步级产品乐Phone站台，并对其寄予厚望，柳称当时的联想到了一个“生死攸关”的时刻。不过，结果并不尽如人意。
转型之初的困难并未阻止杨元庆对于移动互联的渴望。事实证明，对于联想这样一家执行力极强的公司而言，一旦资源聚焦投入某项业务，改变就会比预想快得多。在2013至2014财年，联想共售出5500万台电脑、5000万部智能手机以及920万台平板电脑。而摩托罗拉的融入将大大加快转型的进程。
未雨绸缪，期待进攻成熟市场
杨元庆所言的更高目标是在两年内全面进入成熟市场，尽管联想移动的业务版图已超过40个国家，智能手机出货量跃升全球第三，平板电脑也为全球第三，但杨元庆认为这还不够。
早在一年前，杨元庆就已开始为进入成熟市场而未雨绸缪。在2014年巴塞罗那通讯展上，杨元庆就秘密会见国外运营商。当时，摩托罗拉的收购交易还未被批准，但杨元庆已成功吸引到几乎所有的海外运营商。联想的想象空间在于它是一个在供应链上能打败戴尔、惠普的中国公司，若再加上在美洲市场拥有极高人气的品牌，这就是“票房”的保证。
而摩托罗拉在可穿戴式设备上则声誉颇佳，智能手表即是例证，摩托罗拉的融入将为联想注入强心剂。杨元庆透露尚未在华销售的Moto 360在中国市场的激活率就非常高，一度占到总销量的6%到7%。“这足以证明摩托罗拉在中国的影响力。我跟三大运营商的老总都聊过，也问过不少消费者，他们都觉得这个品牌很有吸引力。”杨元庆说。
摩托罗拉移动最大的优势在于专注。虽然它一度错过智能手机的井喷浪潮，但在谷歌手中，它更聚焦于基于Android原生态的手机业务。此外，谷歌亦非常好的保留了Moto的硬件研发实力，在现有的3500名员工中，有2500人是研发人员。收购摩托罗拉移动也让联想在4G时代有了技术领军的可能性。谷歌虽然只出售给联想2000余项专利，但它承诺将另外超过2万1千项专利免费供摩托罗拉移动使用。
为了更好的深度融合，数月前，杨元庆曾专门把摩托罗拉移动的高管团队请到新加坡，参加联想的GLT会议。双方就Moto如何从文化上融入联想展开讨论。“外面都说，Moto的文化跟谷歌类似，但我觉得它跟联想更接近。我们的人力资源部专门针对双方的核心文化做了很多工作，但我看没有那么复杂，双方对硬件的认知就非常一致。”杨元庆说。
杨元庆有信心令摩托罗拉移动脱胎换骨的底气，在于联想强大的供应链体系。以手机为例，仅在武汉一地，联想工厂的最高生产设计产能就高达1亿台。此外，联想还有成都、合肥基地，甚至在巴西还拥有自主生产基地。它的供应链已超脱于传统的集约式采购模式，能深入产业链各个环节，大到CPU、操作系统，小到软件应用、手势、输入设备，它都会与合作伙伴共同研发。这正是联想崛起的重要原因——在前期调研之后，联想总能在第一时间，用最快的速度调动资源去满足用户和市场的需求。而竞争对手却很难做到这一点。
这种被称为混合供应链的模式秘密在于一部分外包，一部分自主生产，杨元庆认为它至少包含四个方面的优势：首先是节约成本， IT制造业的利润率约5%，若外包，外包公司就要瓜分2-3%，但若能自主生产，就能赢得更多利润。其次是足够的制造弹性，以便能及时补货。第三，充分的质量保证。第四，更多的自主创新和前瞻性思考。摩托罗拉移动的供应链优势则在于定制化，两者可互为补充。它甚至可以让用户自己去“攒”专属手机。例如Moto X就曾提供多种颜色选择，用户可在Moto Maker网站上定制喜欢的颜色，还可为机身正面选择黑、白两色中的一种。它允许用户在手机背面添加姓名或信息，并提供定制化的壁纸。而拿到这样的定制手机，用户仅需四天。
这将成为联想移动的一大利器。事实上，在交易完成之前，联想与摩托罗拉移动的供应链协同已经开始。两者年出货量将超过一亿台，在采购环节将拥有更大的筹码。而关于杨元庆在该领域的雄心，你能从武汉基地窥见一斑。该基地创下联想在全球投资的三项之最——建设规模最大、建设速度最快、达产时间最短。他在一块面积为190亩的飞地上下注超过50亿元，仅40天就实现从投产到月产100万部手机，并全球交货。
这是未雨绸缪的结果。三年前，当杨元庆决定上马武汉项目时，并非所有人都看好。反对者认为在互联网时代，联想应该把更多的资源倾注于软件创新上。而杨元庆的解释是“我们不能失去对制造的感觉，这会让我们不知道如何去创新”。获益于此，联想才能将前后端的销售与研发无缝对接。武汉生产基地最终获得巨大成功，投产当年就实现营收150亿元。
希望挑战三星苹果
2014年10月，联想集团花费29.1亿美元收购摩托罗拉移动，“从今以后联想将拥有丰富的专利组合和知识产权的许可，使得我们可以在全世界所有市场，尤其是成熟市场开展业务。”杨元庆表示。
杨元庆已成功驾驭联想登顶，成为全球最大的PC厂商。2013/14财年，联想全年营业额达387亿美元，盈利上升29%至8.17亿美元。全年市场份额增加2.1个百分点达17.7%，再创新高。全年个人电脑销量年比年上升5%，同期整体行业下跌8%。
它到了顶点了吗？未必。“我不认为商界有顶点，你觉得苹果现在就走到头了吗？你觉得三星它就走到头了吗？它依然还希望有增长。对于企业家来说，就是要永不满足，不断地去追求更高的目标。”杨元庆说。
但挑战犹存。苹果创始人史蒂夫·乔布斯（SteveJobs）令手机和平板电脑成为这一领域的主宰者。而在一个新旧交替的时代，任何一个微小的失误都可能葬送一家伟大的公司——看看诺基亚的遭遇就知道了。最初联想的移动转型亦不顺畅。2010年，时任联想董事局主席柳传志曾亲自为联想移动起步级产品乐Phone站台，并对其寄予厚望，柳称当时的联想到了一个“生死攸关”的时刻。不过，结果并不尽如人意。
转型之初的困难并未阻止杨元庆对于移动互联的渴望。事实证明，对于联想这样一家执行力极强的公司而言，一旦资源聚焦投入某项业务，改变就会比预想快得多。在2013至2014财年，联想共售出5500万台电脑、5000万部智能手机以及920万台平板电脑。而摩托罗拉的融入将大大加快转型的进程。
未雨绸缪，期待进攻成熟市场
杨元庆所言的更高目标是在两年内全面进入成熟市场，尽管联想移动的业务版图已超过40个国家，智能手机出货量跃升全球第三，平板电脑也为全球第三，但杨元庆认为这还不够。
早在一年前，杨元庆就已开始为进入成熟市场而未雨绸缪。在2014年巴塞罗那通讯展上，杨元庆就秘密会见国外运营商。当时，摩托罗拉的收购交易还未被批准，但杨元庆已成功吸引到几乎所有的海外运营商。联想的想象空间在于它是一个在供应链上能打败戴尔、惠普的中国公司，若再加上在美洲市场拥有极高人气的品牌，这就是“票房”的保证。
而摩托罗拉在可穿戴式设备上则声誉颇佳，智能手表即是例证，摩托罗拉的融入将为联想注入强心剂。杨元庆透露尚未在华销售的Moto 360在中国市场的激活率就非常高，一度占到总销量的6%到7%。“这足以证明摩托罗拉在中国的影响力。我跟三大运营商的老总都聊过，也问过不少消费者，他们都觉得这个品牌很有吸引力。”杨元庆说。
摩托罗拉移动最大的优势在于专注。虽然它一度错过智能手机的井喷浪潮，但在谷歌手中，它更聚焦于基于Android原生态的手机业务。此外，谷歌亦非常好的保留了Moto的硬件研发实力，在现有的3500名员工中，有2500人是研发人员。收购摩托罗拉移动也让联想在4G时代有了技术领军的可能性。谷歌虽然只出售给联想2000余项专利，但它承诺将另外超过2万1千项专利免费供摩托罗拉移动使用。
为了更好的深度融合，数月前，杨元庆曾专门把摩托罗拉移动的高管团队请到新加坡，参加联想的GLT会议。双方就Moto如何从文化上融入联想展开讨论。“外面都说，Moto的文化跟谷歌类似，但我觉得它跟联想更接近。我们的人力资源部专门针对双方的核心文化做了很多工作，但我看没有那么复杂，双方对硬件的认知就非常一致。”杨元庆说。
杨元庆有信心令摩托罗拉移动脱胎换骨的底气，在于联想强大的供应链体系。以手机为例，仅在武汉一地，联想工厂的最高生产设计产能就高达1亿台。此外，联想还有成都、合肥基地，甚至在巴西还拥有自主生产基地。它的供应链已超脱于传统的集约式采购模式，能深入产业链各个环节，大到CPU、操作系统，小到软件应用、手势、输入设备，它都会与合作伙伴共同研发。这正是联想崛起的重要原因——在前期调研之后，联想总能在第一时间，用最快的速度调动资源去满足用户和市场的需求。而竞争对手却很难做到这一点。
这种被称为混合供应链的模式秘密在于一部分外包，一部分自主生产，杨元庆认为它至少包含四个方面的优势：首先是节约成本， IT制造业的利润率约5%，若外包，外包公司就要瓜分2-3%，但若能自主生产，就能赢得更多利润。其次是足够的制造弹性，以便能及时补货。第三，充分的质量保证。第四，更多的自主创新和前瞻性思考。摩托罗拉移动的供应链优势则在于定制化，两者可互为补充。它甚至可以让用户自己去“攒”专属手机。例如Moto X就曾提供多种颜色选择，用户可在Moto Maker网站上定制喜欢的颜色，还可为机身正面选择黑、白两色中的一种。它允许用户在手机背面添加姓名或信息，并提供定制化的壁纸。而拿到这样的定制手机，用户仅需四天。
这将成为联想移动的一大利器。事实上，在交易完成之前，联想与摩托罗拉移动的供应链协同已经开始。两者年出货量将超过一亿台，在采购环节将拥有更大的筹码。而关于杨元庆在该领域的雄心，你能从武汉基地窥见一斑。该基地创下联想在全球投资的三项之最——建设规模最大、建设速度最快、达产时间最短。他在一块面积为190亩的飞地上下注超过50亿元，仅40天就实现从投产到月产100万部手机，并全球交货。
这是未雨绸缪的结果。三年前，当杨元庆决定上马武汉项目时，并非所有人都看好。反对者认为在互联网时代，联想应该把更多的资源倾注于软件创新上。而杨元庆的解释是“我们不能失去对制造的感觉，这会让我们不知道如何去创新”。获益于此，联想才能将前后端的销售与研发无缝对接。武汉生产基地最终获得巨大成功，投产当年就实现营收150亿元。
希望挑战三星苹果