GE，这家130多年的传奇企业，最引人注目之处还不仅是其琳琅满目的产品创新，而是它成为“世界级CEO摇篮”的传奇。
　　从通用电气第一任总裁查尔斯A.科芬，到“美国商业领袖”雷吉•琼斯，再到“世界第一CEO”杰克•韦尔奇，进而到扫除韦尔奇弊政的继任者杰夫•伊梅尔特，GE都不愧为“世界级CEO摇篮” 。
　　但是，《中外管理》发现：GE的接班人似乎并没有“统一制式”：从稳重保守的雷吉，到激进暴躁的韦尔奇，再到宽和得多的伊梅尔特。GE接班人的选拔根本没有“继承”更多的是“不同”。那么，GE管理中最有价值的接班人选拔，有怎样的学问呢？
　　通用电气从第一任总裁查尔斯A.科芬起，就确定了选择接班人的原则：纯粹依靠理智来挑选出最佳人选。这成为之后通用电气这个老字号企业文化中最优秀、最重要的方面。
　　而纯粹依靠理智，就意味着——彻底摆脱感性，尤其是感情。这与许多中国组织的传承不是有相当大的差异吗？
　　在《中外管理》2008年的报道中，曾提到：在GE流水线生产的背后，还有着另一种隐性的最佳领导力生产的“流水线”。这个“流水线”首先就是：全面撒网，重点捕鱼。例如：刚毕业的大学生，进入GE就有“两年”的轮岗项目，这是人才培养的“小学版”。而在“小学”里“才露尖尖角”的优秀人才，将会被看成是企业潜在的领导者。
　　而GE的绩效测控方法，则是管理者生产“流水线”的核心构件。在GE的年度考核当中，管理层会针对本年度业绩优秀，以及为其他员工做出榜样的员工进行二度考核，而在此之后，对于高层颇为满意的一批人，GE会毫不吝啬地对他们进行奖励。
　　而奖励只是个开始，GE远远有比这更长远的打算，那就是给这些人提供去克劳顿管理学院（GE的企业大学，被称为“美国企业界的哈佛”）进修的机会。GE认为：一个成功的领导者应该可以完成更多的新任务。只有通过了“流水线”的层层加工和培训，才有可能去独立管理GE的一个部门甚至整个企业。
　　除了这些基础工作，《中外管理》的报道中提到：GE“流水线”还有“临门一脚”的秘诀，那就是——不把传承当成继承，而有意无意提拔着“不同的人”。这是GE“没有选错一次接班人”的潜在原因：GE选拔出的CEO的性格、处事、管理态度截然不同，因此也给GE烙上了不同时代特点的新烙印，使得这样一个庞大的机构在百年来生生不息。海尔CEO张瑞敏将海尔的目标定性为“成为一家时代性的企业”，而这显然与GE的百年历程不谋而合。
　　GE不仅在全球CEO的选拔中遵从这个原则，在各部门、甚至小组领导的选拔中，都有意无意提拔着“不同的人”，这些中层领导们在GE内部构成了互补的态势，互相牵制，互相弥补。他们的迥异风格时时在调整企业的风格，有效保持着GE这个130多年企业的年轻活力！
　　当越来越多的中国企业感受到组织内领导力的匮乏，而对领导力命题趋之若鹜时，不妨多多看看和学学GE。