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在企业导入信息化管理技术进程中，关于ERP（企业资源管理系统）有一个近乎玩笑的说法：企业接触ERP，就像发现了一座金山。但通往金山的途中有一个坑，没有办法绕过去，只能用钱把它填平才能通过。这座金山就是使用ERP后产生的巨大效益，而填平这个坑的过程就是企业实施ERP的过程。这个过程包括上千万乃至数千万元的资金投入，还包括二三年对整个企业业务流程的干扰和变革。
此外，根据权威资料表明，由于人员素质、经营环境、文化冲突等原因，ERP项目在全球范围内实施成功率不超过五成。
因此，中国体育品牌老大“李宁”与德国SAP合作实施ERP系统消息一经传出，便被有关传媒称为是一步“险招”，同时也印证了李宁公司竭力推进企业国际化的决心。
作为李宁公司ERP项目的直接参与者和见证者，北京李宁公司信息发展部兼SAP项目经理郭建新对其中的前景、代价、陷阱及蜕变所必须的种种阵痛有着实证性的体验。
选择的意义
诞生于1990年的李宁公司，借着中国体育军团在国际赛场上步步登高的势头，在创业的几年里，一直以高速度发展。到1996年，公司年销售额便达到了6.5亿元。为了适应品牌统一推广的需求，当年公司对业务重新整合，将原来分别设立在北京和广东的三家公司合为一家，并将总部选在北京，形成李宁品牌产品统一经营管理的新格局，以期实现新的快速跃进。
但在1997年由于亚洲金融危机等宏观经济环境的影响，消费市场陷入低迷，李宁公司也被吸入这个旋涡，销售出现徘徊甚至滑坡。由于以前高速发展而掩盖起来的问题便在这时突现，如内部经营管理上信息沟通混乱不畅，工作效率低下这些弊端就像落潮后裸露在海滩上的礁石，显得格外醒目，使李宁公司高层看到制约企业进一步发展的“脉门”所在，在提出的国际化战略中，把“企业管理和经营体系国际化”作为其中的三个支撑点之一。
对中国IT业高地怀着憧憬的郭建新与众多“东南飞”的“孔雀”不同，从广东逆势北飞，在北方闯荡了两年后，于1997年加入李宁公司，因而成了李宁公司实施ERP系统的中坚之一。
解决企业发展困境的流行做法是，请管理咨询公司介入，对企业进行诊断，然后提出解决方案并协助实施。但管理咨询公司撤走之后，方案的持续有效实施便充满了太多的变数。曾经被媒体大炒特炒的实达电脑、和光公司就是很好的例证。
所以李宁公司决定另择蹊径，尝试新ERP系统的可行性。在李宁公司高层看来，实施ERP系统具有双重意义，一是可以用信息系统中的流程来强制规范企业的日常运转，二是借此引入先进的企业管理思想。因为正如用友总裁王文京所说的，ERP管理软件本身就具有双重核心，即管理思想和信息技术，因而它能把一些成功企业的管理经验传播给其他企业，尤其是类型相近的企业，用户采用这些软件等于引进该行业先进企业的管理经验。此外，李宁公司还发现自己企业多年来在管理思路上的探索有很多与ERP思想并不冲突，完全可以融进去。
“其实李宁公司此前已使用了国内的管理软件，比如财务软件、业务管理软件。只是由于这些软件之间不能互相共享信息，无法使我们公司管理上走向信息化。不过这也是我们最终实施ERP的经验积累。”郭建新介绍说。
从1997年11月到1998年末，李宁公司ERP项目组用了一年时间对公司内的需求进行调研，并考察了国内外几乎所有的ERP系统。最终于1999年初与德国SAP达成协议，采用该公司ERP系统。“之所以选择他们，不仅因为SAP是国际知名的ERP厂，更重要的是他们有专门的服装和鞋业解决方案，并拥有对耐克、锐步等国际大牌体育企业的实施经验。”
蜕变的代价
“ERP是一把利斧，只有身强力壮的人才能把它用起来，弱不禁风的书生使用，说不定会伤及自己的手脚。”郭建新如此形容ERP系统，与业界权威人士称ERP为烫手的山芋说法不谋而合。这也说明为什么大家都知道这玩意儿好，但全球体育用品行业内，只有锐步、阿迪达斯等两三个体育品牌公司敢于采用SAP的ERP系统。在国内，包括体育用品业、制鞋业、服装业等，敢于实施ERP的，也只有“李宁”独此一家。
郭建新表示，实施ERP的风险来自多方面。其中第一个风险是企业家自身真正准备好了没有。往往有不少企业家刚一接触，一时心血来潮，决定上马。等遇到困难，甚至需触动自身利益时，就觉得支撑不住，最后只好就坡下驴。实施ERP有近五成的失败率亦因于此。第二个风险是企业本身的能力与需求和软件系统的功能不匹配，二者之间差距太大不行。如果李宁公司没有在1996年之前二三年的使用国内软件系统的经验，不管是从思想上还是能力上都不可在这么短的时间内上ERP。第三个风险就是实施队伍，因为顾问人员的稳定性很难保证，这些人员的变动就意味着时间与精力的重复。
当然资金、时间的风险更是不言而喻了。实际上，在1999年中，由于版本升级问题，李宁公司也曾产生过重新讨论上不上ERP的问题。所幸的只是小插曲而已。
在实施过程中，涉及的每个人都有可能感到痛苦。李宁公司已存在10年，本身就有它的合理成分。要一下子全面规范化、标准化绝不像填格子那么容易，如何找到适宜的点或度实在是很难的抉择。尤其是中国人诸多传统的思维模式与ERP的某些设计原理并不吻合，所以随着管理系统的改变，不仅需要改变工作职能，还要改变心态，改变思维方式。
但也正是风险、陷阱、痛苦换来了李宁公司从内到外的变革。从2000年2月正式实施，到2001年2月项目一期实施完成，使李宁公司成功地进行了部门及岗位职能的转换，实现了财务、成本、销售、采购、库存、生产计划等核心业务的统一系统管理，管理流程重组和优化以及信息集成和分析控制也得到体现和深化。
“易用、实用，持续性的优化是我们坚持的原则。”郭建新强调，“ERP系统在功能和思想上简直就是一个黑洞，我们永远不敢说我们成熟，只能说通过实施它可以帮助我们掌握新观念，引领我们不改造自己，发展自己。”
如此看来，ERP不过是帮助李宁品牌深蹲跃起的带着助力弹簧的踏板。
此外，根据权威资料表明，由于人员素质、经营环境、文化冲突等原因，ERP项目在全球范围内实施成功率不超过五成。
因此，中国体育品牌老大“李宁”与德国SAP合作实施ERP系统消息一经传出，便被有关传媒称为是一步“险招”，同时也印证了李宁公司竭力推进企业国际化的决心。
作为李宁公司ERP项目的直接参与者和见证者，北京李宁公司信息发展部兼SAP项目经理郭建新对其中的前景、代价、陷阱及蜕变所必须的种种阵痛有着实证性的体验。
选择的意义
诞生于1990年的李宁公司，借着中国体育军团在国际赛场上步步登高的势头，在创业的几年里，一直以高速度发展。到1996年，公司年销售额便达到了6.5亿元。为了适应品牌统一推广的需求，当年公司对业务重新整合，将原来分别设立在北京和广东的三家公司合为一家，并将总部选在北京，形成李宁品牌产品统一经营管理的新格局，以期实现新的快速跃进。
但在1997年由于亚洲金融危机等宏观经济环境的影响，消费市场陷入低迷，李宁公司也被吸入这个旋涡，销售出现徘徊甚至滑坡。由于以前高速发展而掩盖起来的问题便在这时突现，如内部经营管理上信息沟通混乱不畅，工作效率低下这些弊端就像落潮后裸露在海滩上的礁石，显得格外醒目，使李宁公司高层看到制约企业进一步发展的“脉门”所在，在提出的国际化战略中，把“企业管理和经营体系国际化”作为其中的三个支撑点之一。
对中国IT业高地怀着憧憬的郭建新与众多“东南飞”的“孔雀”不同，从广东逆势北飞，在北方闯荡了两年后，于1997年加入李宁公司，因而成了李宁公司实施ERP系统的中坚之一。
解决企业发展困境的流行做法是，请管理咨询公司介入，对企业进行诊断，然后提出解决方案并协助实施。但管理咨询公司撤走之后，方案的持续有效实施便充满了太多的变数。曾经被媒体大炒特炒的实达电脑、和光公司就是很好的例证。
所以李宁公司决定另择蹊径，尝试新ERP系统的可行性。在李宁公司高层看来，实施ERP系统具有双重意义，一是可以用信息系统中的流程来强制规范企业的日常运转，二是借此引入先进的企业管理思想。因为正如用友总裁王文京所说的，ERP管理软件本身就具有双重核心，即管理思想和信息技术，因而它能把一些成功企业的管理经验传播给其他企业，尤其是类型相近的企业，用户采用这些软件等于引进该行业先进企业的管理经验。此外，李宁公司还发现自己企业多年来在管理思路上的探索有很多与ERP思想并不冲突，完全可以融进去。
“其实李宁公司此前已使用了国内的管理软件，比如财务软件、业务管理软件。只是由于这些软件之间不能互相共享信息，无法使我们公司管理上走向信息化。不过这也是我们最终实施ERP的经验积累。”郭建新介绍说。
从1997年11月到1998年末，李宁公司ERP项目组用了一年时间对公司内的需求进行调研，并考察了国内外几乎所有的ERP系统。最终于1999年初与德国SAP达成协议，采用该公司ERP系统。“之所以选择他们，不仅因为SAP是国际知名的ERP厂，更重要的是他们有专门的服装和鞋业解决方案，并拥有对耐克、锐步等国际大牌体育企业的实施经验。”
蜕变的代价
“ERP是一把利斧，只有身强力壮的人才能把它用起来，弱不禁风的书生使用，说不定会伤及自己的手脚。”郭建新如此形容ERP系统，与业界权威人士称ERP为烫手的山芋说法不谋而合。这也说明为什么大家都知道这玩意儿好，但全球体育用品行业内，只有锐步、阿迪达斯等两三个体育品牌公司敢于采用SAP的ERP系统。在国内，包括体育用品业、制鞋业、服装业等，敢于实施ERP的，也只有“李宁”独此一家。
郭建新表示，实施ERP的风险来自多方面。其中第一个风险是企业家自身真正准备好了没有。往往有不少企业家刚一接触，一时心血来潮，决定上马。等遇到困难，甚至需触动自身利益时，就觉得支撑不住，最后只好就坡下驴。实施ERP有近五成的失败率亦因于此。第二个风险是企业本身的能力与需求和软件系统的功能不匹配，二者之间差距太大不行。如果李宁公司没有在1996年之前二三年的使用国内软件系统的经验，不管是从思想上还是能力上都不可在这么短的时间内上ERP。第三个风险就是实施队伍，因为顾问人员的稳定性很难保证，这些人员的变动就意味着时间与精力的重复。
当然资金、时间的风险更是不言而喻了。实际上，在1999年中，由于版本升级问题，李宁公司也曾产生过重新讨论上不上ERP的问题。所幸的只是小插曲而已。
在实施过程中，涉及的每个人都有可能感到痛苦。李宁公司已存在10年，本身就有它的合理成分。要一下子全面规范化、标准化绝不像填格子那么容易，如何找到适宜的点或度实在是很难的抉择。尤其是中国人诸多传统的思维模式与ERP的某些设计原理并不吻合，所以随着管理系统的改变，不仅需要改变工作职能，还要改变心态，改变思维方式。
但也正是风险、陷阱、痛苦换来了李宁公司从内到外的变革。从2000年2月正式实施，到2001年2月项目一期实施完成，使李宁公司成功地进行了部门及岗位职能的转换，实现了财务、成本、销售、采购、库存、生产计划等核心业务的统一系统管理，管理流程重组和优化以及信息集成和分析控制也得到体现和深化。
“易用、实用，持续性的优化是我们坚持的原则。”郭建新强调，“ERP系统在功能和思想上简直就是一个黑洞，我们永远不敢说我们成熟，只能说通过实施它可以帮助我们掌握新观念，引领我们不改造自己，发展自己。”
如此看来，ERP不过是帮助李宁品牌深蹲跃起的带着助力弹簧的踏板。