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作者简介：赵志坚（1979— ），男，汉族，河北唐山人。主要研究方向：财务管理。
摘 要：随着竞争的加剧以及国家有关房地产相关政策的出台，房地产企业的股权并购案例不断出现，在并购的过程中出现了一系列的财务风险。因此，文章对大房企并购小房企进程中及并购后双方后续合作开发经营过程当中出现的财务风险进行分析，并对并购行为及并购后财务管理的重要性进行分析，从股权对价款的不及时支付、合资双方并购后的财务管理不完善、合资利润目标不能完成的风险进行阐述，最后提出相应的改进措施。
关键词：股权并购;房地产企业;财务风险
随着我国房地产经济的快速发展，房地产行业逐渐走向规模化经营、品牌化经营，大的房地产企业吞并小房地产企业，房地产业近年来有从完全竞争市场到垄断竞争市场的转变。小企业有资源的优势，前期拿了大量土地;而大的房地产企业要迅速地进入一个城市，占领市场，只靠招拍挂的形式是不足以支撑企业快速发展的。在这样的背景下，就出现了国内前十的大房企股权收购小房企，小房企参股共同经营，利用大房企业的营销经验，做到双方合作共赢。
一、房地产企业加强股权并购财务风险分析的重要性
（一）并购前的财务风险分析的重要性
对于并购双方来说，并购前的财务风险分析都至关重要。如果不进行全面的分析，进而采取相应的风险控制措施，很可能造成并购失败。
对于并购方来说，分析并购项目的市场价值，要运用科学合理的方法，恰当选择市场比较法、收益法、成本法、假设开发法等方法评估目标房地产项目的公允价值，避免高估价值，付出过多的并购成本。如果支付的并购对价过高，后期则实现不了预定的目标利润，甚至出现严重亏损。还有，并购前的尽职调查做的不充分，比如有一些账面未反映的未决诉讼、债务担保等被遗漏，分析调查的不彻底，都可能导致并购后财务风险增加，从而导致并购失败。
对于被并购方原股东来说，在并购前同样面临着并购定价的问题，被并购方原股东和并购方站的角度相反，被并购方原股东担心的是资产低估，并购对价过低，而给原股东带来资产低卖的损失。这就要注意，在双方评估目标项目的公允价值时，尽量选择市场法和收益法，因为房地产项目不管是存地还是存货，升值的占多数（有的也会贬值），历史成本只做为一个参考，因为历史成本往往偏低。在制定并购对价的时候，双方谈判时，不仅要有销售部门、投资开发部门、运营部等业务线的人员参加，也要让双方财务部门参加，大家一起分析目标项目的对价，从合作开发的土地市场价格的确定、到已建成的存货房产项目的市场价的对比选择，以及后期开发需投入的建安成本、开发间接费用、实现销售的各项税金的准确估计，都要进行周密的分析、计算。并且双方还要确定一个合理的相互认可的目标利润。因为股权并购，有很多企业采取的方式是原股东仍保留目标公司部分股权，后续合作开发的房地產项目，目标公司需要按后续经营情况向原股东和新股东按约定的分红比例分享经营成果。A公司的原股东就是属于转让30%的股权给并购方沈阳RC置业，原股东保留70%的股权，并购方沈阳RC置业作为小股东对目标公司操盘运营，不按出资比例，而按原股东49%、新股东51%的分红比例分享合作开发后的经营成果。这么做的主要原因，也是被并购方原股东为了取得大的房地产开发商的开发管理优势而做出的让步。
（二）并购后的财务风险分析的重要性
对于房地产开发企业，属于资金密集型企业，并购的项目资金投入往往较多，并购对价也很高，这要求并购方要进行融资，可以向金融机构申请并购贷或其他融资方式对并购款进行融资。但当买方没有条件从贷款机构获得抵押贷款时，尤其现在国家的宏观环境，对房地产开发企业的融资多有一些限制，卖方（被并购方原股东）为了出售资产也可能愿意以低于市场的利率为买方提供所需的资金，即为卖方融资。A公司的原股东就是为并购企业：沈阳RC置业提供了卖方融资，允许其随着合作开发房地产项目的出售在一到两年内用销售款陆续支付并购款，并按10%的年利率向原股东单利付息。
采用了卖方融资的融资方式分期支付并购款，这就要求充分分析并购中的财务风险。对价的支付要进行后续的实时监控，合作开发后目标公司要进行财务共管。从健全的内控制度、良好的经营协作上对及时收回并购对价款进行护航。分析并购方拖延支付对价款的可能性及合作中可能发生的各种财务风险，并采取适当的控制措施加以有效防范，以合理保证对价款和利息的足额、及时回收。
对于项目开发结束、房屋售罄后，并购方的退出事宜，也要进行财务风险分析。分析经营成果是否能够预期实现，经营效益实现后是否能按双方合作协议中约定的比例进行公平分配，并购方退出时的土地增增税、增值税、企业所得税等税金是否足额缴纳等。
二、房地产企业股权并购存在的财务风险
（一）股权对价款不能及时、足额支付的风险
目前，大房地产企业股权并购小房地产企业，很少一次性支付股权并购款，大多是分期支付。大房地产企业取得被并购企业控制权后，往往会拖延支付并购款，被并购企业原股东虽保留了少数股权，但是话语权不够，从而导致并购款不能及时收回，A公司就存在这种风险，这是实务中一个较为普遍的问题，在被并购企业原股东不掌握控制权的情况下，如何使并购方心甘情愿的积极支付并购款，是一个值得探讨和研究的问题。现实生活当中，很多股权并购案例中并购企业并没有按照并购协议的条款及时支付并购款，侵害了被并购方原股东的利益。
（二）并购后企业的财务管理不完善，导致财务风险加大
并购容易，但是并购后的整合困难。并购后A公司的财务管理不完善，导致财务风险加大。财务线不同于业务线。业务层面，可以完全按照大的房地产开发企业的管理模式操盘运营，比如：工程管理方案、营销方案、房屋交付、前期物业管理方案及存货的销售管理工作等。而财务管理除了按大房地产企业的集团化管理模式外，还要考虑参股小企业的利益，被并购企业原股东也要参与到目标公司的财务管理活动中，要有查账及监督的权力。现实中有很多新股东为了自己的利益而损害原股东的利益：挪用资金、不合理费用的列支、工程款的不合理支付时有发生。房地产企业对资金的需求量很大，如何能保证资金统筹安排使用，离不开优质的财务管理。房地产企业从资金的筹措、使用及回收都要做到有条不紊是一件不容易的事。财务管理的核心就是资金的管理。很多房地产开发企业就是因为资金链断裂而走向亏损，甚至是破产。对于并购的房地产开发企业更是如此，如果后期并购双方的财务整合不好，各项财务工作不顺，势必影响整个房地产开发项目目标利润的达成。 （三）利润目标不能按期完成的风险
房地产企业和其他企业一样，完成既定的目标利润是首要任务。但是很多企业并购后由于内因、外因导致经营不善，成本加大、费用增高，或者由于商品房销售不利，库存积压，不能快速回笼资金，导致资金成本增加。A公司在并购前就存在着这样的问题，房地产开发项目竣工后由于各种原因销售不畅，导致利润目标不能如期完成。很多项目建筑开发成本不合理的偏高，公司不知道节约，花钱大手大脚，费用高企。怎样解决这个问题，是一个亟待解决的问题。
三、房地产企业股权并购财务风险应对措施
（一）健全对价款支付管理机制，强化财务人员风险意识
首先，要从股权合作协议中明确对价款的支付方法，采用分期支付的，明确支付节点，如果不按约定时间支付，要明确违约责任。这样从合同法律上进行保障。
其次，就是协议中规定，对于分期支付的对价款，要按一定的利率支付被并购方原股东利息，由合资后的目标公司按年支付。以A公司为例，具体作法是：在股权收购过程中，股权对价款的确定是一个特色，不是寻常的对被收购公司的资产、负债的评估，而是只评估存货部分的市场价值，再减去实现销售的必要费用和税金、利润后，确定一个标的资产包的公允价值。这个公众价值就是股权收购对价款。随着目标公司存货的销售，陆续支付收购款。目标公司要建立共管账户，商品房的销售款存到共管账户后，扣除必要的税金、经营支出后，剩余的部分资金随时支付收购对价款。对于未支付部分要规定一个利率，计算利息付给被收购方原股东，这样涉及到了并购方自身的经济利益，并购方会积极主动支付对价款。
最后，要强化财务人员的风险意识。由集团层面定期组织培训，强化及时回笼资金的风险意识，并且在绩效考核中对财务人员的工作成果进行考核，股东层面定期进行专项审计，检查是否按照合作协议规定及时支付对价款，有没有挪用、滞留资金现象。对于考核结果对财务经理进行奖惩，从绩效工资上进行体现。这样做，让每名财务人员都有了压力和动力，才能更好的完成工作。
（二）完善合同付款内控，进行双方财务融合
1.完善合同付款内控
房地产开发企业的财务风险是较大的，因为资金量需要大、项目开发周期长。A公司开发初期要投入8.5亿元，各个项目开发1-3年才能竣工。施工单位多，多达上百家。这就要求财务部门统筹安排资金，掌握好工程付款节点，尽量的晚付款，又不能影响工程进度。财务部门应重点关注施工合同付款的风险管控。财务人员应参与到合同的制定、审核、执行当中去，识别合同中存在的各种财务风险。在发包方与承包方合同制定环节，检查合同付款节点是否合理、价款要标注不含税价，尽量取得增值税专用发票，并且准确登记合同台账。业务部门请款时，要仔细查看请款单有无项目质检签字，查看工程验收单，比对相应合同是否达到付款条件，达到付款条件的才准予请款、申请支付，并且要取得足额增值税专用发票，对于手续不齐全的要拒绝支付。
要掌握好合同付款进度。如果开发项目已经竣工，要尽快取得工程的增值税专用发票（新项目要取得增值税专用发票，老项目也可以取得普通发票）。避免因工程增值税发票不全，在竣工年度发生大额的增值税和企业所得税费用的现象。
2.进行双方人事和财务的融合
首先，要进行人事的整合。并购双方均向A公司派驻各自的董事会成员、监事会成员、业务正副总经理，并购方向合资公司派驻财务经理，被并购方原股东派驻财务副经理。付款单要双方财务经理签字后才能支付。并且定期对财务人员进行考核，考核结果和绩效挂钩。
其次，财务副经理对合资账套要进行有效监督。由合资公司IT部门给被并购方派驻的财务副经理申请财务账簿系统软件查账权限，以方便被并购方原股东对财务账簿的监督。财务副经理日常及时查询账簿，重点关注资金的流动，看是否有向并购方单独划转资金的现象。如果发现问题要及时和对方沟通，并报告给被并购方原股东派驻的副总经理及原股东，要求按比例向双方股东回款，并承担单方面划转资金的利息。
最后，目标公司的各个银行账户双方股东要共管，向外划出资金由双方财务进行操作才能办理。一方保管财务专用章，另一方保管法人代表章。网银U盾一方制单，另一方复核才能向外付款。避免发生一方无故把资金全部转走，進行挪用资金的现象。每月定时登录电子银行系统查看银行流水。每月初，由并购方财务人员提供上个月的各项财务报表及销售台账、税金表给被并购方财务副经理。财务副经理认真审核，并和财务账簿进行比对，了解项目经营的信息。对于公司的经营情况每月及时反馈给被并购方原股东。重点关注并购对价是否按时支付及利息的计算是否正确、富裕资金是否按约定比例对双方股东进行分配、合作开发项目的经营成果是否如期完成等。
（三）实行全面预算管理，确保目标利润达成
一是要做到全员参与。全面预算管理应全员参与，预算管理不仅仅是财务一个部门的事，公司的所有部门都要积极参与，要树立预算理念，建立成本效益意识。全面预算要求公司内部各部门、各岗位，上到最高负责人，下到各部门负责人、各岗位员工都必须参与预算编制与实施。
二是业务范围全面覆盖。全面预算管理要涵盖企业的所有经济活动，预算管理不仅要关注日常经营活动，还要有目标公司给被并购方原股东分期支付对价款的各个时间点计划。公司的经营、投资、财务等活动，以及公司的人、财、物各个方面，房地产项目的开发、销售及售后物业服务各个环节，都要纳入预算管理。
三是管理流程全程跟踪。全面预算管理涵盖预算的编制、审批、执行、控制、调整、监督、考评等一系列活动。不能仅停留在预算目标编制、汇总与审批环节，还需要对预算执行情况进行控制，并通过预算考核手段完成预算目标。公司组织各项经济活动的事前、事中和事后都应纳入预算管理。
四、结语
总之，强化房地产企业股权并购财务风险管控，不仅存货部分的销售速度加快，销售价格也得到了显著提高，达到了合作开始时预计的销售价格增长幅度，周转速度加快，提高了企业的运营质量，保障了企业的长期、稳定、可持续发展。
参考文献：
[1]黄国明.现代企业并购的财务风险[J].中外企业家，2014（33）：4-5.
[2]张鑫.房地产企业全面预算管理的探讨[J].今日财富（中国知识产权），2021（05）：139-140.
[3]梁娜.房地产企业全面预算管理存在的问题及对策[J].纳税，2021（10）：163-164.
[4]杨敏.企业并购中的财务风险防范[J].商场现代化，2020（21）：166-168.
[5]杨久慧.企业并购财务风险与防范[J].现代企业，2016（09）：70-71.
摘 要：随着竞争的加剧以及国家有关房地产相关政策的出台，房地产企业的股权并购案例不断出现，在并购的过程中出现了一系列的财务风险。因此，文章对大房企并购小房企进程中及并购后双方后续合作开发经营过程当中出现的财务风险进行分析，并对并购行为及并购后财务管理的重要性进行分析，从股权对价款的不及时支付、合资双方并购后的财务管理不完善、合资利润目标不能完成的风险进行阐述，最后提出相应的改进措施。
关键词：股权并购;房地产企业;财务风险
随着我国房地产经济的快速发展，房地产行业逐渐走向规模化经营、品牌化经营，大的房地产企业吞并小房地产企业，房地产业近年来有从完全竞争市场到垄断竞争市场的转变。小企业有资源的优势，前期拿了大量土地;而大的房地产企业要迅速地进入一个城市，占领市场，只靠招拍挂的形式是不足以支撑企业快速发展的。在这样的背景下，就出现了国内前十的大房企股权收购小房企，小房企参股共同经营，利用大房企业的营销经验，做到双方合作共赢。
一、房地产企业加强股权并购财务风险分析的重要性
（一）并购前的财务风险分析的重要性
对于并购双方来说，并购前的财务风险分析都至关重要。如果不进行全面的分析，进而采取相应的风险控制措施，很可能造成并购失败。
对于并购方来说，分析并购项目的市场价值，要运用科学合理的方法，恰当选择市场比较法、收益法、成本法、假设开发法等方法评估目标房地产项目的公允价值，避免高估价值，付出过多的并购成本。如果支付的并购对价过高，后期则实现不了预定的目标利润，甚至出现严重亏损。还有，并购前的尽职调查做的不充分，比如有一些账面未反映的未决诉讼、债务担保等被遗漏，分析调查的不彻底，都可能导致并购后财务风险增加，从而导致并购失败。
对于被并购方原股东来说，在并购前同样面临着并购定价的问题，被并购方原股东和并购方站的角度相反，被并购方原股东担心的是资产低估，并购对价过低，而给原股东带来资产低卖的损失。这就要注意，在双方评估目标项目的公允价值时，尽量选择市场法和收益法，因为房地产项目不管是存地还是存货，升值的占多数（有的也会贬值），历史成本只做为一个参考，因为历史成本往往偏低。在制定并购对价的时候，双方谈判时，不仅要有销售部门、投资开发部门、运营部等业务线的人员参加，也要让双方财务部门参加，大家一起分析目标项目的对价，从合作开发的土地市场价格的确定、到已建成的存货房产项目的市场价的对比选择，以及后期开发需投入的建安成本、开发间接费用、实现销售的各项税金的准确估计，都要进行周密的分析、计算。并且双方还要确定一个合理的相互认可的目标利润。因为股权并购，有很多企业采取的方式是原股东仍保留目标公司部分股权，后续合作开发的房地產项目，目标公司需要按后续经营情况向原股东和新股东按约定的分红比例分享经营成果。A公司的原股东就是属于转让30%的股权给并购方沈阳RC置业，原股东保留70%的股权，并购方沈阳RC置业作为小股东对目标公司操盘运营，不按出资比例，而按原股东49%、新股东51%的分红比例分享合作开发后的经营成果。这么做的主要原因，也是被并购方原股东为了取得大的房地产开发商的开发管理优势而做出的让步。
（二）并购后的财务风险分析的重要性
对于房地产开发企业，属于资金密集型企业，并购的项目资金投入往往较多，并购对价也很高，这要求并购方要进行融资，可以向金融机构申请并购贷或其他融资方式对并购款进行融资。但当买方没有条件从贷款机构获得抵押贷款时，尤其现在国家的宏观环境，对房地产开发企业的融资多有一些限制，卖方（被并购方原股东）为了出售资产也可能愿意以低于市场的利率为买方提供所需的资金，即为卖方融资。A公司的原股东就是为并购企业：沈阳RC置业提供了卖方融资，允许其随着合作开发房地产项目的出售在一到两年内用销售款陆续支付并购款，并按10%的年利率向原股东单利付息。
采用了卖方融资的融资方式分期支付并购款，这就要求充分分析并购中的财务风险。对价的支付要进行后续的实时监控，合作开发后目标公司要进行财务共管。从健全的内控制度、良好的经营协作上对及时收回并购对价款进行护航。分析并购方拖延支付对价款的可能性及合作中可能发生的各种财务风险，并采取适当的控制措施加以有效防范，以合理保证对价款和利息的足额、及时回收。
对于项目开发结束、房屋售罄后，并购方的退出事宜，也要进行财务风险分析。分析经营成果是否能够预期实现，经营效益实现后是否能按双方合作协议中约定的比例进行公平分配，并购方退出时的土地增增税、增值税、企业所得税等税金是否足额缴纳等。
二、房地产企业股权并购存在的财务风险
（一）股权对价款不能及时、足额支付的风险
目前，大房地产企业股权并购小房地产企业，很少一次性支付股权并购款，大多是分期支付。大房地产企业取得被并购企业控制权后，往往会拖延支付并购款，被并购企业原股东虽保留了少数股权，但是话语权不够，从而导致并购款不能及时收回，A公司就存在这种风险，这是实务中一个较为普遍的问题，在被并购企业原股东不掌握控制权的情况下，如何使并购方心甘情愿的积极支付并购款，是一个值得探讨和研究的问题。现实生活当中，很多股权并购案例中并购企业并没有按照并购协议的条款及时支付并购款，侵害了被并购方原股东的利益。
（二）并购后企业的财务管理不完善，导致财务风险加大
并购容易，但是并购后的整合困难。并购后A公司的财务管理不完善，导致财务风险加大。财务线不同于业务线。业务层面，可以完全按照大的房地产开发企业的管理模式操盘运营，比如：工程管理方案、营销方案、房屋交付、前期物业管理方案及存货的销售管理工作等。而财务管理除了按大房地产企业的集团化管理模式外，还要考虑参股小企业的利益，被并购企业原股东也要参与到目标公司的财务管理活动中，要有查账及监督的权力。现实中有很多新股东为了自己的利益而损害原股东的利益：挪用资金、不合理费用的列支、工程款的不合理支付时有发生。房地产企业对资金的需求量很大，如何能保证资金统筹安排使用，离不开优质的财务管理。房地产企业从资金的筹措、使用及回收都要做到有条不紊是一件不容易的事。财务管理的核心就是资金的管理。很多房地产开发企业就是因为资金链断裂而走向亏损，甚至是破产。对于并购的房地产开发企业更是如此，如果后期并购双方的财务整合不好，各项财务工作不顺，势必影响整个房地产开发项目目标利润的达成。 （三）利润目标不能按期完成的风险
房地产企业和其他企业一样，完成既定的目标利润是首要任务。但是很多企业并购后由于内因、外因导致经营不善，成本加大、费用增高，或者由于商品房销售不利，库存积压，不能快速回笼资金，导致资金成本增加。A公司在并购前就存在着这样的问题，房地产开发项目竣工后由于各种原因销售不畅，导致利润目标不能如期完成。很多项目建筑开发成本不合理的偏高，公司不知道节约，花钱大手大脚，费用高企。怎样解决这个问题，是一个亟待解决的问题。
三、房地产企业股权并购财务风险应对措施
（一）健全对价款支付管理机制，强化财务人员风险意识
首先，要从股权合作协议中明确对价款的支付方法，采用分期支付的，明确支付节点，如果不按约定时间支付，要明确违约责任。这样从合同法律上进行保障。
其次，就是协议中规定，对于分期支付的对价款，要按一定的利率支付被并购方原股东利息，由合资后的目标公司按年支付。以A公司为例，具体作法是：在股权收购过程中，股权对价款的确定是一个特色，不是寻常的对被收购公司的资产、负债的评估，而是只评估存货部分的市场价值，再减去实现销售的必要费用和税金、利润后，确定一个标的资产包的公允价值。这个公众价值就是股权收购对价款。随着目标公司存货的销售，陆续支付收购款。目标公司要建立共管账户，商品房的销售款存到共管账户后，扣除必要的税金、经营支出后，剩余的部分资金随时支付收购对价款。对于未支付部分要规定一个利率，计算利息付给被收购方原股东，这样涉及到了并购方自身的经济利益，并购方会积极主动支付对价款。
最后，要强化财务人员的风险意识。由集团层面定期组织培训，强化及时回笼资金的风险意识，并且在绩效考核中对财务人员的工作成果进行考核，股东层面定期进行专项审计，检查是否按照合作协议规定及时支付对价款，有没有挪用、滞留资金现象。对于考核结果对财务经理进行奖惩，从绩效工资上进行体现。这样做，让每名财务人员都有了压力和动力，才能更好的完成工作。
（二）完善合同付款内控，进行双方财务融合
1.完善合同付款内控
房地产开发企业的财务风险是较大的，因为资金量需要大、项目开发周期长。A公司开发初期要投入8.5亿元，各个项目开发1-3年才能竣工。施工单位多，多达上百家。这就要求财务部门统筹安排资金，掌握好工程付款节点，尽量的晚付款，又不能影响工程进度。财务部门应重点关注施工合同付款的风险管控。财务人员应参与到合同的制定、审核、执行当中去，识别合同中存在的各种财务风险。在发包方与承包方合同制定环节，检查合同付款节点是否合理、价款要标注不含税价，尽量取得增值税专用发票，并且准确登记合同台账。业务部门请款时，要仔细查看请款单有无项目质检签字，查看工程验收单，比对相应合同是否达到付款条件，达到付款条件的才准予请款、申请支付，并且要取得足额增值税专用发票，对于手续不齐全的要拒绝支付。
要掌握好合同付款进度。如果开发项目已经竣工，要尽快取得工程的增值税专用发票（新项目要取得增值税专用发票，老项目也可以取得普通发票）。避免因工程增值税发票不全，在竣工年度发生大额的增值税和企业所得税费用的现象。
2.进行双方人事和财务的融合
首先，要进行人事的整合。并购双方均向A公司派驻各自的董事会成员、监事会成员、业务正副总经理，并购方向合资公司派驻财务经理，被并购方原股东派驻财务副经理。付款单要双方财务经理签字后才能支付。并且定期对财务人员进行考核，考核结果和绩效挂钩。
其次，财务副经理对合资账套要进行有效监督。由合资公司IT部门给被并购方派驻的财务副经理申请财务账簿系统软件查账权限，以方便被并购方原股东对财务账簿的监督。财务副经理日常及时查询账簿，重点关注资金的流动，看是否有向并购方单独划转资金的现象。如果发现问题要及时和对方沟通，并报告给被并购方原股东派驻的副总经理及原股东，要求按比例向双方股东回款，并承担单方面划转资金的利息。
最后，目标公司的各个银行账户双方股东要共管，向外划出资金由双方财务进行操作才能办理。一方保管财务专用章，另一方保管法人代表章。网银U盾一方制单，另一方复核才能向外付款。避免发生一方无故把资金全部转走，進行挪用资金的现象。每月定时登录电子银行系统查看银行流水。每月初，由并购方财务人员提供上个月的各项财务报表及销售台账、税金表给被并购方财务副经理。财务副经理认真审核，并和财务账簿进行比对，了解项目经营的信息。对于公司的经营情况每月及时反馈给被并购方原股东。重点关注并购对价是否按时支付及利息的计算是否正确、富裕资金是否按约定比例对双方股东进行分配、合作开发项目的经营成果是否如期完成等。
（三）实行全面预算管理，确保目标利润达成
一是要做到全员参与。全面预算管理应全员参与，预算管理不仅仅是财务一个部门的事，公司的所有部门都要积极参与，要树立预算理念，建立成本效益意识。全面预算要求公司内部各部门、各岗位，上到最高负责人，下到各部门负责人、各岗位员工都必须参与预算编制与实施。
二是业务范围全面覆盖。全面预算管理要涵盖企业的所有经济活动，预算管理不仅要关注日常经营活动，还要有目标公司给被并购方原股东分期支付对价款的各个时间点计划。公司的经营、投资、财务等活动，以及公司的人、财、物各个方面，房地产项目的开发、销售及售后物业服务各个环节，都要纳入预算管理。
三是管理流程全程跟踪。全面预算管理涵盖预算的编制、审批、执行、控制、调整、监督、考评等一系列活动。不能仅停留在预算目标编制、汇总与审批环节，还需要对预算执行情况进行控制，并通过预算考核手段完成预算目标。公司组织各项经济活动的事前、事中和事后都应纳入预算管理。
四、结语
总之，强化房地产企业股权并购财务风险管控，不仅存货部分的销售速度加快，销售价格也得到了显著提高，达到了合作开始时预计的销售价格增长幅度，周转速度加快，提高了企业的运营质量，保障了企业的长期、稳定、可持续发展。
参考文献：
[1]黄国明.现代企业并购的财务风险[J].中外企业家，2014（33）：4-5.
[2]张鑫.房地产企业全面预算管理的探讨[J].今日财富（中国知识产权），2021（05）：139-140.
[3]梁娜.房地产企业全面预算管理存在的问题及对策[J].纳税，2021（10）：163-164.
[4]杨敏.企业并购中的财务风险防范[J].商场现代化，2020（21）：166-168.
[5]杨久慧.企业并购财务风险与防范[J].现代企业，2016（09）：70-71.