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【摘 要】随着企业集团的快速发展和扩张，财务共享服务中心的建设越来越受到集团的重视和关注。财政部[2013]20号《企业会计信息化工作规范》规定为我国企业探索建立财务共享服务中心提供了政策支持，财务共享的建立也成为中国财务人关注的一个研究课题。本文从标准化意义、主要问题及解决方案三个方面着手，就财务共享中心的标准化管理展开论述。
【关键词】施工企业；共享中心；标准化管理；意义；问题；解决方案
一、绪论
1.施工企业现行财务管理模式下的标准化建设弊端
施工企业存在很强的行业特性，工程项目遍布全国各地，每一项工程都会成立一个项目部并按照标准配备财务人员，建立独立的核算账套。该模式虽然利于核算单位部门之间业务沟通，及时发现问题，但是核算单位过于分散，每个人处于不同的立场，主动或被动的对管理制度产生不同的理解并予以执行或抗拒执行，即使集团公司有一整套规章制度，经过层层转发，执行力度大打折扣，导致政策落地难，工作流程不统一，内控制度形同虚设。虽然公司会对所属单位进行财务监察，但无论是各类财务检查还是各类审计，均在经济业务发生以后执行，存在很多因素限制导致难于追溯整改，同时检查人员撤离现场后，问题的整改依赖于后期跟踪、奖惩制度的实施程度、人力资源的投入程度等等，容易陷入重检查轻整改、不断检查不断错的恶性循环中，导致业务标准化尺度模糊，执行弱化，财务制度愈加不健全、不规范、不科学。
2.财务共享模式在标准化建设中的优势体现
财务共享服务中心的成立，打破了集团内各成员单位之间的隔离，将集团内部一些重复性的经济业务进行整合集中处理，以业务伙伴的形式，为各地区的集团成员单位提供流程化、标准化的共享服务，促进了法人管项目的实现。基于财务管理架构的变化，各层级的财务职能和财务人员的管理，也发生改变。
（1）企业集团财务共享服务构建的过程实质上就是财务流程再造的过程，财务共享服务中心的成立，势必对集团、子公司、工程项目部三级财务人员的财务职能和财务组织结构产生颠覆性的影响，基础的会计核算工作集中至共享中心完成，集团及子公司层面的财务职能更多的侧重与发挥财务管理职能，例如税务筹划、经济数据分析、政策制定与解读、预算控制等等，工程项目部的财务主管则可以将更多的精力投入到施工现成成本管理、税务协调、资金计划及预算的编制等工作中。
（2）集团所属各单位基于“同一平台、同一制度、同一标准”的原则进行核算，借助共享中心建立统一的会计科目体系，编写统一的作业指导书，执行统一的审批流程、统一的审批权限、统一的审核标准，为会计业务处理的标准化奠定了基础，通过财务共享中心完成业务标准的宣贯和执行。
二、财务共享标准化建设中存在的重难点问题
财务共享中心的建立，势必对财务职能体系、人员管理、业务标准、信息管理、法务及税务风险防范、资金集中等方面产生重大影响，也必将遇到一系列的阻力。同时财务共享模式的提出和付诸实施都是自西方国家而起，而国内外企业的生存环境在法律、制度、文化等方面都存在着显著差异，基于这些差异，我们中国财务人在应用共享服务这一新生事物时，简单的拿来主义行不通，必须根据自己的特色、融入自己的理解、做出适当的改进，才能真正满足我们的发展要求。同时施工企业具有很强的行业特殊性，共享中心建设中也存在很多建设和业务等方面的重难点问题。
1.系统和业务流程问题
（1）业务流程的统一
在共享模式下，审批流程植入内控制度，杜绝违规支付、遏制“三无两超”拨款，确保审批客观公正。但是施工企业存在行业特殊项，不同的核算单位会根据规模大小，各个子、分公司会根据管控需要提出个性需求，审批流程并不能一步到位的在全集团完成统一。
（2）系统的优化与整合
共享中心依托财务共享平台实现财务共享服务，系统的设计优化、与其他业务系统的集成关系着SSC的运作效率和运营效果。已经存在的相关业务系统各自分离，形成信息孤岛，集成时又会发生很多接口上的困难，是共享中心发展的一个较大阻力，如果不能整合，甚至会增加业务部门工作量。
2.业务标准的制定与执行问题
《财务共享服务行业调查报告》显示：在样本企业中，50%的企业将业务标准化需求列为共享中心最关键的3个目标之一；在认定成功实施财务共享服务的关键因素的问题上，70.59%的企业选择了“业务标准化”，仅次于“流程管理”；在選择实施共享服务过程中三大阻力时，47.05%的企业选择了业务标准化。由此可见业务标准化管理在财务共享服务中心建设中的重要性。各单位与共享中心共用一个标尺，是保证“会计工厂”制作出符合标准的“产品”的前提，但是由于各法人之间原有的制度、审批权限、费用标准等不尽相同，且在会计处理上的传统做法也已形成惯有模式，导致各单位在处理业务时均会强调其一贯性、特殊性、时效性。同时施工企业的特殊性，决定了基层单位大多分布在偏远地区，法律环境、经济制度等并不完善，施工环境甚至是非常恶劣，导致基层单位主动或被动的做出一些违规操作，涉及法务和税务风险。
3.人员管理问题
（1）人员管理标准的界定
共享中心的战略管理定位决定了职责定位，若只是“会计工厂”，对工作人员的要求并不会很高，能够完成基本会计处理即可。如果要提供更多的产品服务，包括报表编制、数据分析、内控管理、资金管理、风险防范预警等等，则对工作人员职业素质要求较高，或者需要一个专业的团队来提升产品质量。
施工现场的财务工作人员逐渐从会计核算中解脱出来，将更多的精力投入到项目管理中去，而现场财务人员的工作能力是否能够胜任管理工作，还需要不断积累和学习。
（2）员工发展问题
共享中心的办公机构一般在机关，大量工作人员集中，容易造成懒散作风，服务意识差，违背了共享服务中心的服务宗旨，同时部分财务人员机械的完成会计核算工作，成为“输入工”，未来职业发展渺茫。施工第一线的财务人员长期不接触会计核算工作，逐步丧失脱离会计核算。 三、重点问题的解决研究
财务共享中心建设势必给企业的财务管理组织架构带来巨大变化，“财务数据业务化”的理念决定了其建设并不是财务部门能够独立完成的。因此，取得领导层对共享中心建设的支持是共享中心工作開展的首要保障，在次前提下，业务标准、流程标准、人员管理标准等建设可以逐步推进，最终实现统一。
1.业务标准的制定
通过行政指令在集团内统一各类管理制度、会计科目使用标准、费用报销标准，通过流程再造统一各级审批流，最大限度减少个性化设计，消除主观因素和人为臆断，提高工作质量。
建立通畅的沟通反馈机制，共享中心与集团财务部、子公司财务部、各核算单位保持沟通顺畅，通过日常业务处理及时发现问题，从规范业务、预防风险的角度，对不合规业务提出质疑和驳回，并根据问题等级反馈给其上级法人，促使项目尽可能的采用风险最小的处理方式，避免该类业务置于无人监管、听天由命的状态。并不断汇总整理问题，形成规范。
2.流程的固化和优化
实施流程再造方案，必然会触及原有的利益格局。因此，必须精心组织，谨慎推进。流程再造方案的实施并不意味着企业再造的终结，在社会发展日益加快的时代，企业总是不断面临新的挑战，这就需要对再造方案不断地进行改进，也就是不断的在固化的基础上进一步优化，以适应新形势的需要。总体而言，最适合的就是最优秀的。界定是否适合的标准，应该从是否能够提高工作效率、促进成立目标的实现、支持简化与标准化、遵守成本效益原则等等多方面，进行利弊权衡。
3.质量管理体系和绩效评价制度的建立
通过制定人员培训计划，引入质量管理体系和绩效评价制度，加强绩效考核，严格日常管理，执行淘汰制度，提高共享中心人员的业务素质和综合能力，不断提升服务水平和质量。
建立专业的业务建设团队，承担共享中心产品服务的提升与开拓工作，将其服务产品扩大到报表编制、数据分析、风险预警、资金管控等等时，专业团队完成流程设计、标准制定、分工合作直至最后的产品输出。
参考文献：
[1]陈虎.李颖《财务共享服务行业调查报告》 中国财政经济出版社2011.9.
[2]曹锡锐 《中国铁建：建筑业财务共享服务中心先行者实践》 新理财2015.11.12.
[3]张瑞君 陈虎 张永冀 《企业集团财务共享服务的流程再造关键因素研究》 会计研究 2010年第7期.
【关键词】施工企业；共享中心；标准化管理；意义；问题；解决方案
一、绪论
1.施工企业现行财务管理模式下的标准化建设弊端
施工企业存在很强的行业特性，工程项目遍布全国各地，每一项工程都会成立一个项目部并按照标准配备财务人员，建立独立的核算账套。该模式虽然利于核算单位部门之间业务沟通，及时发现问题，但是核算单位过于分散，每个人处于不同的立场，主动或被动的对管理制度产生不同的理解并予以执行或抗拒执行，即使集团公司有一整套规章制度，经过层层转发，执行力度大打折扣，导致政策落地难，工作流程不统一，内控制度形同虚设。虽然公司会对所属单位进行财务监察，但无论是各类财务检查还是各类审计，均在经济业务发生以后执行，存在很多因素限制导致难于追溯整改，同时检查人员撤离现场后，问题的整改依赖于后期跟踪、奖惩制度的实施程度、人力资源的投入程度等等，容易陷入重检查轻整改、不断检查不断错的恶性循环中，导致业务标准化尺度模糊，执行弱化，财务制度愈加不健全、不规范、不科学。
2.财务共享模式在标准化建设中的优势体现
财务共享服务中心的成立，打破了集团内各成员单位之间的隔离，将集团内部一些重复性的经济业务进行整合集中处理，以业务伙伴的形式，为各地区的集团成员单位提供流程化、标准化的共享服务，促进了法人管项目的实现。基于财务管理架构的变化，各层级的财务职能和财务人员的管理，也发生改变。
（1）企业集团财务共享服务构建的过程实质上就是财务流程再造的过程，财务共享服务中心的成立，势必对集团、子公司、工程项目部三级财务人员的财务职能和财务组织结构产生颠覆性的影响，基础的会计核算工作集中至共享中心完成，集团及子公司层面的财务职能更多的侧重与发挥财务管理职能，例如税务筹划、经济数据分析、政策制定与解读、预算控制等等，工程项目部的财务主管则可以将更多的精力投入到施工现成成本管理、税务协调、资金计划及预算的编制等工作中。
（2）集团所属各单位基于“同一平台、同一制度、同一标准”的原则进行核算，借助共享中心建立统一的会计科目体系，编写统一的作业指导书，执行统一的审批流程、统一的审批权限、统一的审核标准，为会计业务处理的标准化奠定了基础，通过财务共享中心完成业务标准的宣贯和执行。
二、财务共享标准化建设中存在的重难点问题
财务共享中心的建立，势必对财务职能体系、人员管理、业务标准、信息管理、法务及税务风险防范、资金集中等方面产生重大影响，也必将遇到一系列的阻力。同时财务共享模式的提出和付诸实施都是自西方国家而起，而国内外企业的生存环境在法律、制度、文化等方面都存在着显著差异，基于这些差异，我们中国财务人在应用共享服务这一新生事物时，简单的拿来主义行不通，必须根据自己的特色、融入自己的理解、做出适当的改进，才能真正满足我们的发展要求。同时施工企业具有很强的行业特殊性，共享中心建设中也存在很多建设和业务等方面的重难点问题。
1.系统和业务流程问题
（1）业务流程的统一
在共享模式下，审批流程植入内控制度，杜绝违规支付、遏制“三无两超”拨款，确保审批客观公正。但是施工企业存在行业特殊项，不同的核算单位会根据规模大小，各个子、分公司会根据管控需要提出个性需求，审批流程并不能一步到位的在全集团完成统一。
（2）系统的优化与整合
共享中心依托财务共享平台实现财务共享服务，系统的设计优化、与其他业务系统的集成关系着SSC的运作效率和运营效果。已经存在的相关业务系统各自分离，形成信息孤岛，集成时又会发生很多接口上的困难，是共享中心发展的一个较大阻力，如果不能整合，甚至会增加业务部门工作量。
2.业务标准的制定与执行问题
《财务共享服务行业调查报告》显示：在样本企业中，50%的企业将业务标准化需求列为共享中心最关键的3个目标之一；在认定成功实施财务共享服务的关键因素的问题上，70.59%的企业选择了“业务标准化”，仅次于“流程管理”；在選择实施共享服务过程中三大阻力时，47.05%的企业选择了业务标准化。由此可见业务标准化管理在财务共享服务中心建设中的重要性。各单位与共享中心共用一个标尺，是保证“会计工厂”制作出符合标准的“产品”的前提，但是由于各法人之间原有的制度、审批权限、费用标准等不尽相同，且在会计处理上的传统做法也已形成惯有模式，导致各单位在处理业务时均会强调其一贯性、特殊性、时效性。同时施工企业的特殊性，决定了基层单位大多分布在偏远地区，法律环境、经济制度等并不完善，施工环境甚至是非常恶劣，导致基层单位主动或被动的做出一些违规操作，涉及法务和税务风险。
3.人员管理问题
（1）人员管理标准的界定
共享中心的战略管理定位决定了职责定位，若只是“会计工厂”，对工作人员的要求并不会很高，能够完成基本会计处理即可。如果要提供更多的产品服务，包括报表编制、数据分析、内控管理、资金管理、风险防范预警等等，则对工作人员职业素质要求较高，或者需要一个专业的团队来提升产品质量。
施工现场的财务工作人员逐渐从会计核算中解脱出来，将更多的精力投入到项目管理中去，而现场财务人员的工作能力是否能够胜任管理工作，还需要不断积累和学习。
（2）员工发展问题
共享中心的办公机构一般在机关，大量工作人员集中，容易造成懒散作风，服务意识差，违背了共享服务中心的服务宗旨，同时部分财务人员机械的完成会计核算工作，成为“输入工”，未来职业发展渺茫。施工第一线的财务人员长期不接触会计核算工作，逐步丧失脱离会计核算。 三、重点问题的解决研究
财务共享中心建设势必给企业的财务管理组织架构带来巨大变化，“财务数据业务化”的理念决定了其建设并不是财务部门能够独立完成的。因此，取得领导层对共享中心建设的支持是共享中心工作開展的首要保障，在次前提下，业务标准、流程标准、人员管理标准等建设可以逐步推进，最终实现统一。
1.业务标准的制定
通过行政指令在集团内统一各类管理制度、会计科目使用标准、费用报销标准，通过流程再造统一各级审批流，最大限度减少个性化设计，消除主观因素和人为臆断，提高工作质量。
建立通畅的沟通反馈机制，共享中心与集团财务部、子公司财务部、各核算单位保持沟通顺畅，通过日常业务处理及时发现问题，从规范业务、预防风险的角度，对不合规业务提出质疑和驳回，并根据问题等级反馈给其上级法人，促使项目尽可能的采用风险最小的处理方式，避免该类业务置于无人监管、听天由命的状态。并不断汇总整理问题，形成规范。
2.流程的固化和优化
实施流程再造方案，必然会触及原有的利益格局。因此，必须精心组织，谨慎推进。流程再造方案的实施并不意味着企业再造的终结，在社会发展日益加快的时代，企业总是不断面临新的挑战，这就需要对再造方案不断地进行改进，也就是不断的在固化的基础上进一步优化，以适应新形势的需要。总体而言，最适合的就是最优秀的。界定是否适合的标准，应该从是否能够提高工作效率、促进成立目标的实现、支持简化与标准化、遵守成本效益原则等等多方面，进行利弊权衡。
3.质量管理体系和绩效评价制度的建立
通过制定人员培训计划，引入质量管理体系和绩效评价制度，加强绩效考核，严格日常管理，执行淘汰制度，提高共享中心人员的业务素质和综合能力，不断提升服务水平和质量。
建立专业的业务建设团队，承担共享中心产品服务的提升与开拓工作，将其服务产品扩大到报表编制、数据分析、风险预警、资金管控等等时，专业团队完成流程设计、标准制定、分工合作直至最后的产品输出。
参考文献：
[1]陈虎.李颖《财务共享服务行业调查报告》 中国财政经济出版社2011.9.
[2]曹锡锐 《中国铁建：建筑业财务共享服务中心先行者实践》 新理财2015.11.12.
[3]张瑞君 陈虎 张永冀 《企业集团财务共享服务的流程再造关键因素研究》 会计研究 2010年第7期.