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北京腾驹达猎头公司董事长 联系邮箱：jingsuqi@timehr.com
变革后，如何安置那些为变革立下汗马功劳的新锐？继续重用？还是“过河拆桥”？变革中，如何对付那些有权力、没格局的职能管理层？如何面对那些有忠诚、没魄力的开国元老？是辕门斩首？还是怀柔分化？为什么老板绝不能向团队透露变革详情？
怎样安置变革功臣？
变革是一场悬念丛生的精彩连续剧。从前两期文中我们可以看到，成功的变革，最初的三股力量最终都能进入到变革后的组织体系中，该干啥干啥。为什么呢？变革过程是企业的非常态期，业务和管理人员必然都不适应，都阻碍和反对变革。而变革一旦进入常态后，这些人又进入了新的适应期，所以这些人是变革后常态经营管理的主力军。
那么，变革中的支持力量呢？前文讲述了变革中有两股支持力量：新人，和边缘化力量。他们是企业非常态下的参与者和推动者，特点是敢想敢干、敢冲敢闯，勇于打破制度，以破旧立新为价值导向，成就感也在此。一旦旧破了，新成为常态，乃至新又成为旧时，这些人就没有了成就感。而当企业暂时无需再破时，这些人就会自己找事情去破，这就是常人看来搞破坏的人。所以一旦组织变革完成，新的机制、流程、制度建立后，这些人最好的出路，就是离开组织。原则上这些人会主动离开，因为这些人的价值取向就是破旧立新，他会寻找下一个破旧立新的机会。对于没有离开想法的人，应该把他们调离关键岗位，或者给他们一个无关大局的新试点，让其继续创新去大胆试错。
当然，对待这些为组织变革贡献力量的人，应该给予足够的荣誉和待遇。不然，谁为老板推动下一轮变革呢？而下一轮变革很快就会到来！因为企业的生态环境变化越来越快，移动互联网时代，一切都在被颠覆之中，什么都有可能发生。
怎样消解职能层阻力？
企业组织管控，是通过职能条线完成的，比如：人事、财务、信息、法务、计划、生产、质检等等，这些都是权力部门，代表企业进行日常管控的，一旦变革必定动摇这些部门的权力。不同部门的主管对权力的追求度是不一样的。一些权力欲望强烈的主管面对变革往往反弹很厉害，不仅情绪会爆发，而且会使出各种招数，对他人产生毫无节制的冲击，甚至伤害。企业内部会出现鸡飞狗跳般的人事矛盾冲突，老板不得不花费很多时间来处理人事矛盾。这就脱离了变革的轨道。还有的职能主管，表面上支持变革，但背后不支持，甚至带领整个职能条线的人反对变革，给变革者人为地制造麻烦，让这些人干不成事。这会极大地阻碍变革的进程，甚至使变革失败。变革是组织权力的重新调整分配。人的终极追求是什么？答案是权力。这就是为什么人人都想做皇帝，为什么皇权社会延续了几千年还阴魂不散的原因。所以，无论老板多么巧妙地试点和策略调整，最终都会波及职能条线的权力格局调整，改变这些人的终极追求。
所以，老板变革时必须重视职能条线阻碍变革的问题。其方法有很多：
一是调职。职能条线主管进行调职，通常稳妥的做法是调升。调升后，再提拔新的，新的工作部署给新提拔的那位，尤其是要把变革的工作交给新提拔的。
二是调岗。很多大企业可以采用轮岗制，这要根据实际情况。不同部门的主管可以轮岗，甚至业务条线的负责人和职能条线的负责人进行轮岗。轮岗的好处是人们心理对旧权力依恋，对新权力陌生，往往心理上倒不过来，就像倒时差一样。这是权力重新调整的最佳时期。这个最佳时期是一个月，不要超过三个月，因为三个月后人们就对权力由陌生变成了熟悉。
三是分权。把职能部门的权力分成几个二级部门，或独立部门。比如人力资源中心，可以通过重新设立人力发展中心（管组织设计和干部管理），绩效中心，招聘培训中心等，综合办等，通过这些调整，让人力资源下面的各部门负责人各负其责，各司其职，每个二级部门随时都可以独立运作。
四是改变权力路径。这主要是指汇报路线的变更，把职能条线的机构，重新调整汇报路线，无非是间接汇报、直接汇报、旁系汇报、交叉汇报等四者的综合运用。
五是新建权力机构。既然要彻底变革，根据企业实际情况，可以建立新的权力机构。有个企业老板，听过我的意见后，投资了一个新业务，就完全与原有的体系一点都不掺和。不要说人事和财务了，包括司机都分开用，两边的人根本不搅合，也不在一个地方办公。结果新企业三年就上市了，远远超过了老企业。
怎样规避元老派逼宫？
企业变革过程中，会遭遇到这样的事：越是忠诚的元老，越可能反对变革。为什么？很简单，元老除了前面分析的三类人特点外，外加一条：对企业有很深的情感。试想，如果改变了他们的舒服区，否定了他们的成就感，又可能把荣耀感也给变没了，再加上对企业的忠诚与情感，元老很担心这样变革下去，企业会垮掉。因此他们满肚子忠言，可老板不一定会听。因为元老和大多数人一样，都是站在自己角度为企业着想，建议大多是与企业变革的方向相反，老板当然不予采纳。元老当然更加愤怒，更加担忧，总得找个发泄口。于是元老之间相互沟通，长期以往就形成了元老派，联结一起共同反对变革。这是一件很麻烦的事情。处理不好，他们就会从反对变革的支持者，到反对变革，到最后反对老板本人！影响到企业安危！
那怎么应对？
首先，尽量不要让元老结成反对派。因为同样是元老，性格、特点都不同，应该分别沟通，首先不让其结成反对联盟；其次是不反对变革，至少不能明着反对变革；再次是老板尽量为变革从不同侧面做些事情，并不一定明确告诉他们你主观上是为了变革，但从整体大局上是为变革服务的。这就是处理的艺术。有人会问：为什么不把公司的整体变革思路告诉元老，凝成一股绳一起变革？回答是战略方向上可以，但具体操作上不行，除非企业发展到超大型规模，足够健壮。因为企业变革如同做大手术，稍有不慎会危及到企业安危。
真诚警告：作为老板，千万不要把变革的具体步骤和方案告诉元老和核心人员。如果你真的这样做了，说明你很天真，你根本不适合做老板。这就像进医院做外科手术一样，大夫告诉病人的都是好的，但把可能带来的危险都告诉病人家属，并要求家属必须签字。因为企业变革，根本的还是变革人，企业组织中的人都是需要变革（做外科手术）的要素，老板也是变革要素，只不过老板率先完成了自我变革。你只能告诉他们变革后的美好期望和不变革的危险，而不能把变革过程中的问题和危险告诉他们。
其次，有元老反对坚决，但没有结成帮派前，怎么办？这很难免，一般发生在变革的初期和中期。因为，人的性格、资历、人际、诉求不一样，这时最好有一个人能从中沟通，或递话，帮助舒缓一下情绪，正向沟通。总之，不让反对坚决的人，情绪爆发，负面影响扩大。
再次，已结成反对派后，又怎么办？这种情况一般发生在变革的中期。此时老板应该主动出面分别有针对性沟通，争取最大限度地瓦解反对联盟。至少争取部分人不反对变革，理想效果是一部分人投入到支持变革的力量中来。因为，与元老沟通起来非常方便，效果也会非常好。最忌讳的是一气之下，“斩杀”元老。这会把元老们推到老板的对立面，而不只是变革的对立面。
如何巩固变革成果？
变革取得初步成绩后，千万不要松劲。应该持续推进一段工作，让变革成果坚实起来。虽然变革成效出来了，达到了预期效果，企业纳入了新的正常轨道，但是记住大多数人都是从旧机制下过来的，习惯的力量是很强大的。一旦放松，新流程不完善，新制度不健全，督促不到位，员工会很快又松懈下来，回到原来的习惯当中。这样变革的效果会大大折扣。
如何巩固变革效果呢？
三条：一是有个新业务辅导小组。对新的流程制度体系要有个讲解引导，员工遇到新问题，有及时的引导变通，毕竟刚刚变革完成，流程、体系、制度还不连贯，不顺畅，要有个内行负责人，专门负责连贯这些事情，争取尽可能地平滑过渡。否则，基层员工在实际工作中，遇到困难，求告无门，把不满情绪倾泄到变革后的新机制上，这种情绪会传播很快，影响变革成效。二是成立一个遗留问题处理专门领导小组。变革必然会留下一系列的问题，要有这样一个领导小组，做好新老问题的衔接，这样企业不至于纠缠在过往的体系之中。三是及时有效奖励新机制下的优秀者。变革后，会有新气象，新气息，应在全员中展开新的竞赛奖励活动，表彰经营业绩和管理成绩突出的。这对巩固变革成效很有帮助。
结语
既然你选择了做老板，就不会有歇脚的时候。这是一列没有终点的火车，你只能向前、向前，再向前。在向前的路上，企业变革的考验会不断出现在你面前。请不要退缩，这是你人生难得的修炼。每一次变革，都会给你带来心灵和智慧的成长。
责任编辑：杨光
变革后，如何安置那些为变革立下汗马功劳的新锐？继续重用？还是“过河拆桥”？变革中，如何对付那些有权力、没格局的职能管理层？如何面对那些有忠诚、没魄力的开国元老？是辕门斩首？还是怀柔分化？为什么老板绝不能向团队透露变革详情？
怎样安置变革功臣？
变革是一场悬念丛生的精彩连续剧。从前两期文中我们可以看到，成功的变革，最初的三股力量最终都能进入到变革后的组织体系中，该干啥干啥。为什么呢？变革过程是企业的非常态期，业务和管理人员必然都不适应，都阻碍和反对变革。而变革一旦进入常态后，这些人又进入了新的适应期，所以这些人是变革后常态经营管理的主力军。
那么，变革中的支持力量呢？前文讲述了变革中有两股支持力量：新人，和边缘化力量。他们是企业非常态下的参与者和推动者，特点是敢想敢干、敢冲敢闯，勇于打破制度，以破旧立新为价值导向，成就感也在此。一旦旧破了，新成为常态，乃至新又成为旧时，这些人就没有了成就感。而当企业暂时无需再破时，这些人就会自己找事情去破，这就是常人看来搞破坏的人。所以一旦组织变革完成，新的机制、流程、制度建立后，这些人最好的出路，就是离开组织。原则上这些人会主动离开，因为这些人的价值取向就是破旧立新，他会寻找下一个破旧立新的机会。对于没有离开想法的人，应该把他们调离关键岗位，或者给他们一个无关大局的新试点，让其继续创新去大胆试错。
当然，对待这些为组织变革贡献力量的人，应该给予足够的荣誉和待遇。不然，谁为老板推动下一轮变革呢？而下一轮变革很快就会到来！因为企业的生态环境变化越来越快，移动互联网时代，一切都在被颠覆之中，什么都有可能发生。
怎样消解职能层阻力？
企业组织管控，是通过职能条线完成的，比如：人事、财务、信息、法务、计划、生产、质检等等，这些都是权力部门，代表企业进行日常管控的，一旦变革必定动摇这些部门的权力。不同部门的主管对权力的追求度是不一样的。一些权力欲望强烈的主管面对变革往往反弹很厉害，不仅情绪会爆发，而且会使出各种招数，对他人产生毫无节制的冲击，甚至伤害。企业内部会出现鸡飞狗跳般的人事矛盾冲突，老板不得不花费很多时间来处理人事矛盾。这就脱离了变革的轨道。还有的职能主管，表面上支持变革，但背后不支持，甚至带领整个职能条线的人反对变革，给变革者人为地制造麻烦，让这些人干不成事。这会极大地阻碍变革的进程，甚至使变革失败。变革是组织权力的重新调整分配。人的终极追求是什么？答案是权力。这就是为什么人人都想做皇帝，为什么皇权社会延续了几千年还阴魂不散的原因。所以，无论老板多么巧妙地试点和策略调整，最终都会波及职能条线的权力格局调整，改变这些人的终极追求。
所以，老板变革时必须重视职能条线阻碍变革的问题。其方法有很多：
一是调职。职能条线主管进行调职，通常稳妥的做法是调升。调升后，再提拔新的，新的工作部署给新提拔的那位，尤其是要把变革的工作交给新提拔的。
二是调岗。很多大企业可以采用轮岗制，这要根据实际情况。不同部门的主管可以轮岗，甚至业务条线的负责人和职能条线的负责人进行轮岗。轮岗的好处是人们心理对旧权力依恋，对新权力陌生，往往心理上倒不过来，就像倒时差一样。这是权力重新调整的最佳时期。这个最佳时期是一个月，不要超过三个月，因为三个月后人们就对权力由陌生变成了熟悉。
三是分权。把职能部门的权力分成几个二级部门，或独立部门。比如人力资源中心，可以通过重新设立人力发展中心（管组织设计和干部管理），绩效中心，招聘培训中心等，综合办等，通过这些调整，让人力资源下面的各部门负责人各负其责，各司其职，每个二级部门随时都可以独立运作。
四是改变权力路径。这主要是指汇报路线的变更，把职能条线的机构，重新调整汇报路线，无非是间接汇报、直接汇报、旁系汇报、交叉汇报等四者的综合运用。
五是新建权力机构。既然要彻底变革，根据企业实际情况，可以建立新的权力机构。有个企业老板，听过我的意见后，投资了一个新业务，就完全与原有的体系一点都不掺和。不要说人事和财务了，包括司机都分开用，两边的人根本不搅合，也不在一个地方办公。结果新企业三年就上市了，远远超过了老企业。
怎样规避元老派逼宫？
企业变革过程中，会遭遇到这样的事：越是忠诚的元老，越可能反对变革。为什么？很简单，元老除了前面分析的三类人特点外，外加一条：对企业有很深的情感。试想，如果改变了他们的舒服区，否定了他们的成就感，又可能把荣耀感也给变没了，再加上对企业的忠诚与情感，元老很担心这样变革下去，企业会垮掉。因此他们满肚子忠言，可老板不一定会听。因为元老和大多数人一样，都是站在自己角度为企业着想，建议大多是与企业变革的方向相反，老板当然不予采纳。元老当然更加愤怒，更加担忧，总得找个发泄口。于是元老之间相互沟通，长期以往就形成了元老派，联结一起共同反对变革。这是一件很麻烦的事情。处理不好，他们就会从反对变革的支持者，到反对变革，到最后反对老板本人！影响到企业安危！
那怎么应对？
首先，尽量不要让元老结成反对派。因为同样是元老，性格、特点都不同，应该分别沟通，首先不让其结成反对联盟；其次是不反对变革，至少不能明着反对变革；再次是老板尽量为变革从不同侧面做些事情，并不一定明确告诉他们你主观上是为了变革，但从整体大局上是为变革服务的。这就是处理的艺术。有人会问：为什么不把公司的整体变革思路告诉元老，凝成一股绳一起变革？回答是战略方向上可以，但具体操作上不行，除非企业发展到超大型规模，足够健壮。因为企业变革如同做大手术，稍有不慎会危及到企业安危。
真诚警告：作为老板，千万不要把变革的具体步骤和方案告诉元老和核心人员。如果你真的这样做了，说明你很天真，你根本不适合做老板。这就像进医院做外科手术一样，大夫告诉病人的都是好的，但把可能带来的危险都告诉病人家属，并要求家属必须签字。因为企业变革，根本的还是变革人，企业组织中的人都是需要变革（做外科手术）的要素，老板也是变革要素，只不过老板率先完成了自我变革。你只能告诉他们变革后的美好期望和不变革的危险，而不能把变革过程中的问题和危险告诉他们。
其次，有元老反对坚决，但没有结成帮派前，怎么办？这很难免，一般发生在变革的初期和中期。因为，人的性格、资历、人际、诉求不一样，这时最好有一个人能从中沟通，或递话，帮助舒缓一下情绪，正向沟通。总之，不让反对坚决的人，情绪爆发，负面影响扩大。
再次，已结成反对派后，又怎么办？这种情况一般发生在变革的中期。此时老板应该主动出面分别有针对性沟通，争取最大限度地瓦解反对联盟。至少争取部分人不反对变革，理想效果是一部分人投入到支持变革的力量中来。因为，与元老沟通起来非常方便，效果也会非常好。最忌讳的是一气之下，“斩杀”元老。这会把元老们推到老板的对立面，而不只是变革的对立面。
如何巩固变革成果？
变革取得初步成绩后，千万不要松劲。应该持续推进一段工作，让变革成果坚实起来。虽然变革成效出来了，达到了预期效果，企业纳入了新的正常轨道，但是记住大多数人都是从旧机制下过来的，习惯的力量是很强大的。一旦放松，新流程不完善，新制度不健全，督促不到位，员工会很快又松懈下来，回到原来的习惯当中。这样变革的效果会大大折扣。
如何巩固变革效果呢？
三条：一是有个新业务辅导小组。对新的流程制度体系要有个讲解引导，员工遇到新问题，有及时的引导变通，毕竟刚刚变革完成，流程、体系、制度还不连贯，不顺畅，要有个内行负责人，专门负责连贯这些事情，争取尽可能地平滑过渡。否则，基层员工在实际工作中，遇到困难，求告无门，把不满情绪倾泄到变革后的新机制上，这种情绪会传播很快，影响变革成效。二是成立一个遗留问题处理专门领导小组。变革必然会留下一系列的问题，要有这样一个领导小组，做好新老问题的衔接，这样企业不至于纠缠在过往的体系之中。三是及时有效奖励新机制下的优秀者。变革后，会有新气象，新气息，应在全员中展开新的竞赛奖励活动，表彰经营业绩和管理成绩突出的。这对巩固变革成效很有帮助。
结语
既然你选择了做老板，就不会有歇脚的时候。这是一列没有终点的火车，你只能向前、向前，再向前。在向前的路上，企业变革的考验会不断出现在你面前。请不要退缩，这是你人生难得的修炼。每一次变革，都会给你带来心灵和智慧的成长。
责任编辑：杨光