这不是关于赚钱的事，而是关于对世界的看法

　　2020年8月，周源创立知乎10周年。
　　10年前，也就是2010年6月，周源把Meta搜索关门后，用了两个月的时间调整自己，8月，他开始做知乎。
　　此时他整整30岁，而立之年。
　　为什么要创办知乎，知乎是干什么的？
　　再往前10年，不满20岁的周源在火车上与人讲起自己的理想，说准备写程序写到35岁，然后去研究天文。对方摇头笑说，这不现实，程序员能挣多少钱？周源认为：这不是关于赚钱的事，而是关于对世界的看法。
　　显然，周源的知乎，就是想表达对世界的看法，或者说帮助人表达对世界的看法。
　　和一些成功的青年才俊心态差不多，周源的研究生学业刚一毕业，就急着离开校园闯荡了。先是前往上海一家加拿大公司，在研发中心做数据库接口开发。后来到北京《IT经理世界》杂志做记者。再后来又加入了一个极客俱乐部Apple4us，和一群“知识野蛮人”进行“激烈脑力碰撞”。虽然这些都不是他确实想要的工作，但这个过程一点一点地向着自己的那个“对世界的看法”靠近。
　　2008年，周源开始第一次创业，做 Meta 搜索，极其努力地奋斗一年多，失败了。由于太过伤感，他去了西藏，在那个空辽的环境里沉静下来，自我调整。“
　　在经历 Meta 搜索创业后，周源开始对做产品有了完全不同的理解，他決定要做“自己就是用户”的产品。他开始思索如何去验证将Apple4us 扩大1000倍的想法，就是任何人都可以提出一个标题，其他有兴趣的人可以共同来完成剩下的内容。
　　其实周源很早就在想，有没有一个更低成本，更高效率的方法，让大家可以在交流的同时，学习到好的东西？“我们希望做出一种产品，帮助大家组织和分享知识经验。大家有问题，可以来这里提问，整个社区能帮着找到能够回答的人。同时，这些内容可以沉淀下来。大家分享，人人贡献大脑，为人人所用。”这就是知乎的想法，当然也是他周源的想法。
　　周源的知乎社区做起来了，很快就成了独角兽公司。今年《财富》中文版发布“中国40位40岁以下商业精英”榜单，周源排在很靠前的位置。此时，也许没有谁会再想起他20年前在火车上和一个人说的那句话：“这不是关于赚钱的事。”但事实上，他确实成为了无数年轻人渴望和羡慕的“独角兽”。

流量和规模不是知乎的目标，是让每个人高效获得可信赖的解答

　　“流量和规模不是知乎的目标。”一般人可能看不懂周源“对世界的看法”，不为流量为什么？其实，这是周源不同于业内人士看问题的角度和下手的维度，通俗的解释应该是“不是为了流量而流量”，“不是为了规模而规模”。
　　所以他“不为流量”、“不为规模”的论调让人很费解。招募员工和融资本是一个艰难的过程，而对于周源来说就更加艰难，因为他的思路一般人不太容易理解。有一位投资人找到周源，问他知乎当年会有多少用户。他告诉对方两万。“我其实很想告诉他，流量和规模不是知乎的目标。”投资人没听他解释，借故接了个电话就走了。
　　周源认为知乎不仅仅是要找到一笔资金，而是要找到更合适知乎的投资人。“我们花了很多时间在找投资人上面，这不是比谁给的钱最多，而是谁更理解和相信知乎。”所以知乎招聘到前4个工程师就花了两个多月的时间。有一次面试了300多人，他最后只留下了3位。
　　在“得屌丝者得天下”、流量为王的时代，互联网全民灌水，走向娱乐化。在这个五彩缤纷眼花缭乱的大环境里，直觉告诉周源：这标志着高质量的信息极其匮乏，如果能够提供优质的内容和信息，一定会满足很多人的需求，省得他们在垃圾信息的世界里迷糊犯晕。知乎从2010年12月19日开始运转进行内测，40多天后正式发布上线。几个月后，知乎微博的评论区和邮箱里就塞满了索要邀请码的留言和来信。

　　知乎的使命，是让每个人高效获得可信赖的解答。去年，为了庆祝新中国的70岁生日，知乎发起了“你好中国·问答70年”系列活动，邀请了张艺谋、刘国梁、屠呦呦、胡歌来知乎进行提问。活动取得了非常好的效果，既获得了大流量，也传播了正能量，还提升了知乎的品牌形象，实现了共赢。如今，知乎已经成为特色鲜明的综合性社区平台，拥有两亿多用户，积累了1.4亿个回答。
　　显然，周源不是不要规模，也不是不要流量，关键是怎么个要法。后来有一次他在解读知乎成长路径时说了四个要素，第一就是规模，规模大才会有更多的不同。换句话说，他要的是有质量的流量，比起“内容至上”来，流量是从属地位的。当然，内容是有质量的内容，有“质”才有“量”，有“质”必有“量”。他的坚持取得了预期的成果。“知乎做的是连接人和其背后的知识，最终是一个有内容沉淀的社区。这种产品形态是我最看好的。”
　　第二、第三、第四个要素分别是成本、清晰度、文化。成本指的是沟通交流的成本要足够低，实际上就是要非常方便，非常容易，方便、容易才会有更多的求知者到社区中来。清晰度说的是每个用户都明确在社区里可以干什么、获得什么。这也是周源观察总结众多互联网平台信息乱象而得出的结论，这就是机会和方向，知乎要解决的就是“高质量的信息如此匮乏”的问题。至于文化，周源看得很重，为了表达和帮助人们表达“对世界的看法”，他坚定不移，坚守不怠，这应该就是知乎的文化。“第一，我们一直都反对灌水，反对网络暴力，反对人员八卦，这些内容是很带流量的，但我们的核心原则是非常坚定的。第二，产品体系和运营体系完全面向有质量的信息，并朝这个方向去演化，这一点我们也没有变过。第三， 到了今天这个规模，我们需要很大的技术力量去规模化解决问题。它包含了内容生产系统，也包含了分发信息流，还包含了社区治理。” 　　“这不是关于赚钱的事。”如果说得“俗”一点，这就是知乎的核心竞争力。也就是知乎的文化。

“共治型”社区治理体制，保护社区生态

　　周源第一次创业时，全身的家当只有16000元。而且既没有投资人也没有创业伙伴。后来他说他当时“情况很惨”。其实这是他的自嘲和自谦。因為他是一个始终思考的人，没有点儿“谱”怎么敢“裸辞创业”？当年他考研，考完后感到结果会不太好，所以“信心很差”。这时父亲给他发了一个短信，说：人最重要的是不要失去昂扬之气，你要是没有那种昂扬向上的状态，即使你取得一个很好的结果，可能也不一定真的很好。周源说“这句话对我影响至今”。所以，我们有理由相信，他后来的创业在任何情况下都不会感到很惨，因为，他一直有一股“昂扬之气”，他一直“昂扬”着。
　　这股“昂扬之气”当然不只是一种精神状态，还包括着方向、目标、理想、原则、节奏和章法。所以他在思想和预期中前行。
　　他看到，在垃圾泛滥的互联网信息海洋中，真正有价值的信息是绝对的稀缺品；他看到，当今及往后的时代，人们越来越需要随时地、及时地学习，掌握真正有价值的东西；他看到，极度泛监的垃圾信息海洋把无数的“学习人”吸了进去，晕头呛水，难以自拔；他看到；方便的互联网让“学习”变得极其容易，而学到有价值的东西、真的东西变得极其不容易；他看到，拨开海洋中漂浮的垃圾、渣滓、废沫，让人们很容易地找到所需要的真正有价值的东西，是自己要做的事。
　　“知乎提供了一个产生、分享和传播知识的工具，我们鼓励每个人都来分享知识，将每个人的知识都聚集起来，并为人人所用。所以，我们可以知道，知乎要做的其实是提升人们交换知识的效率，方式就是通过问答连接人，让每个个体贡献自己的大脑。”
　　但是，这样，一个开放的、便捷的，鼓励每一个人都来参与、分享的知识社区，必然，或者说迟早还会成为一摊垃圾、废沫、污气飘荡着的“知识海洋”。
　　“共治”，就是周源为避免成为“垃圾海洋”而早已准备好了的“社区治理”制度。

　　知乎的社区治理制度包括三个部分，一是“共治”，就是社区内所有人共同治理，人人都可负起责任，共同维护社区安全、卫生。二是“众裁”，即众人裁判，针对一些争议性内容，用户参与裁判，借助用户的主流意识和社区价值理念认知实现校准。三是“政府与群众相结合”，“政府”指的是社区管理者、社区治理团队，相当于社区政府或社区监管部门，群众就是用户，也可以说是社区“人大代表”，“志愿者”。这种结合，一方面提升了用户在社区事务中的参与感，同时解决了治理团队能力无法覆盖的专业领域纠纷。
　　需要特别指出的是，知乎的社区治理制度，不是停留在文件规定、书面制度和强制实施层面，而是研发、建立了比较完善的技术支持体系。包括测试技术、维护设施、裁判工具，有效地保证了“共治”机制、规则的实行，保护具有知乎特色的社区生态。

不确定大时代里确定性偏强的案例

　　曾经有人说知乎是一家文火炖汤的慢公司，融资慢，节奏慢，转型也慢，两年半之后才决定对外开放。当年有人就是因为感到知乎的节奏慢而没有加入。周源解释说：知乎在早期的节奏是主动选择的结果。知乎有自己坚定的原因，这个原因不是为了慢，而是为了构建整个社区的氛围和机制。还有一点，知乎的产品形态是一个积累型的产品。它是一种沉淀性的内容，而不是特别实效性的内容。知乎有大量的内容可能是三年前产生的，但是今天你还是会觉得它对你很有帮助，所以知乎本身是积累性的，这是一个跟时间做朋友的赛道。第三是因为坚守，“始终坚持不以低质内容换流量，不以牺牲社区氛围换收入，不以蹭热点、博眼球而破坏网络生态。直到现在还依然是这样。当赚取收入与我们的基本价值观相冲撞的时候，我们选择放弃收入，捍卫价值观。”事实上，知乎的步子慢不慢呢？六年，知乎就成为了独角兽。
　　前几年，就有做后期投资的人士说：“知乎这轮融资太顺利，份额想抢都抢不到了。”
　　为什么呢，资深人士看得明白：知乎是一个确定性偏强的案例。
　　此话令人深思，因为我们处在极其不确定、普遍不确定、空前不确定的大时代啊！
　　（本文选自即将出版的大型励志丛书《奋斗的翅膀》，庞毅主编，闵正道、季昌仁执行主编）