曾是企业神话的美国通用电气(GE)2009年净利只剩2007年一半不到。今年7月公布半年报，营收表现又比去年同期衰退。
　　通用电气欲振乏力，它最自豪的教育训练，竟被认为难辞其咎。
　　几乎每一位企业主，都期许自己的企业成为“学习型组织”，不少企业因此投下大量人力物力在教育训练上。到底如何判断教育训练恰恰好做到“最适规模”?成效又如何评估?有多少的教育训练流于形式，或学而无用，或成就了个人，却无利于公司?
　　根据《天下杂志》调查，台湾企业教育训练时数一年多半10至50个小时，但也有高雄塑酯、台湾微软、信义房屋等企业，教育训练一年花掉员工两百个小时以上。
　　曾经是企业界神话、拥有“五百大执行长摇篮”美誉的通用电气(GE)公司，最近几年江河日下，通用电气引以为傲的教育训练，竟成了众矢之的。
　　金融海啸让通用电气股价重跌超过8成。摊开通用电气财报，去年营收衰退14％，净利连续两年衰退，2009年只剩2007年的一半不到。今年7月公布半年报，营收表现又比去年同期衰退。
　　到底通用电气的员工训练制度出了什么问题?美国《彭博商业周刊》访问多位专家与通用电气内部员工，指出通用电气教育训练产生四大副作用：
　　一、占用太多工作时间
　　通用电气员工要升上高阶主管，头15年至少要用掉整整一年时间在与工作无直接关连的训练课程上。
　　特别是年度考评大会，“简直是‘榨干’大家的时间!整个12月和1月，全公司几乎都在忙这件事，根本无法专注于业务和客户。”一名通用电气前人力资源主管抱怨。
　　不只员工花时间，每年要和太多员工面谈，也占掉执行长伊梅特大量时间。伊梅特隔周末固定拨时间轮流和185位高阶主管其中一位，在自己家里进行一对一访谈。每个月还要固定一次找十几位高阶主管和外部专家，讨论“何谓领导”。
　　二、花太多钱
　　通用电气一年花10亿美元以上在训练、评估上，占营收的0．6％。在《天下杂志》的调查“企业承诺”面向的评比，员工教育训练的投资是重要指标。在这一项上，台湾的常胜军台积电去年教育训练占营收比重仅0．02％。
　　三、人才流失
　　通用电气对教育训练近乎宗教般狂热，相当程度是为人作嫁。想象一下，纽约洋基队“明星候补球员”若多达百名，会有多少人甘愿一整年都坐冷板凳?
　　前任执行长韦尔奇选定伊梅特接班之后，另外两位同样能力出众的竞争者马上跳槽，便是最佳例证。
　　四、公司阶级化
　　太多受过“标准训练”和上对下的考核，让公司创新不易。特别是愈多人受过内部的“科班训练”，整个组织愈会拥抱所谓的“血统”，更不愿接受外来创新。
　　旧金山大学管理教授苏隶文(John Sullivan)直批通用电气这种训练方法是，“21世纪用20世纪的老方法”。
　　三大建议
　　许多企业对于通用电气的教育训练“心向往之”，却没想到身为标竿的通用电气已经产生诸多副作用。针对教育训练，专家提出三点建议。
　　一、少一点教室，多一点网络
　　尤其是跨国企业，齐聚一堂式的训练，绝对劳民伤财。同样注重教育训练的IBM，几乎所有的课程都改为在线进行，不受时间地点限制。
　　二、少一点教导，多一点分享
　　没有人喜欢强迫去上课。公司要同仁成长不一定要花大钱请专家，员工相互间的学习也是好方法，有时还能发现公司内卧虎藏龙。中鼎工程便用制度来规定、奖励员工，将知识分享出来，让同仁相互学习。
　　三、少一点共同价值，多一点个人特质
　　谷歌(Google)人资主管虽然是从通用电气挖来，但却被要求避免上对下、集体式的教育训练，着重个人特质发展。(摘自《天下杂志》)(编辑／袁红)