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中图分类号：G44 文献标识码：A
摘要：经济全球化是主权国家和国际经济组织适应社会生产力发展的要求，通过签订协议和制定规则，促进生产社会化和社会分工的发展，并使其超越民族国家疆界和关税壁垒限制，而不断向全球范围扩展和延伸的一种客观趋势。经济全球化的本质是市场经济的全球一体化。市场竞争的全球化与经营战略的多样化，使得管理对象、管理目标和管理方式出现了新情况、新问题。市场经济的发展以及现代管理技术的延伸，对现代企业的管理模式提出了新的要求。企业必须适时而变，采取有效的管理对策才能在未来全球化市场竞争中占据一定的市场地位。
关键词：经济；经济全球化；管理学；市场经济
经济全球化是主权国家和国际经济组织适应社会生产力发展的要求，通过签订协议和制定规则，促进生产社会化和社会分工的发展，并使其超越民族国家疆界和关税壁垒限制，而不断向全球范围扩展和延伸的一种客观趋势。经济全球化的本质是市场经济的全球一体化。市场竞争的全球化与经营战略的多样化，使得管理对象、管理目标和管理方式出现了新情况、新问题。不少企业管理者深感，一些多少年中被视为行之有效的管理方法与传统的管理思维已不能发挥作用，现代企业的管理理念发生了根本性的转变。
一、由利润最大化向整体价值最大化的战略性目标转变
管理理论产生的初始目标便是提高生产作业的效率，随后，管理理论便一直以此为核心，而效率最大化最直接的、最具体的体现便是利润的最大化。然而，伴随着市场经济的发展，特别是新经济现象的出现，使得实业界开始对这种纯粹的追求短期利润最大化的目标产生了怀疑，因为短期的利润追求往往会缩短企业的生命周期，“拔苗助长”、“生命”透支使得企业最终得不偿失。与此同时，管理理论界也开始对效率是否是管理的唯一目的产生了怀疑，并通过不断的实验最终提出了“可持续发展”的现代企业管理理念。长远的、既注重经济效益最大化又注重社会效益最大化的管理目标浮出了水面。管理的目标也最终由追求短期利润最大化转向了追求企业整体价值最大化的战略性目标。实践证明，管理目标的这种转变可以更为有效地确保企业的可持续性发展。
二、人由“劳动力”转变为“人力资源”，最终成为“人力资本”
传统管理理论认为“人”仅仅是一种生产工具，是以“劳动力”的形式存在的，近代管理理论对人的认识有了一定的提高，“人”开始作为与机器、厂房等物力资源相对等的“人力资源”的形式存在。但是与传统管理理论相一致的是，近代管理理论仍然是以“货币资本”作为企业存在的前提的，“人”不管是作为一种“劳动力”也好，还是作为一种“资源”也好，都是通过“货币资本”就可以获得的。在这种理论的前提下，“人”是无法与“货币资本”相提并论的，“货币资本”所有者在企业中处于绝对的支配地位。然而伴随着社会的发展以及企业中“人”的作用的提升，特别是在实践中被证明了“人”作为一种生产要素，他具有其他生产要素所无法比拟的、“特殊”的功效。在新经济时代，人的效用：将远远超过“货币资本”的效用，因此，“人”不再是由“货币资本”支配的“劳动力”或是“人力资源”，而应当是完全与“货币资本”相提并论的，甚至是超过“货币资本”的“人力资本”。新经济的发展，将直接促使“人”成为企业的主角，成为支配力量。当然在这里，我们提到的“人”并不是企业中所有的成员，而是在企业发展过程中对企业具有至关重要作用的成员，这种作用包括特殊的管理技能，技术技能等。
三、从控制管理转向指导和激励管理
研究市场经济中运作出色的企业，不难发现，走出传统的“控制管理”，实施有效的“指导与激励管理”，是企业持续发展的有效方式。
我国海尔集团从一个只有几百人的亏损小厂，一跃成为全国最大的家电企业和世界知名企业，一个重要原因就是在于管理思维与实践的不断创新。其中主要体现在“指导与激励管理”的“日清日高”管理方式，这种管理方式为企业员工提供了公平竞争和指导创新发展的企业环境。海尔集团公司总裁张瑞敏认为，管理的首要目标是出人才，海尔的“第一产品”是人才，然后才是销往市场的商品。通过指导与激励管理，发挥企业员工的创造性，这是海尔集团管理的根本所在。
传统的管理学科认为，管理就是控制，企业经理的主要工作就是控制员工的行为，确保圆满地完成公司与经理为员工既定的工作任务。然而，这一管理理论，已经不能满足市场化经济对管理的要求。
实践证明，管理已不再是传统意义上的控制，而是指导和激励。这是因为现代信息和科技网络覆盖企业生产与流通全过程，生产周期缩短，专业分工从金字塔组织逐步转向扁平团队组织，每个职工在本职岗位上即可了解和关心全局，人们的思维更具活跃性。因此，管理者应从“控制”转为“指导与激励”，注重提供服务、规划总体、确定战略和创造员工必要的工作条件与环境。经理的工作转为“激励”企业员工的活动，更能开创管理的新局面，带来更佳的管理效率与效益。
推行指导与激励型管理，需要企业家们从市场竞争的高度，更新管理观念与思路，认真研究企业员工的精神、物质变化需求，研究管理变化环境，制定相应的管理激励措施，并从组织上加以保证，以增强管理层的管理力度和灵活性，把“指导与激励管理”融于控制、监督管理之中，就能激励企业上下一心，克服困难，形成强大的创造力和凝聚力，不断去开拓市场，以立于不败之地。
四、由短期激励转向长期激励，从物质推动型激励转变为情感满足型激励，并最终形成精神归属激励
人力资本作为企业未来的最重要的资本形式，如何最有效地发挥人力资本的价值，最有效地集结人力资本，成为企业“可持续”发展战略中最主要的问题。传统的激励方式大部分集中在对人力资源的短期效应的激发上，这一方面与企业中人的地位和作用相关，另一方面也与社会的经济发展水平有关。在人们还没有充分满足自己的物质需求的时候，经济的刺激将远远大于情感的满足，因此，在以货币资本为主导的企业中，短期的物质激励将成为最主要的，也是最为有效的激励方式。但随着社会经济的发展，人们的需求水平也不断提高，由物质的需求逐渐转向于对精神情感满足的追求，并最终寻求一种人生自我价值的实现。激励有效性的根源就在于对人最主要需求的满足。人的这种需求的变化使得企业也必须不断地调整自我的管理激励方式，从传统的以短期的物质激励方式为主体逐渐转向于以情感的满足、人的自我价值的实现为主体。 五、由硬性管理转向软性管理
传统的管理重点是顺应落后的社会经济发展水平而产生的，落后的社会经济发展水平使得“劳动”成为了人们谋生的必要选择，同时货币资本在企业中的绝对主导地位，都促使劳动中的消极、怠工行为成为一种普遍的现象，因此，严厉的、甚至是有点不近人情的规章制度便成为领导者进行有效管理的必然选择，而传统的这种硬性管理模式也最终证明在当时的社会环境中是极其有效的，它极大地促进了生产力的发展以及员工运作效率的提高。
伴随着社会经济发展水平的提高，人力资本概念的提出。以及人的需求的发展，严格的管理规章制度反而成为人们潜力发挥的一大障碍，因此，一种强调人的自由化、授予人力资本更多自主决策权的现代软性管理模式被提了出来。领导的管理重心也从传统的过程控制与监督转向了现代的结果考核与管理。
六、从传统的单一考核奖酬系统转向奖酬系统和员工发展系统相结合
企业传统的单一考核奖酬系统是与其旧有的以短期经济激励为主的激励机制相配套的。传统的管理目标就是为了最大限度地发挥员工的工作积极性，尽可能地避免劳动中存在的消极怠工行为。因此，考核奖酬体系的直接目的就是通过对员工在一定时期内的劳动的评定和奖惩，强化规章制度的执行，来有效提高员工的工作积极性和工作效率，从而提高管理的效应。然而伴随着现代激励机制的发展，企业作为“人力资本”的集合体，人的潜能的开发，人力资本的价值增值将成为企业最终的发展目标，管理的考核体系也将因此发生“质”的转变，从传统的以激发员工工作积极性为目的转向侧重于对员工的个人发展为目的。考核不再只是员工定期工作的总结和肯定，更多地是强调对员工后续工作的指导意义，考核是为了完善工作，是为了员工更好的发展，这才是现代企业考核奖酬体系的最根本目标。
七、由传统的物力、财力资本竞争转向企业对市场反应能力的竞争
由于受社会经济技术水平的影响，传统市场对企业的要求更多的是集中在后者是否能够为前者提供“物美价廉”的产品，谁的产品更能符合消费者的物理使用要求，谁的产品具有更高的质量，或更低的价格，谁就更能获得市场的认同，谁就具有更强的市场竞争优势。雄厚的物力、财力资本就可能意味着更好的产品生产工艺，更优的“规模经济”效应，也就意味着上述目标的实现，因此，物力、财力资本的竞争是传统企业竞争的根源。然而，伴随着市场经济的发展，全球经济一体化的深入，一方面企业间的技术发展水平开始趋于一致，技术的差异化、价格的竞争优势都开始退减；另一方面企业的主导资本由货币资本转向人力资本，而人力资本的最大特点就是对市场的反应能力，因此，此消彼长的结果就是企业竞争力的转变。而与此同时，消费者对产品满意度的转变，从传统的以追求产品的物理使用价值为主转向追求以产品消费中的精神享受，即追求“顾客让渡价值”的最大化为主，而提升后者的最有效、最实际的做法就是企业能够准确、快速地把握消费者需求的变动，市场的发展态势，这也就进一步促成了企业竞争力的转变。
八、金宇塔式的权力型组织结构转向扁平化组织结构、团队式的管理运作模式
管理重点的变革，管理方式的转变，使得企业的组织结构必然要进行相应的改革。传统的金宇塔式的权力型组织结构是适应硬性管理以及监控型管理方式而形成的。制度型、监控型的管理方式要求领导阶层必须具有一种绝对的权力，一种可以有效发挥其监督功能的组织体系，因此，传统的金字塔式的军事化管理组织结构便顺应了时代的发展，充分发挥了其独特的管理功效。随着软性管理、授权型管理模式的发展，员工的积极性的发挥将更多地取决于其被授予的权力的大小，或者说是其自由决策权力的大小，以及接受多少人的监督等。被授予的权力越大，决策的自由度越高，接受的监督越少，员工的积极性就越高。管理的效率也就越好。因此，具有更少的管理梯度，更大的管理幅度的扁平化的、团队式的组织结构便应运而生。
小结：市场经济的发展以及现代管理技术的延伸，对现代企业的管理模式提出了新的要求。企业必须适时而变，采取有效的管理对策才能在未来全球化市场竞争中占据一定的市场地位。
参考文献：
[1]《全球化理论》，（英）赫尔德，（英）麦克格鲁，王生才（主编）社会科学文献出版社2009年版
[2]《社会主义市场经济概论（第三版）》，杨干忠，中国人民大学出版社2011年版
[3]《通往市场之路》，张维迎，浙江大学出版社2012年版
[4]《白银资本-重视经济全球化中的东方》，（德）弗兰克，刘北成（译）中央编译出版社2008年版
作者简介：
王尽遥（1988——），山东人，云南大学网络与信息中心在职科研研究员。
摘要：经济全球化是主权国家和国际经济组织适应社会生产力发展的要求，通过签订协议和制定规则，促进生产社会化和社会分工的发展，并使其超越民族国家疆界和关税壁垒限制，而不断向全球范围扩展和延伸的一种客观趋势。经济全球化的本质是市场经济的全球一体化。市场竞争的全球化与经营战略的多样化，使得管理对象、管理目标和管理方式出现了新情况、新问题。市场经济的发展以及现代管理技术的延伸，对现代企业的管理模式提出了新的要求。企业必须适时而变，采取有效的管理对策才能在未来全球化市场竞争中占据一定的市场地位。
关键词：经济；经济全球化；管理学；市场经济
经济全球化是主权国家和国际经济组织适应社会生产力发展的要求，通过签订协议和制定规则，促进生产社会化和社会分工的发展，并使其超越民族国家疆界和关税壁垒限制，而不断向全球范围扩展和延伸的一种客观趋势。经济全球化的本质是市场经济的全球一体化。市场竞争的全球化与经营战略的多样化，使得管理对象、管理目标和管理方式出现了新情况、新问题。不少企业管理者深感，一些多少年中被视为行之有效的管理方法与传统的管理思维已不能发挥作用，现代企业的管理理念发生了根本性的转变。
一、由利润最大化向整体价值最大化的战略性目标转变
管理理论产生的初始目标便是提高生产作业的效率，随后，管理理论便一直以此为核心，而效率最大化最直接的、最具体的体现便是利润的最大化。然而，伴随着市场经济的发展，特别是新经济现象的出现，使得实业界开始对这种纯粹的追求短期利润最大化的目标产生了怀疑，因为短期的利润追求往往会缩短企业的生命周期，“拔苗助长”、“生命”透支使得企业最终得不偿失。与此同时，管理理论界也开始对效率是否是管理的唯一目的产生了怀疑，并通过不断的实验最终提出了“可持续发展”的现代企业管理理念。长远的、既注重经济效益最大化又注重社会效益最大化的管理目标浮出了水面。管理的目标也最终由追求短期利润最大化转向了追求企业整体价值最大化的战略性目标。实践证明，管理目标的这种转变可以更为有效地确保企业的可持续性发展。
二、人由“劳动力”转变为“人力资源”，最终成为“人力资本”
传统管理理论认为“人”仅仅是一种生产工具，是以“劳动力”的形式存在的，近代管理理论对人的认识有了一定的提高，“人”开始作为与机器、厂房等物力资源相对等的“人力资源”的形式存在。但是与传统管理理论相一致的是，近代管理理论仍然是以“货币资本”作为企业存在的前提的，“人”不管是作为一种“劳动力”也好，还是作为一种“资源”也好，都是通过“货币资本”就可以获得的。在这种理论的前提下，“人”是无法与“货币资本”相提并论的，“货币资本”所有者在企业中处于绝对的支配地位。然而伴随着社会的发展以及企业中“人”的作用的提升，特别是在实践中被证明了“人”作为一种生产要素，他具有其他生产要素所无法比拟的、“特殊”的功效。在新经济时代，人的效用：将远远超过“货币资本”的效用，因此，“人”不再是由“货币资本”支配的“劳动力”或是“人力资源”，而应当是完全与“货币资本”相提并论的，甚至是超过“货币资本”的“人力资本”。新经济的发展，将直接促使“人”成为企业的主角，成为支配力量。当然在这里，我们提到的“人”并不是企业中所有的成员，而是在企业发展过程中对企业具有至关重要作用的成员，这种作用包括特殊的管理技能，技术技能等。
三、从控制管理转向指导和激励管理
研究市场经济中运作出色的企业，不难发现，走出传统的“控制管理”，实施有效的“指导与激励管理”，是企业持续发展的有效方式。
我国海尔集团从一个只有几百人的亏损小厂，一跃成为全国最大的家电企业和世界知名企业，一个重要原因就是在于管理思维与实践的不断创新。其中主要体现在“指导与激励管理”的“日清日高”管理方式，这种管理方式为企业员工提供了公平竞争和指导创新发展的企业环境。海尔集团公司总裁张瑞敏认为，管理的首要目标是出人才，海尔的“第一产品”是人才，然后才是销往市场的商品。通过指导与激励管理，发挥企业员工的创造性，这是海尔集团管理的根本所在。
传统的管理学科认为，管理就是控制，企业经理的主要工作就是控制员工的行为，确保圆满地完成公司与经理为员工既定的工作任务。然而，这一管理理论，已经不能满足市场化经济对管理的要求。
实践证明，管理已不再是传统意义上的控制，而是指导和激励。这是因为现代信息和科技网络覆盖企业生产与流通全过程，生产周期缩短，专业分工从金字塔组织逐步转向扁平团队组织，每个职工在本职岗位上即可了解和关心全局，人们的思维更具活跃性。因此，管理者应从“控制”转为“指导与激励”，注重提供服务、规划总体、确定战略和创造员工必要的工作条件与环境。经理的工作转为“激励”企业员工的活动，更能开创管理的新局面，带来更佳的管理效率与效益。
推行指导与激励型管理，需要企业家们从市场竞争的高度，更新管理观念与思路，认真研究企业员工的精神、物质变化需求，研究管理变化环境，制定相应的管理激励措施，并从组织上加以保证，以增强管理层的管理力度和灵活性，把“指导与激励管理”融于控制、监督管理之中，就能激励企业上下一心，克服困难，形成强大的创造力和凝聚力，不断去开拓市场，以立于不败之地。
四、由短期激励转向长期激励，从物质推动型激励转变为情感满足型激励，并最终形成精神归属激励
人力资本作为企业未来的最重要的资本形式，如何最有效地发挥人力资本的价值，最有效地集结人力资本，成为企业“可持续”发展战略中最主要的问题。传统的激励方式大部分集中在对人力资源的短期效应的激发上，这一方面与企业中人的地位和作用相关，另一方面也与社会的经济发展水平有关。在人们还没有充分满足自己的物质需求的时候，经济的刺激将远远大于情感的满足，因此，在以货币资本为主导的企业中，短期的物质激励将成为最主要的，也是最为有效的激励方式。但随着社会经济的发展，人们的需求水平也不断提高，由物质的需求逐渐转向于对精神情感满足的追求，并最终寻求一种人生自我价值的实现。激励有效性的根源就在于对人最主要需求的满足。人的这种需求的变化使得企业也必须不断地调整自我的管理激励方式，从传统的以短期的物质激励方式为主体逐渐转向于以情感的满足、人的自我价值的实现为主体。 五、由硬性管理转向软性管理
传统的管理重点是顺应落后的社会经济发展水平而产生的，落后的社会经济发展水平使得“劳动”成为了人们谋生的必要选择，同时货币资本在企业中的绝对主导地位，都促使劳动中的消极、怠工行为成为一种普遍的现象，因此，严厉的、甚至是有点不近人情的规章制度便成为领导者进行有效管理的必然选择，而传统的这种硬性管理模式也最终证明在当时的社会环境中是极其有效的，它极大地促进了生产力的发展以及员工运作效率的提高。
伴随着社会经济发展水平的提高，人力资本概念的提出。以及人的需求的发展，严格的管理规章制度反而成为人们潜力发挥的一大障碍，因此，一种强调人的自由化、授予人力资本更多自主决策权的现代软性管理模式被提了出来。领导的管理重心也从传统的过程控制与监督转向了现代的结果考核与管理。
六、从传统的单一考核奖酬系统转向奖酬系统和员工发展系统相结合
企业传统的单一考核奖酬系统是与其旧有的以短期经济激励为主的激励机制相配套的。传统的管理目标就是为了最大限度地发挥员工的工作积极性，尽可能地避免劳动中存在的消极怠工行为。因此，考核奖酬体系的直接目的就是通过对员工在一定时期内的劳动的评定和奖惩，强化规章制度的执行，来有效提高员工的工作积极性和工作效率，从而提高管理的效应。然而伴随着现代激励机制的发展，企业作为“人力资本”的集合体，人的潜能的开发，人力资本的价值增值将成为企业最终的发展目标，管理的考核体系也将因此发生“质”的转变，从传统的以激发员工工作积极性为目的转向侧重于对员工的个人发展为目的。考核不再只是员工定期工作的总结和肯定，更多地是强调对员工后续工作的指导意义，考核是为了完善工作，是为了员工更好的发展，这才是现代企业考核奖酬体系的最根本目标。
七、由传统的物力、财力资本竞争转向企业对市场反应能力的竞争
由于受社会经济技术水平的影响，传统市场对企业的要求更多的是集中在后者是否能够为前者提供“物美价廉”的产品，谁的产品更能符合消费者的物理使用要求，谁的产品具有更高的质量，或更低的价格，谁就更能获得市场的认同，谁就具有更强的市场竞争优势。雄厚的物力、财力资本就可能意味着更好的产品生产工艺，更优的“规模经济”效应，也就意味着上述目标的实现，因此，物力、财力资本的竞争是传统企业竞争的根源。然而，伴随着市场经济的发展，全球经济一体化的深入，一方面企业间的技术发展水平开始趋于一致，技术的差异化、价格的竞争优势都开始退减；另一方面企业的主导资本由货币资本转向人力资本，而人力资本的最大特点就是对市场的反应能力，因此，此消彼长的结果就是企业竞争力的转变。而与此同时，消费者对产品满意度的转变，从传统的以追求产品的物理使用价值为主转向追求以产品消费中的精神享受，即追求“顾客让渡价值”的最大化为主，而提升后者的最有效、最实际的做法就是企业能够准确、快速地把握消费者需求的变动，市场的发展态势，这也就进一步促成了企业竞争力的转变。
八、金宇塔式的权力型组织结构转向扁平化组织结构、团队式的管理运作模式
管理重点的变革，管理方式的转变，使得企业的组织结构必然要进行相应的改革。传统的金宇塔式的权力型组织结构是适应硬性管理以及监控型管理方式而形成的。制度型、监控型的管理方式要求领导阶层必须具有一种绝对的权力，一种可以有效发挥其监督功能的组织体系，因此，传统的金字塔式的军事化管理组织结构便顺应了时代的发展，充分发挥了其独特的管理功效。随着软性管理、授权型管理模式的发展，员工的积极性的发挥将更多地取决于其被授予的权力的大小，或者说是其自由决策权力的大小，以及接受多少人的监督等。被授予的权力越大，决策的自由度越高，接受的监督越少，员工的积极性就越高。管理的效率也就越好。因此，具有更少的管理梯度，更大的管理幅度的扁平化的、团队式的组织结构便应运而生。
小结：市场经济的发展以及现代管理技术的延伸，对现代企业的管理模式提出了新的要求。企业必须适时而变，采取有效的管理对策才能在未来全球化市场竞争中占据一定的市场地位。
参考文献：
[1]《全球化理论》，（英）赫尔德，（英）麦克格鲁，王生才（主编）社会科学文献出版社2009年版
[2]《社会主义市场经济概论（第三版）》，杨干忠，中国人民大学出版社2011年版
[3]《通往市场之路》，张维迎，浙江大学出版社2012年版
[4]《白银资本-重视经济全球化中的东方》，（德）弗兰克，刘北成（译）中央编译出版社2008年版
作者简介：
王尽遥（1988——），山东人，云南大学网络与信息中心在职科研研究员。