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满意的员工队伍不一定是有活力的，有活力的一定是满意的
“员工满意度”让我们能从更加多维的角度来评判企业的成败以及成败背后的因果关系。但是，尽管不少企业都意识到提高员工满意度的必要性，令人困惑的是，较高的员工满意度与较好的企业业绩之间并不总是存在必然联系。低满意度企业创造出较好业绩或高满意度企业业绩不佳的例子并不少见。这一方面是因为决定企业业绩的因素很多，另一方面与“员工满意度”指标的选择也有一定关系。抛开这些不说，有一个因素可能仍未受到应有关注。那就是员工活力。
满意的员工并不一定是充满活力的员工，而只有充满活力的员工才会对企业业绩产生正面的巨大影响。当然，与“员工满意度”一样，对员工活力的理解和评价必然也是见仁见智。怎样才算是有活力？一般说来，员工活力由三个因素组成：正面情绪、积极参与、创造力。
这三个因素既有各自的独立性，又在一定程度上相互影响。正面情绪能促进员工的积极参与，有利于创造力的发挥，而后二者又能反过来影响到员工的情绪。积极参与是员工创造力得以发挥的前提之一，反之创造力的发挥又能促进员工的参与。
正面情绪可能是迄今为止最容易被忽视的。美国俄亥俄大学费希尔商学院两名教授的研究表明，员工的情绪（不论是正面情绪还是负面情绪）会影响到他们的工作表现，而正面情绪能够对员工的表现从而对企业的业绩产生积极影响。看看以下这个触目惊心的数据，我们就不难理解情绪的影响力了：在英国电信10.4万名全球雇员中，每天有500名员工因精神问题而不得不请假。
在为数众多的励志书籍和文章中，以积极、乐观、沟通、协作为突出特点的正面情绪一直被视为成功的所必备的情商要素。《邮差弗雷德》和《致加西亚的信》所宣扬的就是这样一种正面情绪。《邮差弗雷德》描写了一位工作尽心尽力同时又充满热情的普通邮差。书中写道：“弗雷德理念的核心之一是乐趣。正是追求乐趣的精神使工作变得趣味盎然、激动人心。”其实，如果不考虑雷锋的时代色彩，我们可以说雷锋就是正面情绪的典范。
企业最需要的就是像雷锋和邮差弗雷德那样的员工，需要能把信送给加西亚的员工。与那些员工情绪低落的企业相比，前者的竞争力无疑会更强。值得注意的是，不论是《邮差弗雷德》还是《致加西亚的信》所宣扬的都是自我发动。在现实中，并不是每个人都会自我发动。因此，企业要做的不只是努力招聘到更多的“雷锋”和“弗雷德”，更重要的是要善于引导员工的情绪。这也是人力资源管理部门甚至企业领导应予以更多关注的。
正面情绪的员工往往更倾向于积极参与，而员工的积极参与又是企业成功的有力保障。我国以前所提倡的主人翁精神对于企业而言其实是有积极意义的。杰克·韦尔奇有类似看法。他在不久前的一篇文章中就指出，对企业健康至关重要的指标有三：员工参与、客户满意和现金流。他说：“不言而喻，任何企业，不论大小，没有一支坚信其使命且知道如何去完成的充满活力的员工队伍，都不可能获得长久的成功。”他甚至认为，员工参与度可能最能昭示出企业竞争力的差别。
一些研究成果也证明了韦尔奇的观点。美国ISR人力资源研究和咨询公司对全球71家公司约66.4万名员工进行的一项研究表明，员工参与程度高的公司与参与程度低的公司相比，两者在年营业利润提高方面的差异高达52%。在研究期内，前者的营业利润增长了19.2%，而后者却下降了32.7%。类似的，在每股利润方面，前者提高了27.8%，而后者却下降了11.2%。
那么，什么样的员工才算得上是积极参与型员工呢？IRS高级项目经理博西认为，积极参与的员工为自己能在本公司工作而感到自豪，他们希望留下来，并以极大的努力促进企业目标的实现。
接下来的问题是，为什么有的企业员工会积极参与，而有的企业却截然相反呢？这与企业领导有很大关系。如果企业领导很乐意看到员工积极参与，相当一部分员工就会应者云集。《邮差弗雷德》一书中有段话：“才能的发现只在于给它表现的机会。当你把最宝贵的财富——时间，交托给你的部下，让他们有机会展示自己的才能，你就会发现，自己的组织中竟然有如此多的弗雷德。”因此，企业不要抱怨找不到“弗雷德”，最重要的是要善于发现他们，并鼓励他们积极参与。
中低层管理者的态度非常关键。这两级管理者直接与员工打交道，他们的意愿直接决定着员工的参与意愿。为数不少的中低层管理者并不希望员工参与，因为对于这些管理者来说，听话的员工更易于管理。然而，不论对员工个人还是对企业来说，过于听话都是一个不幸。美国钢铁大王安德鲁·卡内基说：“有两种人在一生中会一事无成：一种人从来不按吩咐做事；另一种人则只做别人要自己做的事。”那种“只做别人要自己做的事”的人其实就是没有参与积极性的人。当一家企业充斥着这样的员工时，很难想象它会获得持久成功。
创造力可以说是绝大部分企业都梦寐以求的，但在为数众多的企业中，这似乎又难以企及，一些企业为此绞尽脑汁却仍事倍功半。他们没有意识到，如果员工普遍处于负面情绪之中，普遍不愿参与，他们对员工创造力的追求无异于缘木求鱼。
员工没有发挥创造力并非因为他们没有创造力。创造性智力所（Creative Intelligence Agency）创始人劳埃德·邦德指出，不论男女老幼任何人都具有极大的创造潜能，只是这种潜能有待挖掘和释放。一些科学研究也证明了这一点。创造力包括四个过程，即意愿（Desire）、概念（Conception）、沉思（Incubation）和释放（Delivery）。一些研究人员对新生婴儿进行磁共振照相试验表明，人在出生之后大脑的四个创造力过程就开始了。呱呱落地后仅数秒钟，为了要吃的和身体接触，婴儿的大脑就经历了从意愿、概念、沉思到释放的整个过程。
既然创造力是与生俱来的，为什么许多企业苦苦探求却所获甚微呢？教育是一方面的问题。国外有研究表明，儿童上学一年后，其大脑的创造力下降了1/3。这或许有些耸人听闻，但在我国，教育对创造力的抑制的确是毋庸置疑的。从中观层面来说，程序性工作（重复性的、线性的工作）也是员工创造力得不到释放的一大原因。在这两大背景之下，如果企业不采取任何措施鼓励员工发挥创造力，结果就可想而知。管理专家强调，只要鼓励员工充分发挥他们的个性，他们的创造性智慧就能对企业业绩产生积极影响。有人甚至提倡鼓励员工进行积极违抗（positive disobedience）。归结起来，只要做到16个字，员工创造力就会得到充分挖掘：相信群众、发动群众、引导群众、回馈群众。
当一家企业的员工队伍拥有高昂的工作热情，积极参与，敢于创造，这家企业必将是充满活力和竞争力的企业。再重复一遍：满意的员工队伍不一定是有活力的，有活力的必定是满意的。
“员工满意度”让我们能从更加多维的角度来评判企业的成败以及成败背后的因果关系。但是，尽管不少企业都意识到提高员工满意度的必要性，令人困惑的是，较高的员工满意度与较好的企业业绩之间并不总是存在必然联系。低满意度企业创造出较好业绩或高满意度企业业绩不佳的例子并不少见。这一方面是因为决定企业业绩的因素很多，另一方面与“员工满意度”指标的选择也有一定关系。抛开这些不说，有一个因素可能仍未受到应有关注。那就是员工活力。
满意的员工并不一定是充满活力的员工，而只有充满活力的员工才会对企业业绩产生正面的巨大影响。当然，与“员工满意度”一样，对员工活力的理解和评价必然也是见仁见智。怎样才算是有活力？一般说来，员工活力由三个因素组成：正面情绪、积极参与、创造力。
这三个因素既有各自的独立性，又在一定程度上相互影响。正面情绪能促进员工的积极参与，有利于创造力的发挥，而后二者又能反过来影响到员工的情绪。积极参与是员工创造力得以发挥的前提之一，反之创造力的发挥又能促进员工的参与。
正面情绪可能是迄今为止最容易被忽视的。美国俄亥俄大学费希尔商学院两名教授的研究表明，员工的情绪（不论是正面情绪还是负面情绪）会影响到他们的工作表现，而正面情绪能够对员工的表现从而对企业的业绩产生积极影响。看看以下这个触目惊心的数据，我们就不难理解情绪的影响力了：在英国电信10.4万名全球雇员中，每天有500名员工因精神问题而不得不请假。
在为数众多的励志书籍和文章中，以积极、乐观、沟通、协作为突出特点的正面情绪一直被视为成功的所必备的情商要素。《邮差弗雷德》和《致加西亚的信》所宣扬的就是这样一种正面情绪。《邮差弗雷德》描写了一位工作尽心尽力同时又充满热情的普通邮差。书中写道：“弗雷德理念的核心之一是乐趣。正是追求乐趣的精神使工作变得趣味盎然、激动人心。”其实，如果不考虑雷锋的时代色彩，我们可以说雷锋就是正面情绪的典范。
企业最需要的就是像雷锋和邮差弗雷德那样的员工，需要能把信送给加西亚的员工。与那些员工情绪低落的企业相比，前者的竞争力无疑会更强。值得注意的是，不论是《邮差弗雷德》还是《致加西亚的信》所宣扬的都是自我发动。在现实中，并不是每个人都会自我发动。因此，企业要做的不只是努力招聘到更多的“雷锋”和“弗雷德”，更重要的是要善于引导员工的情绪。这也是人力资源管理部门甚至企业领导应予以更多关注的。
正面情绪的员工往往更倾向于积极参与，而员工的积极参与又是企业成功的有力保障。我国以前所提倡的主人翁精神对于企业而言其实是有积极意义的。杰克·韦尔奇有类似看法。他在不久前的一篇文章中就指出，对企业健康至关重要的指标有三：员工参与、客户满意和现金流。他说：“不言而喻，任何企业，不论大小，没有一支坚信其使命且知道如何去完成的充满活力的员工队伍，都不可能获得长久的成功。”他甚至认为，员工参与度可能最能昭示出企业竞争力的差别。
一些研究成果也证明了韦尔奇的观点。美国ISR人力资源研究和咨询公司对全球71家公司约66.4万名员工进行的一项研究表明，员工参与程度高的公司与参与程度低的公司相比，两者在年营业利润提高方面的差异高达52%。在研究期内，前者的营业利润增长了19.2%，而后者却下降了32.7%。类似的，在每股利润方面，前者提高了27.8%，而后者却下降了11.2%。
那么，什么样的员工才算得上是积极参与型员工呢？IRS高级项目经理博西认为，积极参与的员工为自己能在本公司工作而感到自豪，他们希望留下来，并以极大的努力促进企业目标的实现。
接下来的问题是，为什么有的企业员工会积极参与，而有的企业却截然相反呢？这与企业领导有很大关系。如果企业领导很乐意看到员工积极参与，相当一部分员工就会应者云集。《邮差弗雷德》一书中有段话：“才能的发现只在于给它表现的机会。当你把最宝贵的财富——时间，交托给你的部下，让他们有机会展示自己的才能，你就会发现，自己的组织中竟然有如此多的弗雷德。”因此，企业不要抱怨找不到“弗雷德”，最重要的是要善于发现他们，并鼓励他们积极参与。
中低层管理者的态度非常关键。这两级管理者直接与员工打交道，他们的意愿直接决定着员工的参与意愿。为数不少的中低层管理者并不希望员工参与，因为对于这些管理者来说，听话的员工更易于管理。然而，不论对员工个人还是对企业来说，过于听话都是一个不幸。美国钢铁大王安德鲁·卡内基说：“有两种人在一生中会一事无成：一种人从来不按吩咐做事；另一种人则只做别人要自己做的事。”那种“只做别人要自己做的事”的人其实就是没有参与积极性的人。当一家企业充斥着这样的员工时，很难想象它会获得持久成功。
创造力可以说是绝大部分企业都梦寐以求的，但在为数众多的企业中，这似乎又难以企及，一些企业为此绞尽脑汁却仍事倍功半。他们没有意识到，如果员工普遍处于负面情绪之中，普遍不愿参与，他们对员工创造力的追求无异于缘木求鱼。
员工没有发挥创造力并非因为他们没有创造力。创造性智力所（Creative Intelligence Agency）创始人劳埃德·邦德指出，不论男女老幼任何人都具有极大的创造潜能，只是这种潜能有待挖掘和释放。一些科学研究也证明了这一点。创造力包括四个过程，即意愿（Desire）、概念（Conception）、沉思（Incubation）和释放（Delivery）。一些研究人员对新生婴儿进行磁共振照相试验表明，人在出生之后大脑的四个创造力过程就开始了。呱呱落地后仅数秒钟，为了要吃的和身体接触，婴儿的大脑就经历了从意愿、概念、沉思到释放的整个过程。
既然创造力是与生俱来的，为什么许多企业苦苦探求却所获甚微呢？教育是一方面的问题。国外有研究表明，儿童上学一年后，其大脑的创造力下降了1/3。这或许有些耸人听闻，但在我国，教育对创造力的抑制的确是毋庸置疑的。从中观层面来说，程序性工作（重复性的、线性的工作）也是员工创造力得不到释放的一大原因。在这两大背景之下，如果企业不采取任何措施鼓励员工发挥创造力，结果就可想而知。管理专家强调，只要鼓励员工充分发挥他们的个性，他们的创造性智慧就能对企业业绩产生积极影响。有人甚至提倡鼓励员工进行积极违抗（positive disobedience）。归结起来，只要做到16个字，员工创造力就会得到充分挖掘：相信群众、发动群众、引导群众、回馈群众。
当一家企业的员工队伍拥有高昂的工作热情，积极参与，敢于创造，这家企业必将是充满活力和竞争力的企业。再重复一遍：满意的员工队伍不一定是有活力的，有活力的必定是满意的。