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摘 要：在企业的发展中，成本控制处于极其重要的地位。成本控制是企业增加利润、提高经济效益的主要途径，成本优势的取得是一个企业生存和发展的关键。为了加强成本控制，努力实现经营目标，公司积极创新管理，深入研究了成本（费用）增减与收入、利润之间的关系，采用百元产值成本（费用）含量分析、项目评估和项目决策等新的管理方法和管理手段，充分调动各部门参与成本控制的积极性，实现了公司整体管理水平的提高，取得了较好的经营业绩。下面就加强成本控制，实现目标成本的有关做法论述。
关键词：全面预算管理 ；成本控制 ；措施
Abstract: In order to strengthen cost control, to achieve business objectives, the company actively innovation management, in-depth study of the cost (expense) relationship between fluctuation and the income, profits, the cost 100 yuan output value (cost) content analysis, project evaluation and project decision of new management methods and means, to fully mobilize the enthusiasm of the sectors involved positive cost control, to achieve the company's overall management level improved, and achieved good operating results. The following to strengthen cost control, to achieve the target cost of this approach.
Key words: comprehensive budget management; cost control; measures
中图分类号：F812.3文献标识码：A文章编号：
一、完善全面预算管理指标体系，加强目标成本控制
全面预算和目标管理已经成为各经营单位经营管理的龙头，指导、协调和控制各单位的经营活动，促进了各单位管理水平和经济效益的不断提高。全面预算管理体系本身就是一个目标管理体系，它也处于不断完善和发展的过程中。在市场变化和企业前进的过程中，我们会碰到一系列的新问题，例如：如何快速地编制全面预算，提高预算的编制效率；如何在经营收入超出或未达到预算指标时，评价成本费用的合理性等。我们认为百元产值含量作为一个新的指标体系，可以弥补这些不足。为此，公司在这方面做出了积极的探索，在企业目标成本控制中起到了很好的作用，可以对原有的全面预算体系做出有效的补充。
什么是百元产值含量呢？大家知道，经营收入（即产值）由四个因素构成：即成本、费用、税金和合理的利润。百元产值含量就是以每百元产值为基数，分别计算出成本、费用、税金和利润占产值的比例，也就是百元产值的成本含量、费用含量、税金含量和利润含量。税金含量是固定不变的，利润含量的大小就取决于成本和费用含量的高低，由于成本含量所占比重最大，所以成本含量就成为了这四个指标的核心，是控制的重点。
采用百元产值含量定额管理办法，对加强目标成本（费用）管理，起到了积极的作用。主要表现在以下方面：
（一）百元产值成本（费用）含量在全面预算編制中的作用。
采用百元产值含量目标定额体系编制全面预算，可以大大加快编制速度，使收入、成本、费用和利润预算的编制变得非常简单，准确性和可操作性大大提高。在原有经营项目不发生重大改变的情况下，按照以下三个步骤，就可顺利完成。第一步，在预算编制前，首先确定各部门各类业务历年先进的成本含量、费用含量和税金含量，并且明细到各个成本费用的会计核算科目中。第二步，各部门根据已签订的下年度合同额以及预计新增的业务收入，确定本部门下年度的经营收入指标，再分别乘以历史先进的百元产值成本含量、费用含量、税金含量(即系数)，马上就能计算出年度总的成本、费用、税金和利润，作为年度经营预算的草案。第三步，对下一年度可能出现异常的成本（费用）开支项目进行修正和调整，最后得出下一年度的经营指标目标值。另外，在编制年度目标利润时，如果采用百元产值成本（费用）含量来进行预测，可以准确预测到规模效应的影响程度，大大提高目标利润编制的准确度。以前我们编制年度目标利润的依据一般是以上年度的实际利润率为标准。
（二）百元产值成本（费用）含量解决了收支配比的标准问题
收支配比是我们经常提起的一个话题，但如何衡量收支是否配比呢？我们发现，在原有的全面预算框架中评价收支配比，存在着一定的局限性，在经营收入超出或低于预算指标时，如果与原来的全面预算作比较，就会出现较大的偏差。例如：公司某部门上半年经营收入完成了全年预算的62%，而成本完成了全年预算的63%，从这两个数字来看，表面上成本增长的幅度超过了收入增长的幅度，有可能成本控制程度不够理想。但是，通过百元产值成本含量的计算发现，该部门上半年的百元产值成本含量比目标成本含量还降低，说明了收入与支出是配比的，成本控制在目标范围内。
以往我们在进行经营分析的时候，通常只是分析经营收入和成本、费用完成程度占预算计划的百分比，忽略了收入与成本、费用之间直接的配比关系，而百元产值成本（费用）含量就能清楚地反映出成本、费用与收入之间的对应关系，只要实际的百元产值成本（费用）含量不超过目标成本，就符合了收支配比的原则，解决了收支配比的标准问题。利用百元产值成本（费用）含量分析，可以做到成本（费用）事前规划有目标，过程控制有依据，成本分析有标准，反映了各要素之间的内在关系，为我们提供了一个更为准确和符合实际的指标评价体系。
二、加强对部门项目目标成本的控制和考核
公司的各项经营目标最终都要分解到各个业务部门去实现，而具体到每个部门，就是要对各个具体项目的执行进行管理和控制。因此，部门和项目目标成本的管理就成为完成全面预算指标的关键。
（一）对于部门目标成本的管理
我们根据公司的组织架构和成本管理要求，在日常财务核算中设置了部门和项目核算的内容，即将每笔经营收入或成本(费用)都直接归集到相应的部门及项目中，随时可清晰地反映出各部门的收支及盈利情况。对于部门的考核，是通过劳动竞赛的方式来进行。劳动竞赛是一种全方位、综合性的考核制度，主要指标包括生产指标、服务指标、安全管理指标等，具体有：经营收入、成本费用 、物料定额、应收账款回收率、合同续签率、顾客满意度、责任顾客投诉回复率、安全生产、人员流失率等。通过部门核算以及劳动竞赛，既加强了对各部门在预算执行过程中的监控，又明显提升了各部门的内部管理和成本控制意识。
（二）对于项目目标成本的管理
如果说百元产值成本(费用)含量和部门核算是对成本整体和局部的把握，那么，项目核算则是对成本的细节控制。为了加强项目管理，做到科学决策，规避风险，落实项目目标责任制，公司实行了项目经济评估，并纳入了正常管理工作中，使项目经济预测、决策、管理、监督和验收等各环节得到了有效的控制，确保各项目能获得最佳经济效益。
1、事前的项目评估
事先评估，是在项目实施前对实施该项的必要性和可行性所进行的评估。首先制订项目目标成本，明确盈利目标，既要考虑到企业的内部情况，如：设备条件，原材料供应，生产能力，员工素质及技术水平等，又要考虑到企业外部的条件，如：市场对企业的需求，竞争对手的成本构成等等，经过对目标市场和市场目标的分析，对项目成本构成和风险评估的分析等，确定新项目是否可行，并确定项目的竞争价格和目标成本。项目预算采用《项目测算评估表》的形式。《项目测算评估表》内容包括：项目名称、项目概况、经办部门、项目负责人、经办人、人员配备、主要设备、经营收入（包括：1、主项收入2、附项收入）、成本、费用、税金和利润。成本项目主要有：员工工资、三项经费、劳动保险费、劳动保护费、物料、设备维修费、其它，费用项目主要有：业务计提工资、三项经费、业务费、差旅费、通讯费、房租水电费、图书资料费、费用税、其它。
2、事中和事后的项目评估
事中评估，是在项目实施过程中对该项目是否按照预定的目标、计划执行，并对未来的发展态势所进行的评估。评估的目的在于发现问题，调整或修正目标与策略；事后评估，是在项目完成后对项目的目标实现情况以及效果和影响所进行的评估。公司在项目核算的基础上，定期对正在执行的项目进行检测评估，加强过程中的管理，定期召开项目经济分析专题会议，并与项目预算进行对比，把成本(费用)管理的重点放在重大脱离目标成本(费用)的项目上，对出现差异的项目进行原因分析，采取纠偏措施，确保目标成本(费用)的实现，并加强对各项目目标成本(费用)的完成情况进行考核，促使人人关心成本，更好地贯彻经济责任制，围绕一个共同目标而努力。在项目履行完毕或合同续签前，再进行一次事后的项目评估，为合同的续签和进一步完善项目预算提出改进意见。
三、存在的问题及改进的措施
随着会计电算化程度以及企业管理水平的不断提高，财务工作的重点应向管理型转变，会计核算是基础，支持决策、提高效益是最终目的。我们虽然在百元产值成本（费用）含量和部门项目核算中做了一些工作，但仍有需要改进的地方。例如，细化部门和项目核算，完善定额管理等。对于一些由多个部门共同参与完成的业务，还要加强与各业务部门的沟通，并制定科学、准确的划分标准和方法，使部门和项目核算更加精确、细致。同时，要进一步完善定额管理制度，目前我们对各种常规服务项目实行了人员定編、工资定额、物料定额等管理，但对于一些一次性的工程项目还没有比较科学简易的定额控制方法，例如：地面处理、高空清洗、绿化工程等，下一步我们将根据历史经验，并结合市场定价，制定相应的定额成本控制方法，按每一工作量（工时或平方）制定所消耗的成本定额，以便快速准确地计算出该工程的成本消耗，同时也是参与市场投标报价和部门之间交叉业务核算的依据。
关键词：全面预算管理 ；成本控制 ；措施
Abstract: In order to strengthen cost control, to achieve business objectives, the company actively innovation management, in-depth study of the cost (expense) relationship between fluctuation and the income, profits, the cost 100 yuan output value (cost) content analysis, project evaluation and project decision of new management methods and means, to fully mobilize the enthusiasm of the sectors involved positive cost control, to achieve the company's overall management level improved, and achieved good operating results. The following to strengthen cost control, to achieve the target cost of this approach.
Key words: comprehensive budget management; cost control; measures
中图分类号：F812.3文献标识码：A文章编号：
一、完善全面预算管理指标体系，加强目标成本控制
全面预算和目标管理已经成为各经营单位经营管理的龙头，指导、协调和控制各单位的经营活动，促进了各单位管理水平和经济效益的不断提高。全面预算管理体系本身就是一个目标管理体系，它也处于不断完善和发展的过程中。在市场变化和企业前进的过程中，我们会碰到一系列的新问题，例如：如何快速地编制全面预算，提高预算的编制效率；如何在经营收入超出或未达到预算指标时，评价成本费用的合理性等。我们认为百元产值含量作为一个新的指标体系，可以弥补这些不足。为此，公司在这方面做出了积极的探索，在企业目标成本控制中起到了很好的作用，可以对原有的全面预算体系做出有效的补充。
什么是百元产值含量呢？大家知道，经营收入（即产值）由四个因素构成：即成本、费用、税金和合理的利润。百元产值含量就是以每百元产值为基数，分别计算出成本、费用、税金和利润占产值的比例，也就是百元产值的成本含量、费用含量、税金含量和利润含量。税金含量是固定不变的，利润含量的大小就取决于成本和费用含量的高低，由于成本含量所占比重最大，所以成本含量就成为了这四个指标的核心，是控制的重点。
采用百元产值含量定额管理办法，对加强目标成本（费用）管理，起到了积极的作用。主要表现在以下方面：
（一）百元产值成本（费用）含量在全面预算編制中的作用。
采用百元产值含量目标定额体系编制全面预算，可以大大加快编制速度，使收入、成本、费用和利润预算的编制变得非常简单，准确性和可操作性大大提高。在原有经营项目不发生重大改变的情况下，按照以下三个步骤，就可顺利完成。第一步，在预算编制前，首先确定各部门各类业务历年先进的成本含量、费用含量和税金含量，并且明细到各个成本费用的会计核算科目中。第二步，各部门根据已签订的下年度合同额以及预计新增的业务收入，确定本部门下年度的经营收入指标，再分别乘以历史先进的百元产值成本含量、费用含量、税金含量(即系数)，马上就能计算出年度总的成本、费用、税金和利润，作为年度经营预算的草案。第三步，对下一年度可能出现异常的成本（费用）开支项目进行修正和调整，最后得出下一年度的经营指标目标值。另外，在编制年度目标利润时，如果采用百元产值成本（费用）含量来进行预测，可以准确预测到规模效应的影响程度，大大提高目标利润编制的准确度。以前我们编制年度目标利润的依据一般是以上年度的实际利润率为标准。
（二）百元产值成本（费用）含量解决了收支配比的标准问题
收支配比是我们经常提起的一个话题，但如何衡量收支是否配比呢？我们发现，在原有的全面预算框架中评价收支配比，存在着一定的局限性，在经营收入超出或低于预算指标时，如果与原来的全面预算作比较，就会出现较大的偏差。例如：公司某部门上半年经营收入完成了全年预算的62%，而成本完成了全年预算的63%，从这两个数字来看，表面上成本增长的幅度超过了收入增长的幅度，有可能成本控制程度不够理想。但是，通过百元产值成本含量的计算发现，该部门上半年的百元产值成本含量比目标成本含量还降低，说明了收入与支出是配比的，成本控制在目标范围内。
以往我们在进行经营分析的时候，通常只是分析经营收入和成本、费用完成程度占预算计划的百分比，忽略了收入与成本、费用之间直接的配比关系，而百元产值成本（费用）含量就能清楚地反映出成本、费用与收入之间的对应关系，只要实际的百元产值成本（费用）含量不超过目标成本，就符合了收支配比的原则，解决了收支配比的标准问题。利用百元产值成本（费用）含量分析，可以做到成本（费用）事前规划有目标，过程控制有依据，成本分析有标准，反映了各要素之间的内在关系，为我们提供了一个更为准确和符合实际的指标评价体系。
二、加强对部门项目目标成本的控制和考核
公司的各项经营目标最终都要分解到各个业务部门去实现，而具体到每个部门，就是要对各个具体项目的执行进行管理和控制。因此，部门和项目目标成本的管理就成为完成全面预算指标的关键。
（一）对于部门目标成本的管理
我们根据公司的组织架构和成本管理要求，在日常财务核算中设置了部门和项目核算的内容，即将每笔经营收入或成本(费用)都直接归集到相应的部门及项目中，随时可清晰地反映出各部门的收支及盈利情况。对于部门的考核，是通过劳动竞赛的方式来进行。劳动竞赛是一种全方位、综合性的考核制度，主要指标包括生产指标、服务指标、安全管理指标等，具体有：经营收入、成本费用 、物料定额、应收账款回收率、合同续签率、顾客满意度、责任顾客投诉回复率、安全生产、人员流失率等。通过部门核算以及劳动竞赛，既加强了对各部门在预算执行过程中的监控，又明显提升了各部门的内部管理和成本控制意识。
（二）对于项目目标成本的管理
如果说百元产值成本(费用)含量和部门核算是对成本整体和局部的把握，那么，项目核算则是对成本的细节控制。为了加强项目管理，做到科学决策，规避风险，落实项目目标责任制，公司实行了项目经济评估，并纳入了正常管理工作中，使项目经济预测、决策、管理、监督和验收等各环节得到了有效的控制，确保各项目能获得最佳经济效益。
1、事前的项目评估
事先评估，是在项目实施前对实施该项的必要性和可行性所进行的评估。首先制订项目目标成本，明确盈利目标，既要考虑到企业的内部情况，如：设备条件，原材料供应，生产能力，员工素质及技术水平等，又要考虑到企业外部的条件，如：市场对企业的需求，竞争对手的成本构成等等，经过对目标市场和市场目标的分析，对项目成本构成和风险评估的分析等，确定新项目是否可行，并确定项目的竞争价格和目标成本。项目预算采用《项目测算评估表》的形式。《项目测算评估表》内容包括：项目名称、项目概况、经办部门、项目负责人、经办人、人员配备、主要设备、经营收入（包括：1、主项收入2、附项收入）、成本、费用、税金和利润。成本项目主要有：员工工资、三项经费、劳动保险费、劳动保护费、物料、设备维修费、其它，费用项目主要有：业务计提工资、三项经费、业务费、差旅费、通讯费、房租水电费、图书资料费、费用税、其它。
2、事中和事后的项目评估
事中评估，是在项目实施过程中对该项目是否按照预定的目标、计划执行，并对未来的发展态势所进行的评估。评估的目的在于发现问题，调整或修正目标与策略；事后评估，是在项目完成后对项目的目标实现情况以及效果和影响所进行的评估。公司在项目核算的基础上，定期对正在执行的项目进行检测评估，加强过程中的管理，定期召开项目经济分析专题会议，并与项目预算进行对比，把成本(费用)管理的重点放在重大脱离目标成本(费用)的项目上，对出现差异的项目进行原因分析，采取纠偏措施，确保目标成本(费用)的实现，并加强对各项目目标成本(费用)的完成情况进行考核，促使人人关心成本，更好地贯彻经济责任制，围绕一个共同目标而努力。在项目履行完毕或合同续签前，再进行一次事后的项目评估，为合同的续签和进一步完善项目预算提出改进意见。
三、存在的问题及改进的措施
随着会计电算化程度以及企业管理水平的不断提高，财务工作的重点应向管理型转变，会计核算是基础，支持决策、提高效益是最终目的。我们虽然在百元产值成本（费用）含量和部门项目核算中做了一些工作，但仍有需要改进的地方。例如，细化部门和项目核算，完善定额管理等。对于一些由多个部门共同参与完成的业务，还要加强与各业务部门的沟通，并制定科学、准确的划分标准和方法，使部门和项目核算更加精确、细致。同时，要进一步完善定额管理制度，目前我们对各种常规服务项目实行了人员定編、工资定额、物料定额等管理，但对于一些一次性的工程项目还没有比较科学简易的定额控制方法，例如：地面处理、高空清洗、绿化工程等，下一步我们将根据历史经验，并结合市场定价，制定相应的定额成本控制方法，按每一工作量（工时或平方）制定所消耗的成本定额，以便快速准确地计算出该工程的成本消耗，同时也是参与市场投标报价和部门之间交叉业务核算的依据。