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你要么是破坏性创新，要么你被别人破坏
2013年开春，一场史无前例的大规模电商C2B定制预售拉开了帷幕。2月27日至3月8日，海尔联手天猫推出了“2013，海尔我的家，定了！”大规模家电预售。期间，海尔在天猫旗舰店在售平台yushou.tmall.com预售了冰箱等8大类17种商品。
预售活动的尾款时间为3月9日至3月11日，从尾款支付完成开始，边付尾款厂家边发货，从预售到最终发货，仅仅十余天时间。消费者能获得比线下类似产品15%以上的优惠，部分家电甚至5折起预售，而海尔方面仅预售金额就达到了上千万。无论对于消费者，还是海尔，亦或者天猫，都是这一模式的受益者。
优化供应链，精准锁定消费者，提前备货，消除库存，更有效地管理上下游供应链……对于电子商务将会促使C2B模式的发展，海尔与天猫的想法不谋而合。其实，早在2011年，海尔就开始推动定位为互联网时代定制品牌的统帅电器。
2011年8月，统帅推出了一部名为《不一样的角度》的微电影，瞬间，网友们对于家电定制开始了热议。为了将定制理念更加深入人心，统帅又相机推出微电影三部曲。其中的第二部《相爱的一个人》，片中男女主角用行动诠释专属自己的那份爱情，敢于付出、源于承担的行为，打动了不少网友的心。
借着微电影中的定制热，海尔立即推出了统帅定制电视。电视各部分划分非常清晰，有规格、背光、外观、功能、底座五大模板，消费者可以根据个人喜好和需求选择不同的规格，定制自己喜欢的颜色，就连开机画面，都可以自主设置。
2012年9月，海尔与聚划算进行合作，以团购的方式销售三款定制电视，4小时内5000台电视全部售罄；2013年3月，二者又推出了15款定制产品，最终售出16000多台。虽然只是几款产品小规模的测试，都却是海尔互联网转型道路上的重要尝试，至少证明C2B模式很受消费者的青睐。而海尔更大的想法，是推动个性化定制的C2B模式。
张瑞敏是一个习惯于做“第一个吃螃蟹的人”。海尔商城2001年便已推出，比京东还早，2008年转型B2C，当时天猫还没出世，近期低调上线的海立方是海尔的又一次全新尝试。
在这个平台上，海尔内部创业团队或者第三方均可提交创意项目，用户对感兴趣的进行预订、互动参与、售后反馈，海尔则将提供生产供应链资源，专业资源、渠道资源及50—100亿元的创新基金，通过已有资源培育更有竞争力的产品线，打造一个开放的产品创新平台。
有创意的人可以在这个开放平台上发起项目，消费者可以对项目进行点评，若喜欢这个项目可以为此预付很小的一笔费用。这笔费用将用作项目的研发，同时作为预付款，待产品上线时可以获得相应的优惠。
基于此，海立方打造的这一模式将会从最初的一个点子开始，将各个环节分配到不同部门去完成，为有创意的人提供包括产品设计指导、项目资金筹措、产品生产制造、产品市场销售等一系列服务，最终将想法变成产品获得收益。
有人如此评价海尔的这一模式：如果这些资源能够有效的在平台上落地，那这个创新平台的潜力绝不容小觑，因为这些是真正有创意的个人和公司最缺少的，这样可以形成有效互补，为海尔提供源源不断的创新能力。
“你要么是破坏性创新，要么你被别人破坏。”这是张瑞敏在2013年海尔商业模式创新全球论坛上援引“创新之父”克里斯坦森的一句话。面对汹涌而来的互联网大潮，年逾六十耳顺的他开始了自我颠覆。
每个人都成为自己的CEO
如果说C2B聚合了消费者的需求，以销定产让海尔可以进行高效的供应链组织，那么这一切得以实施的前提源于海尔2006年就推行的“人单合一双赢”模式。
什么是“人单合一双赢”模式？“人”是指员工，“单”指的是市场目标，不是狭义的订单，而是广义的用户需求。“人单合一”即让员工与用户融为一体，而“双赢”则指员工在为用户创造价值的同时，体现出自身的价值。
在这个理论下，海尔的组织结构从“正三角”变成了“倒三角”。在传统企业，是层层下达命令，层层向上汇报。而海尔希望通过“倒三角”来进行颠覆性的改变——员工和领导一起听命于用户。海尔的8万多名员工变成了2000多个自主经营体，一般最小的经营体只有7个人，抛弃了传统的财务报表，开发出战略损益表。张瑞敏常跟员工说，希望他们每个人都能成为“自己的CEO”。
“人单合一”探索的第一步就是将大单解构为每一个员工负责的单。每位员工不仅需要对产品是否卖出去，收回钱负责任，更重要是需要知道，产品到底卖给了谁，即用户资料。 海尔希望通过组织变革实现：让在前线的人做决策，从而快速对市场和用户做出响应。在海尔2000多个自主经营体中，一级经营体占据了90%以上的数量，这些经营体类似于神经末梢，可以快速感知用户的变化和需求。
洗衣机在巴基斯坦很受欢迎。为什么？因为当地人把洗衣机拿回去不是为了洗衣服，是为了把牛奶里的黄油洗掉。得知这一信息，海尔在巴基斯坦建立了一个设计中心，和工厂结合起来“创造”巴基斯坦市场，提供了一个有竞争力、差异化产品的竞争基地。如今，海尔已经成为巴基斯然的第二大品牌，而这主要归功于“人单合一”的思路。
2009年，海尔在四川组建了第一个经营体：冰箱农村市场自主经营体。在家电下乡中，海尔员工发现，由于政策有限，家电下乡的产品通常比较低端，但其实不少农民也需要高端的冰箱。于是，海尔倒逼流程和资源，在短时间内打造出低价位、高性能的三门变温冰箱，让海尔冰箱在整个农村市场实现了40%的增长。
在海尔，自主经营体是其组成的最基本单元，每个人，包括张瑞敏都必须在某个经营体找到属于自己的位置，否则就是冗员。自主经营体的“自主”不仅体现在决策权、用人权和分配权，还体现在整个组建和运行的过程中。海尔在中国3000个县，每个县的销售公司都是一个自主经营体，员工人数不能超过7个。如果一个县自主经营体的领导有问题，那些兵联合起来让他下台，选了另一个县的人当领导。另一个县的人上来后，又把那7个人中的3个兵削减了，变成了4个人。结果，指标比以前多一倍，这4个人分得比以前更多了。后来，4个人忙不过来，又雇了临时人员，但临时人员是他们出钱来雇，和海尔没有关系。 在这个平台上，人员不是固定的，员工、用户、供应商都是在一个平台上，人员按单聚散，这一单这五个人做，下次可能就不再是这五个人。在此过程中，用户的角色也从被动购买者转为主动参与交互着。海尔净水洗衣机就是一个典型的例子。海尔研发出净水洗衣机，洗衣机里加了净水装置，水越洗越干净。这个创意得到了40万用户的响应，网上用户建议七千多条，可以归纳为七个方面，所以说，这款产品是用户自己设计的。
在“倒三角”组织构架中，一级经营体需要很多二级经营体提供支持，海尔内部称之为“连线”。一开始，一级经营体需要很多线，于是，海尔采取打包的方式，把一些部门进行合并，提供一站式服务。这有点像去医院看病，以前需要先挂号，再诊断，之后付钱，最后才能取药，而现在，只需要在一个窗口所有问题一次性就解决了。
在海尔，每个员工手里都有一张战略损益表，这是让“人单合一”模式落地的管理工具。战略损益表有四个象限，依次告诉员工：用户价值主张什么？谁来创造用户价值？创造用户价值的流程是什么？从人单酬切入看流程是否闭环优化？通过战略损益表，每个经营体都可以明确为谁干，谁来干，怎么干，最后通过人单酬来分享自身创造的价值。
张瑞敏将员工比作沙。“在过去，就是要攥住他，攥的他没有发展余地。然后，他会从你的指缝中漏出来。现在这个平台，相当于你把巴掌伸平了，上面还有这么多的沙子，这些沙子肯定比你攥起来的时候要多。但是，每一粒沙子和其他沙子之间一定要黏在一起。黏在一起后，他自己会有空间和发展，而且你不会担心它会掉下去。因此，我们搭建这个平台，而不是想着如何去控制他。”
海尔的大平台就像是在演奏交响乐，在指挥家的指引下，每个人在每一点上自己合拍，奏出的却是一首首整齐的交响乐。
从客户付款到货物送到只有15分钟
2013年12月6日，阿里集团战略入股海尔电器及日日顺物流。
早在1996年，张瑞敏便提出海尔要全国布局海尔专卖店的想法，不仅是销售中心，同时也担当配送的任务，更是售后服务中心。实体店三网合一，在那个时代听起来有些遥不可及。17年的累计，最终成就了今天的日日顺。平均下来，全中国几乎3个行政村就能有一个日日顺联络站，每个乡镇有将近5个日日顺联络站，每个县平均有3家以上县级专卖店和将近10个乡镇专卖店。
海尔在三四级市场布局的广度和深度，是京东和苏宁不具备的。
日日顺的物流有多快？
2012年双十一期间，在巨大的订单压力下，日日顺有条不紊，第一个订单从客户支付尾款到送达只用了15分钟。即使是三四线市场甚至偏远山村，时间也没成为阻碍。11日下午五点，日日顺已经完成新疆、西藏、海南、四川、云南等偏远地区在内的五千多个订单配送安装。
现在，日日顺的配送员手中拿着 POS机、GPS、PAD，从配货到售后服务，最终形成服务闭环，同时也能给消费者提供更多的服务。张瑞敏所谓的“不触网就死亡，我要的不是卖产品，是用户资源。”在此处得到了极致的体现。
对于海尔来说，真正的库存在车上，即用户从生产线下单，服务商根据用户和消费者的实时需求完成产品的中转和运输。过去，从工厂运到产品仓库，再到渠道DC，最后送到用户家；按约送达的一站式方式节约了中间的物流、装卸成本。
从实体企业转身成为实体平台，海尔对于线上线下的融合，处处体现出其供应链的创新与变革。作为中国制造互联网化的代表，海尔的这一转身，不仅让人佩服张瑞敏“你要么破坏性创新，要么你被别人破坏”的决心，也验证了古人所言：独乐乐不如众乐乐。
2013年开春，一场史无前例的大规模电商C2B定制预售拉开了帷幕。2月27日至3月8日，海尔联手天猫推出了“2013，海尔我的家，定了！”大规模家电预售。期间，海尔在天猫旗舰店在售平台yushou.tmall.com预售了冰箱等8大类17种商品。
预售活动的尾款时间为3月9日至3月11日，从尾款支付完成开始，边付尾款厂家边发货，从预售到最终发货，仅仅十余天时间。消费者能获得比线下类似产品15%以上的优惠，部分家电甚至5折起预售，而海尔方面仅预售金额就达到了上千万。无论对于消费者，还是海尔，亦或者天猫，都是这一模式的受益者。
优化供应链，精准锁定消费者，提前备货，消除库存，更有效地管理上下游供应链……对于电子商务将会促使C2B模式的发展，海尔与天猫的想法不谋而合。其实，早在2011年，海尔就开始推动定位为互联网时代定制品牌的统帅电器。
2011年8月，统帅推出了一部名为《不一样的角度》的微电影，瞬间，网友们对于家电定制开始了热议。为了将定制理念更加深入人心，统帅又相机推出微电影三部曲。其中的第二部《相爱的一个人》，片中男女主角用行动诠释专属自己的那份爱情，敢于付出、源于承担的行为，打动了不少网友的心。
借着微电影中的定制热，海尔立即推出了统帅定制电视。电视各部分划分非常清晰，有规格、背光、外观、功能、底座五大模板，消费者可以根据个人喜好和需求选择不同的规格，定制自己喜欢的颜色，就连开机画面，都可以自主设置。
2012年9月，海尔与聚划算进行合作，以团购的方式销售三款定制电视，4小时内5000台电视全部售罄；2013年3月，二者又推出了15款定制产品，最终售出16000多台。虽然只是几款产品小规模的测试，都却是海尔互联网转型道路上的重要尝试，至少证明C2B模式很受消费者的青睐。而海尔更大的想法，是推动个性化定制的C2B模式。
张瑞敏是一个习惯于做“第一个吃螃蟹的人”。海尔商城2001年便已推出，比京东还早，2008年转型B2C，当时天猫还没出世，近期低调上线的海立方是海尔的又一次全新尝试。
在这个平台上，海尔内部创业团队或者第三方均可提交创意项目，用户对感兴趣的进行预订、互动参与、售后反馈，海尔则将提供生产供应链资源，专业资源、渠道资源及50—100亿元的创新基金，通过已有资源培育更有竞争力的产品线，打造一个开放的产品创新平台。
有创意的人可以在这个开放平台上发起项目，消费者可以对项目进行点评，若喜欢这个项目可以为此预付很小的一笔费用。这笔费用将用作项目的研发，同时作为预付款，待产品上线时可以获得相应的优惠。
基于此，海立方打造的这一模式将会从最初的一个点子开始，将各个环节分配到不同部门去完成，为有创意的人提供包括产品设计指导、项目资金筹措、产品生产制造、产品市场销售等一系列服务，最终将想法变成产品获得收益。
有人如此评价海尔的这一模式：如果这些资源能够有效的在平台上落地，那这个创新平台的潜力绝不容小觑，因为这些是真正有创意的个人和公司最缺少的，这样可以形成有效互补，为海尔提供源源不断的创新能力。
“你要么是破坏性创新，要么你被别人破坏。”这是张瑞敏在2013年海尔商业模式创新全球论坛上援引“创新之父”克里斯坦森的一句话。面对汹涌而来的互联网大潮，年逾六十耳顺的他开始了自我颠覆。
每个人都成为自己的CEO
如果说C2B聚合了消费者的需求，以销定产让海尔可以进行高效的供应链组织，那么这一切得以实施的前提源于海尔2006年就推行的“人单合一双赢”模式。
什么是“人单合一双赢”模式？“人”是指员工，“单”指的是市场目标，不是狭义的订单，而是广义的用户需求。“人单合一”即让员工与用户融为一体，而“双赢”则指员工在为用户创造价值的同时，体现出自身的价值。
在这个理论下，海尔的组织结构从“正三角”变成了“倒三角”。在传统企业，是层层下达命令，层层向上汇报。而海尔希望通过“倒三角”来进行颠覆性的改变——员工和领导一起听命于用户。海尔的8万多名员工变成了2000多个自主经营体，一般最小的经营体只有7个人，抛弃了传统的财务报表，开发出战略损益表。张瑞敏常跟员工说，希望他们每个人都能成为“自己的CEO”。
“人单合一”探索的第一步就是将大单解构为每一个员工负责的单。每位员工不仅需要对产品是否卖出去，收回钱负责任，更重要是需要知道，产品到底卖给了谁，即用户资料。 海尔希望通过组织变革实现：让在前线的人做决策，从而快速对市场和用户做出响应。在海尔2000多个自主经营体中，一级经营体占据了90%以上的数量，这些经营体类似于神经末梢，可以快速感知用户的变化和需求。
洗衣机在巴基斯坦很受欢迎。为什么？因为当地人把洗衣机拿回去不是为了洗衣服，是为了把牛奶里的黄油洗掉。得知这一信息，海尔在巴基斯坦建立了一个设计中心，和工厂结合起来“创造”巴基斯坦市场，提供了一个有竞争力、差异化产品的竞争基地。如今，海尔已经成为巴基斯然的第二大品牌，而这主要归功于“人单合一”的思路。
2009年，海尔在四川组建了第一个经营体：冰箱农村市场自主经营体。在家电下乡中，海尔员工发现，由于政策有限，家电下乡的产品通常比较低端，但其实不少农民也需要高端的冰箱。于是，海尔倒逼流程和资源，在短时间内打造出低价位、高性能的三门变温冰箱，让海尔冰箱在整个农村市场实现了40%的增长。
在海尔，自主经营体是其组成的最基本单元，每个人，包括张瑞敏都必须在某个经营体找到属于自己的位置，否则就是冗员。自主经营体的“自主”不仅体现在决策权、用人权和分配权，还体现在整个组建和运行的过程中。海尔在中国3000个县，每个县的销售公司都是一个自主经营体，员工人数不能超过7个。如果一个县自主经营体的领导有问题，那些兵联合起来让他下台，选了另一个县的人当领导。另一个县的人上来后，又把那7个人中的3个兵削减了，变成了4个人。结果，指标比以前多一倍，这4个人分得比以前更多了。后来，4个人忙不过来，又雇了临时人员，但临时人员是他们出钱来雇，和海尔没有关系。 在这个平台上，人员不是固定的，员工、用户、供应商都是在一个平台上，人员按单聚散，这一单这五个人做，下次可能就不再是这五个人。在此过程中，用户的角色也从被动购买者转为主动参与交互着。海尔净水洗衣机就是一个典型的例子。海尔研发出净水洗衣机，洗衣机里加了净水装置，水越洗越干净。这个创意得到了40万用户的响应，网上用户建议七千多条，可以归纳为七个方面，所以说，这款产品是用户自己设计的。
在“倒三角”组织构架中，一级经营体需要很多二级经营体提供支持，海尔内部称之为“连线”。一开始，一级经营体需要很多线，于是，海尔采取打包的方式，把一些部门进行合并，提供一站式服务。这有点像去医院看病，以前需要先挂号，再诊断，之后付钱，最后才能取药，而现在，只需要在一个窗口所有问题一次性就解决了。
在海尔，每个员工手里都有一张战略损益表，这是让“人单合一”模式落地的管理工具。战略损益表有四个象限，依次告诉员工：用户价值主张什么？谁来创造用户价值？创造用户价值的流程是什么？从人单酬切入看流程是否闭环优化？通过战略损益表，每个经营体都可以明确为谁干，谁来干，怎么干，最后通过人单酬来分享自身创造的价值。
张瑞敏将员工比作沙。“在过去，就是要攥住他，攥的他没有发展余地。然后，他会从你的指缝中漏出来。现在这个平台，相当于你把巴掌伸平了，上面还有这么多的沙子，这些沙子肯定比你攥起来的时候要多。但是，每一粒沙子和其他沙子之间一定要黏在一起。黏在一起后，他自己会有空间和发展，而且你不会担心它会掉下去。因此，我们搭建这个平台，而不是想着如何去控制他。”
海尔的大平台就像是在演奏交响乐，在指挥家的指引下，每个人在每一点上自己合拍，奏出的却是一首首整齐的交响乐。
从客户付款到货物送到只有15分钟
2013年12月6日，阿里集团战略入股海尔电器及日日顺物流。
早在1996年，张瑞敏便提出海尔要全国布局海尔专卖店的想法，不仅是销售中心，同时也担当配送的任务，更是售后服务中心。实体店三网合一，在那个时代听起来有些遥不可及。17年的累计，最终成就了今天的日日顺。平均下来，全中国几乎3个行政村就能有一个日日顺联络站，每个乡镇有将近5个日日顺联络站，每个县平均有3家以上县级专卖店和将近10个乡镇专卖店。
海尔在三四级市场布局的广度和深度，是京东和苏宁不具备的。
日日顺的物流有多快？
2012年双十一期间，在巨大的订单压力下，日日顺有条不紊，第一个订单从客户支付尾款到送达只用了15分钟。即使是三四线市场甚至偏远山村，时间也没成为阻碍。11日下午五点，日日顺已经完成新疆、西藏、海南、四川、云南等偏远地区在内的五千多个订单配送安装。
现在，日日顺的配送员手中拿着 POS机、GPS、PAD，从配货到售后服务，最终形成服务闭环，同时也能给消费者提供更多的服务。张瑞敏所谓的“不触网就死亡，我要的不是卖产品，是用户资源。”在此处得到了极致的体现。
对于海尔来说，真正的库存在车上，即用户从生产线下单，服务商根据用户和消费者的实时需求完成产品的中转和运输。过去，从工厂运到产品仓库，再到渠道DC，最后送到用户家；按约送达的一站式方式节约了中间的物流、装卸成本。
从实体企业转身成为实体平台，海尔对于线上线下的融合，处处体现出其供应链的创新与变革。作为中国制造互联网化的代表，海尔的这一转身，不仅让人佩服张瑞敏“你要么破坏性创新，要么你被别人破坏”的决心，也验证了古人所言：独乐乐不如众乐乐。