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冯建新的信心来自于他多年工作经验的积累和对保险事业的执着，而这些，在他对北京分公司的经营管理当中表现得淋漓尽致。
三年持平，五年开始盈利，这可能是所有新开业保险公司的惯例。但是，阳光财产保险股份有限公司北京分公司却打破了这个行业规则，阳光产险北京分公司在开业一年半以内即开始实现了盈利的目标，在随后两年中连续实现盈利的高增长。“2008年经营利润将达到3000万，业务规模也将达到3个亿。”阳光财产保险北京分公司总经理冯建新对此充满信心。
冯建新的信心来自于他多年工作经验的积累和对保险事业的执着热爱，而这些，在他对北京分公司的经营管理当中表现得淋漓尽致。
从1988年通过竞聘走上人保产险公司的管理岗位，到1997年底接管人保产险北京宣武支公司，冯建新一步一个台阶。因业绩突出，冯建新被提为人保产险北京分公司副总经理。2006年8月中旬，冯建新开始负责阳光产险北京分公司的筹建工作。经过3个多月的紧锣密鼓的筹备，当年11月28日，阳光产险北京分公司正式成立。
打造高素质团队
一家老国企转投到一家新公司，这样的转变不可谓不大。冯建新凭借着一种顽强的拼搏精神，仅用了一个月的时间，就搭建好了北京分公司领导班子的架构，并在逐一遴选和落实了主要部门的负责人和办公职场，制定了公司内部业务流程及内控制度，同时也完成了对员工的培训工作。
冯建新要的是“高起点组建队伍”——人员的专业素质绝不能忽视。为了使公司能够快速成长，冯建新从不做让代理公司直接翻牌的事情。他更喜欢重新去打造一个没经验的新兵队伍。他始终认为，人员的培养高度统一了，领导者的想法才能得到有效的贯彻和执行。最有效的管理就是具有执行力的管理。”
冯建新在用人方面非常注重对方的品格、能力和潜质三个要素，而在三个要素中，人品更被排在第一位。阳光产险北分除去部分具有多年保险经验的“老人”外，其余全是招聘的应届毕业生。
在企业经营的过程中，最重要的是管理。同时管理工作也是精英团队建设的重头戏。冯建新在创业之初就开始大力抓领导班子和干部的模范带头典型，逐一落实了一系列的党委工作制度和党员发展管理办法。冯建新还利用各种形式组织培训、引导领导干部从业务型转到经营管理型，努力提高自身素质。公司每年都要根据工作重点的不同，制定经营绩效考核办法，与三级机构负责人签订责任状，最大限度地鼓励和调动经营者的积极性。
在公司管理制度执行的过程中，冯建新非常注重管理的实效性，对在工作中严重违规和违纪的员工，冯建新毫不留情，无论对方是谁，一律按照相关制度条例来处理。仅在2007年，公司就有3名违纪员工受到了解除劳动合同的处理。在公司制度执行上，严格实行奖惩分明的原则，真正做到公平公正。无私的管理理念和做法。大大地调动了员工的工作热情，从而稳定了员工队伍，最后确保了公司稳步、健康的发展。
规范制度
冯建新承认，阳光产险北京分公司成立伊始，遇到了许多意想不到的困难。由于阳光是一家全新创办的公司，机构的管理制度以及全套的业务流程还没有完全到位。造成最初业务流转上的不畅通，加之新公司的市场知名度和认可度都较低，保险市场竞争难度日益加剧。在非常重要的通信技术支持上。因为运营商的原因，导致了网络间的互联互通经常出现衔接障碍，因而直接影响了机构和网点的出单速度，大大地制约了业务的发展。
冯建新很快地意识到这些问题，他带领班子成员在抓住交强险实施前后的市场时机，制定了一系列切实可行的销售政策；同时也制定了包括业务指标监控、理赔案件检查、关键指标预警等手段的代理人奖惩办法，强化对专兼业代理机构的管理；在此过程中通过差异化核保政策的引导方针，通过改善车险承保结构，同时加强理赔管理，确保了理赔数据的时效性和真实性。实施以上措施后，阳光产险北京分公司渐渐扭转了被动的局面，在行业内市场排名跃至第7位，超过了一些成立多年的老公司。
为了提升业务品质，2007年，冯建新开始了目标市场的确立工作，将降低赔付率和剔除红线业务落实到各个环节，追求有效益的规模。为鼓励各经营机构积极开展业务，阳光产险北京分公司还组织很多的业务竞赛活动，有效地推动了业绩的快速累积。到2007年时，北京分公司共实现保费收入2.58亿元，市场排名也上升至第6位，提前一年实现了赢利的目标。
在2008年1月召开的总公司工作会议上，阳光产险北京分公司获得了全国的最高荣誉奖，被阳光产险总公司评为二级机构先进经营单位一等奖，冯建新也获得了总公司卓越经理人奖，同时被授予“阳光金质奖章”。
差异化和人性化服务是根本
在市场竞争逐渐激烈的今天，差异化服务是一种必须的手段。为此，阳光产险北京分公司在成立之初，就在北京不同城区分别设立了四个车险理赔定损中心，相应推出了四项服务承诺，实行通赔服务，提出了“一杯水”的阳光客户服务理念。2006年9月中旬，推出了机动车强制保险无责垫付简易处理办法，提升了交强险的服务水平。11月，分公司又推出了“记录一年精彩，阳光真心回馈”活动，对投保阳光车险满一年且未出险的续保商业车险客户赠送一份礼品，且长期固定开展。针对2007年7月1日起北京市实行的《机动车交通事故快速处理办法》，分公司迅速推出机动车索赔“贴身”服务，并推行了小额赔款的“直赔直汇”和5000元以下赔款立等可取的两项新的服务举措。通过以上这些措施和办法，阳光留住了客户，赢得了声誉。
在保险行业，阳光还是一家名不见经传的新公司，要想在强手如林的市场竞争中真正立足和被市场所认知，不同的公司必须要有自己的“杀手锏”，这也是阳光企业文化中讲到的公司核心竞争力。冯建新把产品和营销的创新作为企业发展和赢利的一项重要手段，他提出要依靠专兼业代理、汽车4S店、俱乐部、直销等多种形式开展业务，通过推广私车团购业务，提高了承保质量，并采取对不出险的客户给予奖励加油卡、积分、出国游等形式，用实际行动回馈客户。非车险方面，他还带领尝试了走进宾馆写字楼及邮件营销活动，推行了非车险专员管理，提升了公司品质。
2008年3月，阳光产险北分还开通了电子商务平台，客户不但可以在线投保咨询与查询，而且很多附加服务都可在网上资助办理，服务内容也日趋丰富和完善起来。
阳光产险北京分公司为了在行业产品同质化日趋严重的市场竞争中占据优势，在发展的几年中，先后开发推出了老年人骨折保险条款、旅行社责任保险条款、住宅物业管理企业综合保险条款、银行现金整点外包责任保险多款等一系列的新产品。其中，银行现金整点外包责任保险在总公司创新奖项的评选活动中荣获产品创意二等奖，住宅物业管理企业综合保险因具良好的社会效果还受到了保监局领导的关注和好评。
阳光产险北京分公司在全力以赴做好经营的同时，还积极地投身到很多公益活动当中。在2007年3月28日，在北京市环保局组织的“每月少开一天车”车贴发布仪式上，冯建新作为行业惟一的金融企业代表发表讲话，在讲话中表示要用实际行动支持环保公益活动的开展，凡参与此项活动的阳光客户，均可获得价值120元的公交充值卡，并可享受商业车险的优惠价及理赔绿色通道的便捷服务和一系列个性化增值服务。随后，阳光产险北京分公司又连续开展了进校园、进社区和进机关的系列环保宣传活动，在这样的活动中，既塑造了企业形象，同时取得了很好的社会和经济效应。
三年持平，五年开始盈利，这可能是所有新开业保险公司的惯例。但是，阳光财产保险股份有限公司北京分公司却打破了这个行业规则，阳光产险北京分公司在开业一年半以内即开始实现了盈利的目标，在随后两年中连续实现盈利的高增长。“2008年经营利润将达到3000万，业务规模也将达到3个亿。”阳光财产保险北京分公司总经理冯建新对此充满信心。
冯建新的信心来自于他多年工作经验的积累和对保险事业的执着热爱，而这些，在他对北京分公司的经营管理当中表现得淋漓尽致。
从1988年通过竞聘走上人保产险公司的管理岗位，到1997年底接管人保产险北京宣武支公司，冯建新一步一个台阶。因业绩突出，冯建新被提为人保产险北京分公司副总经理。2006年8月中旬，冯建新开始负责阳光产险北京分公司的筹建工作。经过3个多月的紧锣密鼓的筹备，当年11月28日，阳光产险北京分公司正式成立。
打造高素质团队
一家老国企转投到一家新公司，这样的转变不可谓不大。冯建新凭借着一种顽强的拼搏精神，仅用了一个月的时间，就搭建好了北京分公司领导班子的架构，并在逐一遴选和落实了主要部门的负责人和办公职场，制定了公司内部业务流程及内控制度，同时也完成了对员工的培训工作。
冯建新要的是“高起点组建队伍”——人员的专业素质绝不能忽视。为了使公司能够快速成长，冯建新从不做让代理公司直接翻牌的事情。他更喜欢重新去打造一个没经验的新兵队伍。他始终认为，人员的培养高度统一了，领导者的想法才能得到有效的贯彻和执行。最有效的管理就是具有执行力的管理。”
冯建新在用人方面非常注重对方的品格、能力和潜质三个要素，而在三个要素中，人品更被排在第一位。阳光产险北分除去部分具有多年保险经验的“老人”外，其余全是招聘的应届毕业生。
在企业经营的过程中，最重要的是管理。同时管理工作也是精英团队建设的重头戏。冯建新在创业之初就开始大力抓领导班子和干部的模范带头典型，逐一落实了一系列的党委工作制度和党员发展管理办法。冯建新还利用各种形式组织培训、引导领导干部从业务型转到经营管理型，努力提高自身素质。公司每年都要根据工作重点的不同，制定经营绩效考核办法，与三级机构负责人签订责任状，最大限度地鼓励和调动经营者的积极性。
在公司管理制度执行的过程中，冯建新非常注重管理的实效性，对在工作中严重违规和违纪的员工，冯建新毫不留情，无论对方是谁，一律按照相关制度条例来处理。仅在2007年，公司就有3名违纪员工受到了解除劳动合同的处理。在公司制度执行上，严格实行奖惩分明的原则，真正做到公平公正。无私的管理理念和做法。大大地调动了员工的工作热情，从而稳定了员工队伍，最后确保了公司稳步、健康的发展。
规范制度
冯建新承认，阳光产险北京分公司成立伊始，遇到了许多意想不到的困难。由于阳光是一家全新创办的公司，机构的管理制度以及全套的业务流程还没有完全到位。造成最初业务流转上的不畅通，加之新公司的市场知名度和认可度都较低，保险市场竞争难度日益加剧。在非常重要的通信技术支持上。因为运营商的原因，导致了网络间的互联互通经常出现衔接障碍，因而直接影响了机构和网点的出单速度，大大地制约了业务的发展。
冯建新很快地意识到这些问题，他带领班子成员在抓住交强险实施前后的市场时机，制定了一系列切实可行的销售政策；同时也制定了包括业务指标监控、理赔案件检查、关键指标预警等手段的代理人奖惩办法，强化对专兼业代理机构的管理；在此过程中通过差异化核保政策的引导方针，通过改善车险承保结构，同时加强理赔管理，确保了理赔数据的时效性和真实性。实施以上措施后，阳光产险北京分公司渐渐扭转了被动的局面，在行业内市场排名跃至第7位，超过了一些成立多年的老公司。
为了提升业务品质，2007年，冯建新开始了目标市场的确立工作，将降低赔付率和剔除红线业务落实到各个环节，追求有效益的规模。为鼓励各经营机构积极开展业务，阳光产险北京分公司还组织很多的业务竞赛活动，有效地推动了业绩的快速累积。到2007年时，北京分公司共实现保费收入2.58亿元，市场排名也上升至第6位，提前一年实现了赢利的目标。
在2008年1月召开的总公司工作会议上，阳光产险北京分公司获得了全国的最高荣誉奖，被阳光产险总公司评为二级机构先进经营单位一等奖，冯建新也获得了总公司卓越经理人奖，同时被授予“阳光金质奖章”。
差异化和人性化服务是根本
在市场竞争逐渐激烈的今天，差异化服务是一种必须的手段。为此，阳光产险北京分公司在成立之初，就在北京不同城区分别设立了四个车险理赔定损中心，相应推出了四项服务承诺，实行通赔服务，提出了“一杯水”的阳光客户服务理念。2006年9月中旬，推出了机动车强制保险无责垫付简易处理办法，提升了交强险的服务水平。11月，分公司又推出了“记录一年精彩，阳光真心回馈”活动，对投保阳光车险满一年且未出险的续保商业车险客户赠送一份礼品，且长期固定开展。针对2007年7月1日起北京市实行的《机动车交通事故快速处理办法》，分公司迅速推出机动车索赔“贴身”服务，并推行了小额赔款的“直赔直汇”和5000元以下赔款立等可取的两项新的服务举措。通过以上这些措施和办法，阳光留住了客户，赢得了声誉。
在保险行业，阳光还是一家名不见经传的新公司，要想在强手如林的市场竞争中真正立足和被市场所认知，不同的公司必须要有自己的“杀手锏”，这也是阳光企业文化中讲到的公司核心竞争力。冯建新把产品和营销的创新作为企业发展和赢利的一项重要手段，他提出要依靠专兼业代理、汽车4S店、俱乐部、直销等多种形式开展业务，通过推广私车团购业务，提高了承保质量，并采取对不出险的客户给予奖励加油卡、积分、出国游等形式，用实际行动回馈客户。非车险方面，他还带领尝试了走进宾馆写字楼及邮件营销活动，推行了非车险专员管理，提升了公司品质。
2008年3月，阳光产险北分还开通了电子商务平台，客户不但可以在线投保咨询与查询，而且很多附加服务都可在网上资助办理，服务内容也日趋丰富和完善起来。
阳光产险北京分公司为了在行业产品同质化日趋严重的市场竞争中占据优势，在发展的几年中，先后开发推出了老年人骨折保险条款、旅行社责任保险条款、住宅物业管理企业综合保险条款、银行现金整点外包责任保险多款等一系列的新产品。其中，银行现金整点外包责任保险在总公司创新奖项的评选活动中荣获产品创意二等奖，住宅物业管理企业综合保险因具良好的社会效果还受到了保监局领导的关注和好评。
阳光产险北京分公司在全力以赴做好经营的同时，还积极地投身到很多公益活动当中。在2007年3月28日，在北京市环保局组织的“每月少开一天车”车贴发布仪式上，冯建新作为行业惟一的金融企业代表发表讲话，在讲话中表示要用实际行动支持环保公益活动的开展，凡参与此项活动的阳光客户，均可获得价值120元的公交充值卡，并可享受商业车险的优惠价及理赔绿色通道的便捷服务和一系列个性化增值服务。随后，阳光产险北京分公司又连续开展了进校园、进社区和进机关的系列环保宣传活动，在这样的活动中，既塑造了企业形象，同时取得了很好的社会和经济效应。