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2012年年末，由华人文化产业投资基金（CMC）、香港电视广播有限公司（TVB）以及上海东方传媒集团有限公司（SMG）合资的TVBC，正式亮相，“沉默”多时的黎瑞刚重回公众视野
2012年12月27日，上海翡翠东方传播有限公司（以下简称“翡翠东方”或“TVBC”）正式亮相。翡翠东方注册资本2亿元，由华人文化产业投资基金（CMC）、香港电视广播有限公司（TVB）以及上海东方传媒集团有限公司（SMG）共同出资，其中TVB占股55%，CMC及SMG占股45%。
翡翠东方负责全面运作TVB在中国内地的业务，是CMC在2012年落地的第二个重大项目。
翡翠东方的业务将通过与香港TVB的协同，涵盖影视剧制作、版权运营、艺人经纪、广告、公关活动等，董事长由CMC董事长黎瑞刚兼任，首席执行官是来自SMG的金仲波，首席财务官是来自TVB的郑雪飞。
作为香港首家商业无线电视台，业内领先的华语传媒集团，TVB创立45年来业务遍及全球，涉足节目发行、收费电视、音乐、电影、出版等行业，并汇聚了全港优质制作团队资源，包括监制、编剧、艺员及其他工作人员。2012年TVB整体收入超过40亿港币，净利润17亿港币。
之前TVB在内地的业务由香港团队运营，现在有了专门平台TVBC后，TVB股东方希望在原有基础上做出增量，实现TVB的战略转型——从原来的以香港业务为核心到以大中国业务为发展前沿。
TVB总经理郑善强表示，“市场的高包容度和观众的强烈需求促生了TVBC。”
黎瑞刚表示，“前进的步伐要更大”，要放大TVB在内地的业务，创造更多优秀作品和更多经济回报，“从长远考虑，则希望内地优质资源拓展至香港，并通过香港走向海外。”“比如现在澳大利亚市场，讲普通话的华人比例已经超过讲广东话的华人，TVB也有普通话节目，播出了不少内地的电视剧、节目，比如最近也播出了《中国好声音》。有好的创意和制作水准，才能走出去。”
TVBC，黎瑞刚和TVB的“故事”
这不是黎瑞刚第一次与TVB接触。
早在2012年年初，就有传言，黎瑞刚将辞去上海市委副秘书长、办公厅主任一职，赴香港出任TVB总裁，当时黎瑞刚及TVB都对此进行过否认。
没过多久，2012年8月8日，TVBC在上海宣布成立。
多年前，黎瑞刚即与TVB高层有过多次密切往来，TVB也一直希望能够拓展内地市场。对TVB而言，拥有丰富创意及管理经验，又熟悉境内外市场的黎瑞刚无疑是内地合作伙伴的最佳人选。
TVB的全球业务一直都是自己做，台湾的TVBS由TVB全资，此番成立的TVBC是TVB史上首个合资公司，这与黎瑞刚对CMC投资的项目要“深度参与”的诉求密不可分，“我不希望做一个被动的财务投资者，希望对项目运营更有发言权。”
合资公司的设想最早出现于两三年前，过程一波三折——在内地市场采取何种战略、新公司开展哪些业务，双方都有过较长时间的探讨。这一两年，TVB自身也经历了董事会的变换。
“今天能走到这一步，应该说是大家达成了共识，包括创始人、股东、董事，新加盟的股东、董事。今天我们每做一件事情，都会得到TVB各方面的支持，如果没有香港本部发自内心的支持，TVBC的业务很难启动。”黎瑞刚说。
2012年12月27日举行的 TVBC亮相仪式，TVB总经理郑善强专程出席，TVB当红艺人胡杏儿、郑嘉颖、黎耀祥、杨怡在TVB制作部资源总监乐易玲的带领下为新公司道贺，内地各大电视台、知名传媒公司也前来捧场。
《上海滩》《射雕英雄传》《大时代》《创世纪》……TVB影视剧一直是TVB的品牌产品。除了电视剧制作，TVB在艺人培养开发，签约编剧、制作人等方面拥有一套独特的机制，TVB还拥有5家电视剧摄影厂，每年制作近千小时的电视剧集。这套运营模式也是TVBC最渴望复制的。
黎瑞刚认为，内地电视业，创意有，好的人才也有，但缺乏工业化的流程管理体系，而流程化、专业化、职业化是他所看重的，无论东方梦工厂，还是星空传媒、灿星制作，都在这方面积极探索，在他看来，创意、提案要有评估决策体系，产品质量要有保障体系，这样才能保证产品质量稳定，而不是起起伏伏。
因此，对于此次与TVB的合作，黎瑞刚表示，最重要的不是发行它的剧，获得一些收视，卖一些广告，而是介入到它的管理体系里。TVBC起步时，除了承接TVB之前在内地的业务，还会利用TVB的资源推出新产品，比如电视剧将借助TVB编剧团队、剧本资源等方面的积累，结合内地市场需求进行投资，并与内地专业公司合作。
据悉，TVBC的第一部剧题材已经确定——偏重情感类，目前剧本正在讨论之中。
TVBC首席执行官金仲波，2006年出任SMG广告经营中心主任，如今在SMG分管集团广告经营工作。此期间，SMG广告收入从2005年的30亿元增至2011年的70亿元。TVB香港广告业务有自己的竞价体系，香港特色明显，金仲波知晓内地市场的口味，善于整合优势资源。选择金担任新公司CEO，理论上可为TVB带来更多内地资源，便于内地广告客户拓展香港市场，或借香港走向海外。
东方梦工厂，一年敲定
在成立TVBC之前，黎瑞刚和CMC在2012年主导落地的另一个项目，也堪称业内大事件——东方梦工厂。
2012年2月17日，CMC牵头SMG、上海联和投资有限公司与美国梦工厂动画在美国洛杉矶宣布，将在上海合资组建上海东方梦工厂影视技术有限公司。该项目中方控股55%，美方持股45%，首轮投资3.3亿美元，黎瑞刚兼新公司董事长、CEO。
东方梦工厂规划的主要业务为：以自营及合作的形式，启动动画技术研发、动画影视制作、版权发行、衍生产品、演艺娱乐、数码游戏、主题乐园等多个业务。 东方梦工厂总投资将超过200亿元，由两大业务板块构成，一是影视产品及衍生产业，二是大型都市文化集聚区“梦中心”，包含多个剧场、电影放映厅、餐厅、酒吧等。
2009年11月，上海迪士尼项目获中国核准，2012年4月，上海迪士尼乐园主体工程正式动工，并宣布将于2015年年底正式开园——同样是大牌动画企业进驻中国，迪士尼经过了超过10年的漫长谈判，梦工厂则用了不到一年，这与黎瑞刚的做事风格密不可分。
2011年6月，黎瑞刚突然接到美国梦工厂动画CEO杰弗瑞·卡森伯格要求“通个电话”的邮件——卡森伯格想进入中国市场，在境外传媒大佬中拥有上好口碑的黎瑞刚，被其视作优先考虑合作的对象。
黎瑞刚最初并没有被对方打动，反而提醒对方，进入中国市场不能过于乐观。之后，双方展开了拉锯式谈判。
《南方周末》曾报道，“谈而不破”是黎瑞刚危机处理的底线，每当谈判接近崩溃时刻，黎瑞刚就提醒卡森伯格：“你是要在遵守中国逻辑的前提下，赚大把的钞票，还是继续捍卫美国好莱坞的那套游戏规则，而眼看着机会溜走？”以及“如果有两种市场，一个是市场，另一个就是中国市场，而后者是独特的市场，你必须要听我的，要么就别谈。”
双方最终达成合作协议。
尽管期间有很多争执、讨论，但黎瑞刚认为“总体磨合是好的，至少大家都很职业，根本点是把事情做好，过程中我们也学到了对方很多长处，想明白了很多事情，只要想明白了，就一定能做成。”
黎瑞刚要做的，不是把美国模板在中国简单复制，“如果这样，为什么要成立合资公司？我拿基金直接投美国公司就行了。”梦工厂成立17年，生产了二十四五部片子，平均每部票房5亿美金，能够稳定在这个水平线上有它的道理，但在中国，模板的很多前提发生了变化，策略就要跟着变化，最重要的一点是成本控制。
“高投入高品质高产出未必适应中国市场，更何况在产品线上，美国梦工厂重视电影，电视业务很少涉及。在中国，在版权体系还有待加强的情况下，电视和衍生品的关系是什么，怎么走这条道路？这些都需要模式创新。”
在黎瑞刚的坚持下，卡森伯格最终同意将设在中国的合资公司置于和美国总公司同等地位：定位中国，面向全球，在这个架构中，中国公司不再是类似梦工厂设在印度的一个制作分部，而是一个独立平行的真正有话语权的公司。
梦工厂的动画创意和质量控制系统给黎瑞刚留下了深刻印象。
经他牵线搭桥，以高新技术产业为主要投资领域的上海联和投资公司成为东方梦工厂项目参股方之一，它的加入有望在中国复制美国梦工厂的技术优势。
目前，东方梦工厂已经有多个剧本同时运作，电影《功夫熊猫3》预计2016年问世，2017年将发布公司首部本土原创动画电影。随后，东方梦工厂将以每年1至3部动画电影的创作速度形成规模化生产。
星空传媒，“两年超常规发展”
“星空这两年属于超常规发展。”黎瑞刚对这个项目很满意。
星空传媒曾是新闻集团的全资机构，旗下拥有众多电视频道以及华语电影片库。但是，星空此前在中国内地的业务，除了电影片库“还赚点钱”，电视频道完全处于亏损状态。
2010年8月，CMC宣布与新闻集团就星空电视业务达成战略并购，双方合资成立的星空华文传媒集团将运营星空卫视普通话频道、星空国际频道、Channel[V]音乐频道，以及星空华语电影片库（Fortune Star）。
CMC成立后的第一笔交易为何选择收购星空传媒相关业务？
对此，黎瑞刚曾向《综艺》坦言，早在2009年就开始和默多克接触，当时星空传媒在做重组，新闻集团在做新媒体布局，他们觉得这个业务还有发展机会，尤其是在国际华语市场。之后，双方展开谈判拉锯战。
2011年5月，星空华文传媒宣布，任命田明为公司首席执行官。田明此前为SMG副总裁，全面负责SMG旗舰频道东方卫视及SMG综艺业务板块工作。
重组后的星空传媒用了不到一年的时间就扭亏为盈。
“我不去评价星空原来的做法，但至少知道，做一件事情该省钱的地方一定要省，该冒险往前冲的地方，一定要往前冲。”黎瑞刚表示，收购完成后，星空做的最大的一件事就是收缩阵线，“不挣钱何必把自己搞得很光鲜呢？”其次就是看准方向，加大在好节目、好创意方面的投入，比如2012年星空旗下灿星制作投资一个亿推出《中国好声音》。
《好声音》在黎瑞刚眼中最重要的价值在于经营模式的创新，也就是后来被业内广为热议的投资分成的制播分离模式。黎瑞刚曾在中国电视界最早举起全台制播分离大旗，SMG整体上市曾是其最大梦想。星空某种意义上延续了黎瑞刚制播分离的整体想法，一个独立的市场公司来承担节目的投入、制作，与播出平台形成良性互动关系。
“制播分离可以培养很多创意主体、制作主体，给文化产业带来突破发展的机会，下一步还值得继续探索。电视剧也经历了这样一个过程，但与电视剧相比，非虚构类或娱乐类节目需要的过程更长。”在黎瑞刚看来，星空接下来的路还需要走得更稳健，虽然不久的将来会有上市计划，但上市不是惟一目标。
基金，“我现在惟一的工作”
2002年，年仅33岁的黎瑞刚出任上海文广新闻传媒集团总裁，一度被视作业内传奇。随后几年间，在黎瑞刚的带领下，SMG因在各领域的大举出击、持续发力，以及大步伐的改革动作，为外界广泛关注。
2009年，上海文广新闻传媒集团更名为上海广播电视台，同时，上海东方传媒集团有限责任公司宣布成立。这是国内首家大型广电传媒集团实现制播分离、整体转企改制，后来被业内称为“上海模式”。不过，接下来的改革并非一帆风顺。现在，黎瑞刚说，“改革是有阶段的，我们活在这个阶段只能做这个阶段能做的事。”
在SMG改革渐进的同时，黎瑞刚开始着手产业基金事宜。
2009年4月，CMC通过国家发改委备案审批，首批基金规模50亿元。基金一方面关注海内外文化传媒产业，为一些较为成熟的公司提供市场化融资，开展战略性并购；另一方面，致力于中国文化“走出去”，运用资本手段，介入国际传媒市场，探索构建属于中国的全球传媒投资与运营平台。
2011年7月，黎瑞刚离开了工作9年的SMG，赴任上海市委副秘书长、市委办公厅主任。之后，黎瑞刚出现在公众视野中的次数有所减少，但他没有停止在传媒市场的打拼，其所执掌的华人文化产业基金不断与各式项目接洽。
仅仅一年过后，2012年8月24日，上海市委、市政府宣布任免通知：黎瑞刚担任上海文化广播影视集团（SMEG）党委副书记、总裁。此番回归引发外界各种猜测：比如，是他“强烈的个人意愿”最终获得了各方领导的理解，比如，“大文广”可能面临被拆分的命运，比如，SMG与上市公司东方明珠有望互动整合。
不过，黎瑞刚此次接受《综艺》专访时表示，“基金是我现在惟一的工作，名片上也只印有CMC的职位。”他目前的主要精力就是利用华人文化产业基金这个新的、与体制融合但市场化的平台，不断创造新的模式、新的企业、新的产品，这也是他现在最想做的事情，“现在，又有好几个项目都快接近Close了。”
深度参与是黎瑞刚对待投资项目的态度，他不希望只是做一个被动的财务投资者，“把钱简单放到里面，让管理团队创造业绩、上市”，而是更看重投资之后自身能做出什么贡献，“把团队所擅长的专业拿出来与被投资方沟通，思考大家一起共同成长”。
2012年12月27日，上海翡翠东方传播有限公司（以下简称“翡翠东方”或“TVBC”）正式亮相。翡翠东方注册资本2亿元，由华人文化产业投资基金（CMC）、香港电视广播有限公司（TVB）以及上海东方传媒集团有限公司（SMG）共同出资，其中TVB占股55%，CMC及SMG占股45%。
翡翠东方负责全面运作TVB在中国内地的业务，是CMC在2012年落地的第二个重大项目。
翡翠东方的业务将通过与香港TVB的协同，涵盖影视剧制作、版权运营、艺人经纪、广告、公关活动等，董事长由CMC董事长黎瑞刚兼任，首席执行官是来自SMG的金仲波，首席财务官是来自TVB的郑雪飞。
作为香港首家商业无线电视台，业内领先的华语传媒集团，TVB创立45年来业务遍及全球，涉足节目发行、收费电视、音乐、电影、出版等行业，并汇聚了全港优质制作团队资源，包括监制、编剧、艺员及其他工作人员。2012年TVB整体收入超过40亿港币，净利润17亿港币。
之前TVB在内地的业务由香港团队运营，现在有了专门平台TVBC后，TVB股东方希望在原有基础上做出增量，实现TVB的战略转型——从原来的以香港业务为核心到以大中国业务为发展前沿。
TVB总经理郑善强表示，“市场的高包容度和观众的强烈需求促生了TVBC。”
黎瑞刚表示，“前进的步伐要更大”，要放大TVB在内地的业务，创造更多优秀作品和更多经济回报，“从长远考虑，则希望内地优质资源拓展至香港，并通过香港走向海外。”“比如现在澳大利亚市场，讲普通话的华人比例已经超过讲广东话的华人，TVB也有普通话节目，播出了不少内地的电视剧、节目，比如最近也播出了《中国好声音》。有好的创意和制作水准，才能走出去。”
TVBC，黎瑞刚和TVB的“故事”
这不是黎瑞刚第一次与TVB接触。
早在2012年年初，就有传言，黎瑞刚将辞去上海市委副秘书长、办公厅主任一职，赴香港出任TVB总裁，当时黎瑞刚及TVB都对此进行过否认。
没过多久，2012年8月8日，TVBC在上海宣布成立。
多年前，黎瑞刚即与TVB高层有过多次密切往来，TVB也一直希望能够拓展内地市场。对TVB而言，拥有丰富创意及管理经验，又熟悉境内外市场的黎瑞刚无疑是内地合作伙伴的最佳人选。
TVB的全球业务一直都是自己做，台湾的TVBS由TVB全资，此番成立的TVBC是TVB史上首个合资公司，这与黎瑞刚对CMC投资的项目要“深度参与”的诉求密不可分，“我不希望做一个被动的财务投资者，希望对项目运营更有发言权。”
合资公司的设想最早出现于两三年前，过程一波三折——在内地市场采取何种战略、新公司开展哪些业务，双方都有过较长时间的探讨。这一两年，TVB自身也经历了董事会的变换。
“今天能走到这一步，应该说是大家达成了共识，包括创始人、股东、董事，新加盟的股东、董事。今天我们每做一件事情，都会得到TVB各方面的支持，如果没有香港本部发自内心的支持，TVBC的业务很难启动。”黎瑞刚说。
2012年12月27日举行的 TVBC亮相仪式，TVB总经理郑善强专程出席，TVB当红艺人胡杏儿、郑嘉颖、黎耀祥、杨怡在TVB制作部资源总监乐易玲的带领下为新公司道贺，内地各大电视台、知名传媒公司也前来捧场。
《上海滩》《射雕英雄传》《大时代》《创世纪》……TVB影视剧一直是TVB的品牌产品。除了电视剧制作，TVB在艺人培养开发，签约编剧、制作人等方面拥有一套独特的机制，TVB还拥有5家电视剧摄影厂，每年制作近千小时的电视剧集。这套运营模式也是TVBC最渴望复制的。
黎瑞刚认为，内地电视业，创意有，好的人才也有，但缺乏工业化的流程管理体系，而流程化、专业化、职业化是他所看重的，无论东方梦工厂，还是星空传媒、灿星制作，都在这方面积极探索，在他看来，创意、提案要有评估决策体系，产品质量要有保障体系，这样才能保证产品质量稳定，而不是起起伏伏。
因此，对于此次与TVB的合作，黎瑞刚表示，最重要的不是发行它的剧，获得一些收视，卖一些广告，而是介入到它的管理体系里。TVBC起步时，除了承接TVB之前在内地的业务，还会利用TVB的资源推出新产品，比如电视剧将借助TVB编剧团队、剧本资源等方面的积累，结合内地市场需求进行投资，并与内地专业公司合作。
据悉，TVBC的第一部剧题材已经确定——偏重情感类，目前剧本正在讨论之中。
TVBC首席执行官金仲波，2006年出任SMG广告经营中心主任，如今在SMG分管集团广告经营工作。此期间，SMG广告收入从2005年的30亿元增至2011年的70亿元。TVB香港广告业务有自己的竞价体系，香港特色明显，金仲波知晓内地市场的口味，善于整合优势资源。选择金担任新公司CEO，理论上可为TVB带来更多内地资源，便于内地广告客户拓展香港市场，或借香港走向海外。
东方梦工厂，一年敲定
在成立TVBC之前，黎瑞刚和CMC在2012年主导落地的另一个项目，也堪称业内大事件——东方梦工厂。
2012年2月17日，CMC牵头SMG、上海联和投资有限公司与美国梦工厂动画在美国洛杉矶宣布，将在上海合资组建上海东方梦工厂影视技术有限公司。该项目中方控股55%，美方持股45%，首轮投资3.3亿美元，黎瑞刚兼新公司董事长、CEO。
东方梦工厂规划的主要业务为：以自营及合作的形式，启动动画技术研发、动画影视制作、版权发行、衍生产品、演艺娱乐、数码游戏、主题乐园等多个业务。 东方梦工厂总投资将超过200亿元，由两大业务板块构成，一是影视产品及衍生产业，二是大型都市文化集聚区“梦中心”，包含多个剧场、电影放映厅、餐厅、酒吧等。
2009年11月，上海迪士尼项目获中国核准，2012年4月，上海迪士尼乐园主体工程正式动工，并宣布将于2015年年底正式开园——同样是大牌动画企业进驻中国，迪士尼经过了超过10年的漫长谈判，梦工厂则用了不到一年，这与黎瑞刚的做事风格密不可分。
2011年6月，黎瑞刚突然接到美国梦工厂动画CEO杰弗瑞·卡森伯格要求“通个电话”的邮件——卡森伯格想进入中国市场，在境外传媒大佬中拥有上好口碑的黎瑞刚，被其视作优先考虑合作的对象。
黎瑞刚最初并没有被对方打动，反而提醒对方，进入中国市场不能过于乐观。之后，双方展开了拉锯式谈判。
《南方周末》曾报道，“谈而不破”是黎瑞刚危机处理的底线，每当谈判接近崩溃时刻，黎瑞刚就提醒卡森伯格：“你是要在遵守中国逻辑的前提下，赚大把的钞票，还是继续捍卫美国好莱坞的那套游戏规则，而眼看着机会溜走？”以及“如果有两种市场，一个是市场，另一个就是中国市场，而后者是独特的市场，你必须要听我的，要么就别谈。”
双方最终达成合作协议。
尽管期间有很多争执、讨论，但黎瑞刚认为“总体磨合是好的，至少大家都很职业，根本点是把事情做好，过程中我们也学到了对方很多长处，想明白了很多事情，只要想明白了，就一定能做成。”
黎瑞刚要做的，不是把美国模板在中国简单复制，“如果这样，为什么要成立合资公司？我拿基金直接投美国公司就行了。”梦工厂成立17年，生产了二十四五部片子，平均每部票房5亿美金，能够稳定在这个水平线上有它的道理，但在中国，模板的很多前提发生了变化，策略就要跟着变化，最重要的一点是成本控制。
“高投入高品质高产出未必适应中国市场，更何况在产品线上，美国梦工厂重视电影，电视业务很少涉及。在中国，在版权体系还有待加强的情况下，电视和衍生品的关系是什么，怎么走这条道路？这些都需要模式创新。”
在黎瑞刚的坚持下，卡森伯格最终同意将设在中国的合资公司置于和美国总公司同等地位：定位中国，面向全球，在这个架构中，中国公司不再是类似梦工厂设在印度的一个制作分部，而是一个独立平行的真正有话语权的公司。
梦工厂的动画创意和质量控制系统给黎瑞刚留下了深刻印象。
经他牵线搭桥，以高新技术产业为主要投资领域的上海联和投资公司成为东方梦工厂项目参股方之一，它的加入有望在中国复制美国梦工厂的技术优势。
目前，东方梦工厂已经有多个剧本同时运作，电影《功夫熊猫3》预计2016年问世，2017年将发布公司首部本土原创动画电影。随后，东方梦工厂将以每年1至3部动画电影的创作速度形成规模化生产。
星空传媒，“两年超常规发展”
“星空这两年属于超常规发展。”黎瑞刚对这个项目很满意。
星空传媒曾是新闻集团的全资机构，旗下拥有众多电视频道以及华语电影片库。但是，星空此前在中国内地的业务，除了电影片库“还赚点钱”，电视频道完全处于亏损状态。
2010年8月，CMC宣布与新闻集团就星空电视业务达成战略并购，双方合资成立的星空华文传媒集团将运营星空卫视普通话频道、星空国际频道、Channel[V]音乐频道，以及星空华语电影片库（Fortune Star）。
CMC成立后的第一笔交易为何选择收购星空传媒相关业务？
对此，黎瑞刚曾向《综艺》坦言，早在2009年就开始和默多克接触，当时星空传媒在做重组，新闻集团在做新媒体布局，他们觉得这个业务还有发展机会，尤其是在国际华语市场。之后，双方展开谈判拉锯战。
2011年5月，星空华文传媒宣布，任命田明为公司首席执行官。田明此前为SMG副总裁，全面负责SMG旗舰频道东方卫视及SMG综艺业务板块工作。
重组后的星空传媒用了不到一年的时间就扭亏为盈。
“我不去评价星空原来的做法，但至少知道，做一件事情该省钱的地方一定要省，该冒险往前冲的地方，一定要往前冲。”黎瑞刚表示，收购完成后，星空做的最大的一件事就是收缩阵线，“不挣钱何必把自己搞得很光鲜呢？”其次就是看准方向，加大在好节目、好创意方面的投入，比如2012年星空旗下灿星制作投资一个亿推出《中国好声音》。
《好声音》在黎瑞刚眼中最重要的价值在于经营模式的创新，也就是后来被业内广为热议的投资分成的制播分离模式。黎瑞刚曾在中国电视界最早举起全台制播分离大旗，SMG整体上市曾是其最大梦想。星空某种意义上延续了黎瑞刚制播分离的整体想法，一个独立的市场公司来承担节目的投入、制作，与播出平台形成良性互动关系。
“制播分离可以培养很多创意主体、制作主体，给文化产业带来突破发展的机会，下一步还值得继续探索。电视剧也经历了这样一个过程，但与电视剧相比，非虚构类或娱乐类节目需要的过程更长。”在黎瑞刚看来，星空接下来的路还需要走得更稳健，虽然不久的将来会有上市计划，但上市不是惟一目标。
基金，“我现在惟一的工作”
2002年，年仅33岁的黎瑞刚出任上海文广新闻传媒集团总裁，一度被视作业内传奇。随后几年间，在黎瑞刚的带领下，SMG因在各领域的大举出击、持续发力，以及大步伐的改革动作，为外界广泛关注。
2009年，上海文广新闻传媒集团更名为上海广播电视台，同时，上海东方传媒集团有限责任公司宣布成立。这是国内首家大型广电传媒集团实现制播分离、整体转企改制，后来被业内称为“上海模式”。不过，接下来的改革并非一帆风顺。现在，黎瑞刚说，“改革是有阶段的，我们活在这个阶段只能做这个阶段能做的事。”
在SMG改革渐进的同时，黎瑞刚开始着手产业基金事宜。
2009年4月，CMC通过国家发改委备案审批，首批基金规模50亿元。基金一方面关注海内外文化传媒产业，为一些较为成熟的公司提供市场化融资，开展战略性并购；另一方面，致力于中国文化“走出去”，运用资本手段，介入国际传媒市场，探索构建属于中国的全球传媒投资与运营平台。
2011年7月，黎瑞刚离开了工作9年的SMG，赴任上海市委副秘书长、市委办公厅主任。之后，黎瑞刚出现在公众视野中的次数有所减少，但他没有停止在传媒市场的打拼，其所执掌的华人文化产业基金不断与各式项目接洽。
仅仅一年过后，2012年8月24日，上海市委、市政府宣布任免通知：黎瑞刚担任上海文化广播影视集团（SMEG）党委副书记、总裁。此番回归引发外界各种猜测：比如，是他“强烈的个人意愿”最终获得了各方领导的理解，比如，“大文广”可能面临被拆分的命运，比如，SMG与上市公司东方明珠有望互动整合。
不过，黎瑞刚此次接受《综艺》专访时表示，“基金是我现在惟一的工作，名片上也只印有CMC的职位。”他目前的主要精力就是利用华人文化产业基金这个新的、与体制融合但市场化的平台，不断创造新的模式、新的企业、新的产品，这也是他现在最想做的事情，“现在，又有好几个项目都快接近Close了。”
深度参与是黎瑞刚对待投资项目的态度，他不希望只是做一个被动的财务投资者，“把钱简单放到里面，让管理团队创造业绩、上市”，而是更看重投资之后自身能做出什么贡献，“把团队所擅长的专业拿出来与被投资方沟通，思考大家一起共同成长”。