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摘要：为更好地适应主多分离的电力体制改革，电力配电安装多经企业需正确定位企业的经营方向、经营模式，规划企业的发展阶段，充分发挥企业现有资源优势和潜力，调整激励制度和实施管理创新，拓展企业经营领域，保证企业持续发展。
关键词：主多分离；电力多经企业；经营规划
一、经营规划的背景
电力配电安装多经企业，主要是指从事所在地区35KV及以下电力用户工程专业施工、配电室维护、电气试验等业务的电力多经企业。随着市场经济的不断发展和完善，特别是2008年8月1日，反垄断法的正式实施，公平与竞争越来越受到政府部门、电力系统监管部门和客户的关注，电力配电安装多经企业也正处在由垄断到竞争的逐步转变，主多分离（即主业和多种经营分开）的改革已开始。在电力建设市场中长期垄断的经营模式，旧的经营体制正在打破，电力配电安装多经企业发展的环境处在持续变化的过程中。
随着电力行业体制变革不断推进，进入了“打破垄断、引入竞争、走向市场”的新阶段，电力配电安装多经企业改变经营方向、经营模式和营销策略势在必行，优化配置企业所拥有的资源。在新形势下，坚持“客户至上，服务第一”，以市场化为导向，以提高客户满意度为目标，通过现代化的市场营销，为客户提供高品质的电力服务，实现社会效益与经济效益的高度统一，是电力配电安装多经企业职工应树立的重要理念。
二、限制电力配电安装多经企业持续发展的主要因素
虽然大部分电力配电安装多经企业近些年经过集团化运作，企业实力大有增强，市场意识已经不断增强，管理水平也逐步提高，但是大部分企业的主要业务还是因为和主业的历史联结优势而取得，市场化程度不高，即使电力配电安装多经企业不断提高市场营销手段和优质服务水平，由于某些特殊因素限定了市场的竞争力。
第一，企业性质的约束。作为电力多经企业，必须将合理、合法规范经营放在首要位置，不能完全按市场化手段来争取业务。电力配电安装多经企业需通过预算编制确定工程造价，如要参与残酷的价格竞争，势必需要以降价来承接工程，电力配电安装多经企业较难采取灵活的定价策略来获得更大的市场份额。长期以来实行的计划管理模式，致使企业缺乏应有的经营自主权，严重妨碍了以经济效益为中心开展工作的主动性和积极性。由于电力体制改革没完全到位，电力多经企业在很大程度上还是延续着计划经济管理模式，基础管理工作混乱。面向电力配电安装市场的营销体系尚未建立或正在考虑之中，难以适应迅速变化的电力市场的发展。
第二，市场竞争能力薄弱。电力配电安装多经企业是特定历史时期、特定环境下的产物，由于历史原因形成的业务承接严重依附于主业的格局，导致电力多经企业管理方法陈旧，停留在“坐等”工程业务上门阶段，不能主动出击了解市场、掌握市场。业务管理还无法做到市场预测、科学预测。电力配电安装多经企业一直以来也是以电力垄断企业自居，迟迟不能实现由生产管理为主向市场经营为主的转变，以及从以计划模式为主到以市场营销为主的转变，官商作风、服务意识淡薄等问题犹存。凭借其与主业的联结优势，取得一定的市场、经营、利润，但是大部分没有通过市场化的手段取得，因此也导致了大部分企业没有具备应对市场化竞争环境的能力，一旦联接优势被截断，垄断被打破、专营的特权被取消，将对企业的经营产生很大的影响。
第三，员工身份的限制。电力配电安装多经企业的经营管理者基本上来自于主业，其关键岗位职工也基本上都是主业人员，他们多数缺乏管理经营理念，没有强烈的经营意识。在计划经济模式下运行多年的电力垄断企业，使得客户不能自由选择工程承包商。这一特殊现象造成电力企业职工工作作风飘浮，服务水平较低，思想观念落后于市场的变化，对市场经济中的竞争观念、价值观念和供求规律一片空白，由此造成劳动生产率低下，企业经济效益在低水平徘徊。企业性质决定薪酬分配较为平均，缺乏有效激励机制和灵活的分配手段，使得营销人员较难以市场化的运作方式承接业务。再加上落后的用人机制，招聘来的员工，面对着“同工不同酬、多干少干一个样”的现象，自然也没有强烈的责任心和工作积极性，这使得整个企业人浮于事，效率低下，难以获得长足的发展。
电力配电安装多经企业亟待提高市场竞争力。不然较难在主多分离后的市场竞争中取得业务，打破垄断后的电力配电安装多经企业业务量短期内将较大萎缩，影响多经企业的收入、利润，危及生存。
三、主多分离形势下电力配电安装多经企业的经营思路和定位
随着行业改革与市场环境的变化，电力配电安装多经企业只有建立科学的激励和约束体制，提升企业和市场竞争力，在稳定主业所提供的市场的基础上积极开拓外部市场，培养新的经济增长点，才能持续发展。面对企业外部环境及企业内部资源和能力，正在经营机制转变的电力配电安装多经企业今后应该怎样走：
第一，经营思路。紧紧依托电力配电安装市场，积极发展相关产业，稳步推进产业延伸，谨慎探索相关多元化。
第二，经营定位。电力配电安装多经企业将通过纵向一体化扩张，从电力配电工程安装向一体化经营发展，即由电力配电工程安装向电力配电工程设计、配电维修维护发展，借助资源整合，产业链向上下游端延伸，同时做大做强电力配电安装市场。形成企业的三层业务布局如下：第一层面的业务是企业目前建立的主要业务，这些业务对企业近期业绩影响重大，应尽可能挖掘潜力；第二层面的业务是企业要投入力量发展，未来几年可能成为企业业绩重要支持的业务，这些业务将推动企业的发展；第三层面的业务是企业近期没有资源拓展，但要关注、研究、或通过联盟学习，若干年后可能成为企业重要支持的业务，这些业务将推动企业持续发展。
四、主多分离形势下企业经营策略的思考
要实现企业的经营目标是一项系统的管理工程，需要企业从不同的角度来审视企业自身的资源条件，要求企业能够在错综复杂的形势中理清思路，紧紧抓住战略实现过程中的关键要素，并以其为突破口，制定符合企业自身条件的切实可行的策略，保障企业经营目标的顺利实现。本文认为，电力配电安装多经企业首先需要在执行国家各项政策指令的前提下，可以针对企业实际情况，采取以下几项措施：
（一）建立科学的用人和激励约束机制，激发员工潜力
电力配电安装多经企业必须尽快建立一套市场化的人员管理机制和适合企业发展的薪酬体系，依据实际需求进行人员的招聘和解聘，促进人员正常流动和良性竞争。
1、改革传统的人事管理。制定企业的人才战略和规划，实施战略人力资源管理；及时动态调整和优化人力资源部署，从数量和质量两个层面为实现企业整体战略提供强有力的人力资源保障。企业经营者的综合素质直接关系到一个企业的前途和命运，为此电力配电安装多经企业首先要健全管理人员的选拔制度，引入竞争机制，实行择优上岗，公平公正的选聘管理人员。进一步完善竞聘上岗制度，要以完善岗位聘用制为重点，通过规范按需设岗、竟聘上岗、以岗定酬、合同管理等管理环节，深化岗位聘用的动态管理，推行聘用制、人事代理等制度，促进由固定用人向合同用人、由身份管理向岗位管理的转变，逐步建立起人员能进能出、岗位能上能下的动态管理机制。
2、建立以绩效考核为核心的分配机制。改变传统单一的人资管理模式，创建市场化的薪酬激励机制，建立以价值为支撑、富有竞争力和吸引力的薪酬体系；把按劳分配和按生产要素分配结合起来，坚持效率优先，兼顾公平，注重资本、技术、管理、信息等要素在分配中的作用。建立企业对员工的绩效考核管理办法，实现员工个人工作绩效与个人培训、薪酬、福利、晋升、聘用等挂钩的管理机制，提高总体工作绩效，激励员工与企业共同发展。合理拉开不同岗位间的收入差距，提高关键岗位和有突出贡献人员的收入水平，形成重实绩、重贡献的分配激励机制；积极探索实施员工工资主要与经济效益贡献大小挂钩的功能工资制度，充分发挥工资分配的激励功能，进一步调动各类人才的积极性。
（二）稳定企业核心业务，提升企业竞争实力
电力配电安装核心业务是企业赖以生存和发展的关键要素。实证研究证实，集中经营核心业务的企业盈利能力最高，其次是相关多元化经营的企业，最低的则是那些采取不相关多元化经营战略的企业。企业稳定核心业务可从以下两方面着手：
1、打造电力配电安装多经企业品牌。一是提升品牌的含金量。电力企业长期以来的良好信誉保证了电力配电安装多经企业品牌在创立之初就有很高的含金量。在今后的发展中，企业要以此为依托，进一步提升品牌的含金量。二是提升企业文化的影响力。对于企业品牌来说，只有具有了独特的企业文化，才能使之成为一种市场的资源，才能不断提高企业品牌的亲和力，从而提高企业品牌的影响力，使企业品牌实现保值增值。三是提升企业品牌的忠诚度。提升品牌的影响力，必须不断培养和提升客户对品牌的忠诚度。品牌最吸引客户的是它的预期价值，客户对品牌的忠诚度提高是使企业品牌增值的重要手段。四是企业要加大自我包装宣传的力度，积极主动地利用各种合适的媒介和载体，特别是加强建设企业自己的宣传网站并与别的网站加强沟通，相互链接，从而达到宣传自己的目的。
2、转变观念，努力提高市场意识、质量意识和服务意识，建立健全适合企业发展的高素质的营销组织和营销队伍：一方面在选拔营销人员时要高标准严要求，要舍得将文化、业务等素质好的人员优先选择到主要的营销岗位，并提高市场营销岗位的待遇；另一方面还应加强对营销人员的教育培训工作，既要进行营销理论的系统培训，又要在营销实践中加大激励考核力度，不断选拔优秀的营销服务人员走上领导岗位。
（三）资源整合，拓展企业经营领域，保证企业持续发展
从电力配电安装多经企业的资源与能力出发，寻找合适的相关多元化业务进行拓展，取得成功的概率较大。结合多经企业的实际情况，在企业经营拓展时必须选择自己熟悉的领域和拥有竞争优势的领域。
1、拓展企业经营领域的基础保障：企业发展的同时，需注重各种能力的培育。（1）高等级电压工程施工能力；（2）配电维护能力；（3）工程设计能力；（4）施工成本与质量管理；（5）市场管理能力；（6）技术能力；（7）风险控制能力；（8）内部管理能力等。
2、拓展企业经营领域的具体做法：在企业经营拓展的过程中，必须对目标市场进行深入的分析和研究，针对目标市场的特点开发相应的产品和提供相应的服务。电力配电安装多经企业可利用现有的优势和资源，逐步从施工型向市场型和经营开发型转变，业务向电力工程设计的跨越、向配电维护的跨越，电力工程安装向35KV电压等级以上的电力工程施工跨越。通过收购的方法建立设计院作为控股子公司或企业自己申请工程设计资质，可通过引进外部技术人才、工程设计人才，也可与电力院校合作提高施工技术、工程设计能力。同时在企业内设立服务队，负责配电维护。牢固建立客户回访制，提供良好的咨询服务和维修服务，定期进行工程咨询与维护保养的宣传工作；建立自己的服务体系，为客户提供企业的“一条龙”服务和两年保修、终生维修等服务。
五、结束语
电力企业主多分离改革仍是“十二五”深化电力体制改革的重要任务，多经企业走向市场，机遇与挑战共存，多经企业应从对主业的依靠中解脱出来，利用自己的实力，尽快适应市场的变化，在稳定核心业务的基础上，扩大经营领域，通过自身的努力找到适合自身的发展道路。我们相信，电力多经企业只要及时调整战略定位，落实有关战略措施，必定能实现企业的进一步发展。
参考文献：
1、裴国庆.论如何实现电力多经企业的可持续发展[J].新科教,2010(1).
2、杨亚莉.对电力多经企业改革与发展的思考[J].现代企业文化(理论版),2009(23).
3、谢胜.电力多种经营企业发展战略分析[J].大众科技,2006(3).
4、黄耀章.电力多经企业的战略抉择[J].中国电力企业管理,2005(9).
5、夏军.电力多经企业的改革与发展研究[J].市场论坛,2006(2).
6、张毅.浅谈多经企业的发展[J].价值工程,2010(5).
7、李俊芬.浅谈电力企业营销中的客户关系管理[J].中国电力教育,2010(3).
（作者单位：杭州利有电力配电工程有限公司）
关键词：主多分离；电力多经企业；经营规划
一、经营规划的背景
电力配电安装多经企业，主要是指从事所在地区35KV及以下电力用户工程专业施工、配电室维护、电气试验等业务的电力多经企业。随着市场经济的不断发展和完善，特别是2008年8月1日，反垄断法的正式实施，公平与竞争越来越受到政府部门、电力系统监管部门和客户的关注，电力配电安装多经企业也正处在由垄断到竞争的逐步转变，主多分离（即主业和多种经营分开）的改革已开始。在电力建设市场中长期垄断的经营模式，旧的经营体制正在打破，电力配电安装多经企业发展的环境处在持续变化的过程中。
随着电力行业体制变革不断推进，进入了“打破垄断、引入竞争、走向市场”的新阶段，电力配电安装多经企业改变经营方向、经营模式和营销策略势在必行，优化配置企业所拥有的资源。在新形势下，坚持“客户至上，服务第一”，以市场化为导向，以提高客户满意度为目标，通过现代化的市场营销，为客户提供高品质的电力服务，实现社会效益与经济效益的高度统一，是电力配电安装多经企业职工应树立的重要理念。
二、限制电力配电安装多经企业持续发展的主要因素
虽然大部分电力配电安装多经企业近些年经过集团化运作，企业实力大有增强，市场意识已经不断增强，管理水平也逐步提高，但是大部分企业的主要业务还是因为和主业的历史联结优势而取得，市场化程度不高，即使电力配电安装多经企业不断提高市场营销手段和优质服务水平，由于某些特殊因素限定了市场的竞争力。
第一，企业性质的约束。作为电力多经企业，必须将合理、合法规范经营放在首要位置，不能完全按市场化手段来争取业务。电力配电安装多经企业需通过预算编制确定工程造价，如要参与残酷的价格竞争，势必需要以降价来承接工程，电力配电安装多经企业较难采取灵活的定价策略来获得更大的市场份额。长期以来实行的计划管理模式，致使企业缺乏应有的经营自主权，严重妨碍了以经济效益为中心开展工作的主动性和积极性。由于电力体制改革没完全到位，电力多经企业在很大程度上还是延续着计划经济管理模式，基础管理工作混乱。面向电力配电安装市场的营销体系尚未建立或正在考虑之中，难以适应迅速变化的电力市场的发展。
第二，市场竞争能力薄弱。电力配电安装多经企业是特定历史时期、特定环境下的产物，由于历史原因形成的业务承接严重依附于主业的格局，导致电力多经企业管理方法陈旧，停留在“坐等”工程业务上门阶段，不能主动出击了解市场、掌握市场。业务管理还无法做到市场预测、科学预测。电力配电安装多经企业一直以来也是以电力垄断企业自居，迟迟不能实现由生产管理为主向市场经营为主的转变，以及从以计划模式为主到以市场营销为主的转变，官商作风、服务意识淡薄等问题犹存。凭借其与主业的联结优势，取得一定的市场、经营、利润，但是大部分没有通过市场化的手段取得，因此也导致了大部分企业没有具备应对市场化竞争环境的能力，一旦联接优势被截断，垄断被打破、专营的特权被取消，将对企业的经营产生很大的影响。
第三，员工身份的限制。电力配电安装多经企业的经营管理者基本上来自于主业，其关键岗位职工也基本上都是主业人员，他们多数缺乏管理经营理念，没有强烈的经营意识。在计划经济模式下运行多年的电力垄断企业，使得客户不能自由选择工程承包商。这一特殊现象造成电力企业职工工作作风飘浮，服务水平较低，思想观念落后于市场的变化，对市场经济中的竞争观念、价值观念和供求规律一片空白，由此造成劳动生产率低下，企业经济效益在低水平徘徊。企业性质决定薪酬分配较为平均，缺乏有效激励机制和灵活的分配手段，使得营销人员较难以市场化的运作方式承接业务。再加上落后的用人机制，招聘来的员工，面对着“同工不同酬、多干少干一个样”的现象，自然也没有强烈的责任心和工作积极性，这使得整个企业人浮于事，效率低下，难以获得长足的发展。
电力配电安装多经企业亟待提高市场竞争力。不然较难在主多分离后的市场竞争中取得业务，打破垄断后的电力配电安装多经企业业务量短期内将较大萎缩，影响多经企业的收入、利润，危及生存。
三、主多分离形势下电力配电安装多经企业的经营思路和定位
随着行业改革与市场环境的变化，电力配电安装多经企业只有建立科学的激励和约束体制，提升企业和市场竞争力，在稳定主业所提供的市场的基础上积极开拓外部市场，培养新的经济增长点，才能持续发展。面对企业外部环境及企业内部资源和能力，正在经营机制转变的电力配电安装多经企业今后应该怎样走：
第一，经营思路。紧紧依托电力配电安装市场，积极发展相关产业，稳步推进产业延伸，谨慎探索相关多元化。
第二，经营定位。电力配电安装多经企业将通过纵向一体化扩张，从电力配电工程安装向一体化经营发展，即由电力配电工程安装向电力配电工程设计、配电维修维护发展，借助资源整合，产业链向上下游端延伸，同时做大做强电力配电安装市场。形成企业的三层业务布局如下：第一层面的业务是企业目前建立的主要业务，这些业务对企业近期业绩影响重大，应尽可能挖掘潜力；第二层面的业务是企业要投入力量发展，未来几年可能成为企业业绩重要支持的业务，这些业务将推动企业的发展；第三层面的业务是企业近期没有资源拓展，但要关注、研究、或通过联盟学习，若干年后可能成为企业重要支持的业务，这些业务将推动企业持续发展。
四、主多分离形势下企业经营策略的思考
要实现企业的经营目标是一项系统的管理工程，需要企业从不同的角度来审视企业自身的资源条件，要求企业能够在错综复杂的形势中理清思路，紧紧抓住战略实现过程中的关键要素，并以其为突破口，制定符合企业自身条件的切实可行的策略，保障企业经营目标的顺利实现。本文认为，电力配电安装多经企业首先需要在执行国家各项政策指令的前提下，可以针对企业实际情况，采取以下几项措施：
（一）建立科学的用人和激励约束机制，激发员工潜力
电力配电安装多经企业必须尽快建立一套市场化的人员管理机制和适合企业发展的薪酬体系，依据实际需求进行人员的招聘和解聘，促进人员正常流动和良性竞争。
1、改革传统的人事管理。制定企业的人才战略和规划，实施战略人力资源管理；及时动态调整和优化人力资源部署，从数量和质量两个层面为实现企业整体战略提供强有力的人力资源保障。企业经营者的综合素质直接关系到一个企业的前途和命运，为此电力配电安装多经企业首先要健全管理人员的选拔制度，引入竞争机制，实行择优上岗，公平公正的选聘管理人员。进一步完善竞聘上岗制度，要以完善岗位聘用制为重点，通过规范按需设岗、竟聘上岗、以岗定酬、合同管理等管理环节，深化岗位聘用的动态管理，推行聘用制、人事代理等制度，促进由固定用人向合同用人、由身份管理向岗位管理的转变，逐步建立起人员能进能出、岗位能上能下的动态管理机制。
2、建立以绩效考核为核心的分配机制。改变传统单一的人资管理模式，创建市场化的薪酬激励机制，建立以价值为支撑、富有竞争力和吸引力的薪酬体系；把按劳分配和按生产要素分配结合起来，坚持效率优先，兼顾公平，注重资本、技术、管理、信息等要素在分配中的作用。建立企业对员工的绩效考核管理办法，实现员工个人工作绩效与个人培训、薪酬、福利、晋升、聘用等挂钩的管理机制，提高总体工作绩效，激励员工与企业共同发展。合理拉开不同岗位间的收入差距，提高关键岗位和有突出贡献人员的收入水平，形成重实绩、重贡献的分配激励机制；积极探索实施员工工资主要与经济效益贡献大小挂钩的功能工资制度，充分发挥工资分配的激励功能，进一步调动各类人才的积极性。
（二）稳定企业核心业务，提升企业竞争实力
电力配电安装核心业务是企业赖以生存和发展的关键要素。实证研究证实，集中经营核心业务的企业盈利能力最高，其次是相关多元化经营的企业，最低的则是那些采取不相关多元化经营战略的企业。企业稳定核心业务可从以下两方面着手：
1、打造电力配电安装多经企业品牌。一是提升品牌的含金量。电力企业长期以来的良好信誉保证了电力配电安装多经企业品牌在创立之初就有很高的含金量。在今后的发展中，企业要以此为依托，进一步提升品牌的含金量。二是提升企业文化的影响力。对于企业品牌来说，只有具有了独特的企业文化，才能使之成为一种市场的资源，才能不断提高企业品牌的亲和力，从而提高企业品牌的影响力，使企业品牌实现保值增值。三是提升企业品牌的忠诚度。提升品牌的影响力，必须不断培养和提升客户对品牌的忠诚度。品牌最吸引客户的是它的预期价值，客户对品牌的忠诚度提高是使企业品牌增值的重要手段。四是企业要加大自我包装宣传的力度，积极主动地利用各种合适的媒介和载体，特别是加强建设企业自己的宣传网站并与别的网站加强沟通，相互链接，从而达到宣传自己的目的。
2、转变观念，努力提高市场意识、质量意识和服务意识，建立健全适合企业发展的高素质的营销组织和营销队伍：一方面在选拔营销人员时要高标准严要求，要舍得将文化、业务等素质好的人员优先选择到主要的营销岗位，并提高市场营销岗位的待遇；另一方面还应加强对营销人员的教育培训工作，既要进行营销理论的系统培训，又要在营销实践中加大激励考核力度，不断选拔优秀的营销服务人员走上领导岗位。
（三）资源整合，拓展企业经营领域，保证企业持续发展
从电力配电安装多经企业的资源与能力出发，寻找合适的相关多元化业务进行拓展，取得成功的概率较大。结合多经企业的实际情况，在企业经营拓展时必须选择自己熟悉的领域和拥有竞争优势的领域。
1、拓展企业经营领域的基础保障：企业发展的同时，需注重各种能力的培育。（1）高等级电压工程施工能力；（2）配电维护能力；（3）工程设计能力；（4）施工成本与质量管理；（5）市场管理能力；（6）技术能力；（7）风险控制能力；（8）内部管理能力等。
2、拓展企业经营领域的具体做法：在企业经营拓展的过程中，必须对目标市场进行深入的分析和研究，针对目标市场的特点开发相应的产品和提供相应的服务。电力配电安装多经企业可利用现有的优势和资源，逐步从施工型向市场型和经营开发型转变，业务向电力工程设计的跨越、向配电维护的跨越，电力工程安装向35KV电压等级以上的电力工程施工跨越。通过收购的方法建立设计院作为控股子公司或企业自己申请工程设计资质，可通过引进外部技术人才、工程设计人才，也可与电力院校合作提高施工技术、工程设计能力。同时在企业内设立服务队，负责配电维护。牢固建立客户回访制，提供良好的咨询服务和维修服务，定期进行工程咨询与维护保养的宣传工作；建立自己的服务体系，为客户提供企业的“一条龙”服务和两年保修、终生维修等服务。
五、结束语
电力企业主多分离改革仍是“十二五”深化电力体制改革的重要任务，多经企业走向市场，机遇与挑战共存，多经企业应从对主业的依靠中解脱出来，利用自己的实力，尽快适应市场的变化，在稳定核心业务的基础上，扩大经营领域，通过自身的努力找到适合自身的发展道路。我们相信，电力多经企业只要及时调整战略定位，落实有关战略措施，必定能实现企业的进一步发展。
参考文献：
1、裴国庆.论如何实现电力多经企业的可持续发展[J].新科教,2010(1).
2、杨亚莉.对电力多经企业改革与发展的思考[J].现代企业文化(理论版),2009(23).
3、谢胜.电力多种经营企业发展战略分析[J].大众科技,2006(3).
4、黄耀章.电力多经企业的战略抉择[J].中国电力企业管理,2005(9).
5、夏军.电力多经企业的改革与发展研究[J].市场论坛,2006(2).
6、张毅.浅谈多经企业的发展[J].价值工程,2010(5).
7、李俊芬.浅谈电力企业营销中的客户关系管理[J].中国电力教育,2010(3).
（作者单位：杭州利有电力配电工程有限公司）