论文部分内容阅读
作者简介：丁颖宏，毕业于江西财经大学会计学专业，现任职于广东省盐业集团有限公司。
摘要：最近几年，在企业管理和学术圈广泛探讨的问题即全面预算，国内大部分公司也逐步实施全面预算管理。但是在实际的操作及实施效果方面，该项工作还不是十分完备，依然有某些急需改进的地方。本论题以全面预算管理系统的创建为主要内容来加以讨论。
关键词：全面预算；企业集团；全面预算管理体系
企业集团是单独的或是数个资金量极大，资源众多的大规模公司为中心，进而具备极大的优越性，经过建立各种产品或工艺间的关系来将数个中小企业结合为一体，这样便构成了将大规模的公司作为总部的集团。在集团的不同构架当中，其全面预算可以得以顺畅运行，并且激发它原有的效益，对于集团的整体效益来说也具有明显的作用，从而决定集团整体的目标是不是能够最终实现。所以，怎样创建全面性的企业集团，强化预算管理尤为关键。
1、全面预算管理的作用
（1）开展基于职责的全面预算管理，能够促使达成完善的工作目标，进而减小运营及财务上的风险。
（2）强化费用支出管控规划，能够保证预算运营目标的达成。
（3）预算已经确立了公司的奖励及惩处原则，这些信息已经变成个体的预算目标，从而从根本上改进了公司的奖励机制。使其得以持续的增强管控能力以及修正目标，该方式是对合理的绩效管理形式的有力展现。由于预算管理具备上面的优越性，因而能够普遍的推行到各个公司，特别是在企业集团推行，并获得较好的成效。
2、企业集团构建全面预算体系过程中存在的不足
2.1全面预算管理中缺乏合理的奖惩制度
许多公司在进行绩效考查的时候，经常会凸显多种多样的缺陷，并且通常是统一论处，片面的认定其产生是客观诱因及外界干扰导致的，不愿意理性的认识该问题的产生是由于系统内部管控的缺陷，因而对公司的运营管控以及绩效的考核造成了许多不好的干扰。在进行绩效评定的时候，通常会掺杂入许多主观的因素，进而使评判系统有失公允。某些公司的绩效考查仅仅关注表层，而没有通过切实的评判来对员工加以奖励或惩处，该行为会使得员工的劳动热情受挫，很难全身心的投入到工作当中。
2.2全面预算的管理缺乏严格管理，缺乏有效的预算指标
全面预算管理的缺陷基本表现在有意的减低指标标准，亦或是在编制时使其具备充分的灵活性，用于防止可能发生变动的预算由于没有达到而造成的风险，亦或是提高对资源使用的预算目标来争抢稀有的不能充分供应的资源，从而使目标的总数变少，在落实的时候更加简单。放宽预算标准的行为，将会干扰目标效果的发挥，造成资源分配的不合理，进而使稀少的资源过多的分配给规定不严格的部门，使其自身信息的可靠性降低或丧失，最终导致互相之间的信任危机，从而使决策者的论断产生失误，这将会诱导更为难以补救的损害。
2.3全面预算的目标缺乏长期性
发展战略是公司的中枢。若失去了它的指导，在编制预算的时候就容易忽视其长远的目标、仅仅关注眼前的利益及行为、不能很好的连接，进而造成预算目标及将来的全局规划间的摩擦，改变公司管理原本的宗旨，不利于其竞争能力的提升。
2.4全面预算管理缺乏统筹性指导，其范围狭窄
实际的操作当中，全面预算管理的关键点通常是一定限度内的会计预测，可是却忽视了单项的部分等紧要的环节，比如说运营和资金投放预测。以至于某些公司仅把资金预算当成手段来掌控费用支出，使其丧失了原本的价值，仅能发挥出极少的效用，造成公司占有的资源在主业务的投资、分配和计划方面尤为不科学，从而不能够使预算管理在实际运用中完全的凸显出其作用。
3、企业集团全面预算管理体系的构建
3.1加强对全面预算编制和执行情况的考核
全面预算管理的首要目的为增强管理层对它的关键性的认知。此处的评价基本是从下面的两个方面表现出来的：
第一，评判预算编排的出错概率。预算的评判以及对每个月获得的现金的预测，此处最易出现差错的环节集中在编制的缺失遗漏上，亦或是数额及各种配制的真实额度太高，进而造成预算与真实结果在账面上难以达到平衡。还有一种是预算存在较多的缺陷，这是我们就应当借助临时预算来防止此类问题的进一步恶化。
第二，更加危及的差错出现于实施的过程。不遵照预算规范实施的后果具体体现在，预算实施过于松懈造成真实的情况和预算出入较大，这大多出现在支出环节，没有完全遵循规章来科学的掌控支出，造成真实的花销超出预算。
3.2以科学的信息系统作为技术支持
顺利的实现全面预算管理，不但离不开财务信息以及科技上的支撑，更加脱离不了这以外的信息体系的协助，人们不单单要可以即时的获得讯息的回馈，此外还必须拥有具备预见功能的讯息。所以，若缺乏标准化、体制化的规范来给予信息系统的安全保障，就不能够发挥其应有的作用。信息系统应当可以对外界的信息进行搜集和处置，获得具有预见作用的信息并加以分析，比如说在系统创建的时候，不仅要对有关的技术员加以限制，还应当配置专业程度高的财务人员。
3.3领导给予充分的重视，建立健全完整的组织机构
全面预算管理，最为紧要的要素是集团管理者的重视。唯有在观念一致、管理者全方位关注的条件下，才有可能顺利落实这一理念。组织的指挥者，应当彻底的融入创建全面预算管理机制的具体工作中，加强总体的预测，持续的改进相关的观念，唯有先提升自己的认识，才可以在实际的执行中主动彻底的达成预算目标。另外，为确保预算活动的正常进行，企业集团应当持续改进自身的不足，创建并完善预算编制管理系统，进而对各个部门的预算工作展开全方位的监督及管控，而具体的工作则由子公司水平较高的运营和财务人员加以协助。
总而言之，全面预算属于全过程的行为，如今已获得诸多公司的认同并且引进到各级部门，如此便能够使其内部资源更为高效的集中和完善，特别表现在财务部门。现阶段，怎样促进预算管理在公司得到全方位的推进从而为企业人创造更大的效益变成了现代管理者最为关注的全新话题。（作者单位：广东省盐业集团有限公司）
参考文献：
[1]李学丽.如何构建有效的全面预算管理体系[J].现代会计，2011（06）.
[2]唐建君.构建有价值的企业全面预算管理系统探析[J].保定师范专科学校学报，2012（04）.
摘要：最近几年，在企业管理和学术圈广泛探讨的问题即全面预算，国内大部分公司也逐步实施全面预算管理。但是在实际的操作及实施效果方面，该项工作还不是十分完备，依然有某些急需改进的地方。本论题以全面预算管理系统的创建为主要内容来加以讨论。
关键词：全面预算；企业集团；全面预算管理体系
企业集团是单独的或是数个资金量极大，资源众多的大规模公司为中心，进而具备极大的优越性，经过建立各种产品或工艺间的关系来将数个中小企业结合为一体，这样便构成了将大规模的公司作为总部的集团。在集团的不同构架当中，其全面预算可以得以顺畅运行，并且激发它原有的效益，对于集团的整体效益来说也具有明显的作用，从而决定集团整体的目标是不是能够最终实现。所以，怎样创建全面性的企业集团，强化预算管理尤为关键。
1、全面预算管理的作用
（1）开展基于职责的全面预算管理，能够促使达成完善的工作目标，进而减小运营及财务上的风险。
（2）强化费用支出管控规划，能够保证预算运营目标的达成。
（3）预算已经确立了公司的奖励及惩处原则，这些信息已经变成个体的预算目标，从而从根本上改进了公司的奖励机制。使其得以持续的增强管控能力以及修正目标，该方式是对合理的绩效管理形式的有力展现。由于预算管理具备上面的优越性，因而能够普遍的推行到各个公司，特别是在企业集团推行，并获得较好的成效。
2、企业集团构建全面预算体系过程中存在的不足
2.1全面预算管理中缺乏合理的奖惩制度
许多公司在进行绩效考查的时候，经常会凸显多种多样的缺陷，并且通常是统一论处，片面的认定其产生是客观诱因及外界干扰导致的，不愿意理性的认识该问题的产生是由于系统内部管控的缺陷，因而对公司的运营管控以及绩效的考核造成了许多不好的干扰。在进行绩效评定的时候，通常会掺杂入许多主观的因素，进而使评判系统有失公允。某些公司的绩效考查仅仅关注表层，而没有通过切实的评判来对员工加以奖励或惩处，该行为会使得员工的劳动热情受挫，很难全身心的投入到工作当中。
2.2全面预算的管理缺乏严格管理，缺乏有效的预算指标
全面预算管理的缺陷基本表现在有意的减低指标标准，亦或是在编制时使其具备充分的灵活性，用于防止可能发生变动的预算由于没有达到而造成的风险，亦或是提高对资源使用的预算目标来争抢稀有的不能充分供应的资源，从而使目标的总数变少，在落实的时候更加简单。放宽预算标准的行为，将会干扰目标效果的发挥，造成资源分配的不合理，进而使稀少的资源过多的分配给规定不严格的部门，使其自身信息的可靠性降低或丧失，最终导致互相之间的信任危机，从而使决策者的论断产生失误，这将会诱导更为难以补救的损害。
2.3全面预算的目标缺乏长期性
发展战略是公司的中枢。若失去了它的指导，在编制预算的时候就容易忽视其长远的目标、仅仅关注眼前的利益及行为、不能很好的连接，进而造成预算目标及将来的全局规划间的摩擦，改变公司管理原本的宗旨，不利于其竞争能力的提升。
2.4全面预算管理缺乏统筹性指导，其范围狭窄
实际的操作当中，全面预算管理的关键点通常是一定限度内的会计预测，可是却忽视了单项的部分等紧要的环节，比如说运营和资金投放预测。以至于某些公司仅把资金预算当成手段来掌控费用支出，使其丧失了原本的价值，仅能发挥出极少的效用，造成公司占有的资源在主业务的投资、分配和计划方面尤为不科学，从而不能够使预算管理在实际运用中完全的凸显出其作用。
3、企业集团全面预算管理体系的构建
3.1加强对全面预算编制和执行情况的考核
全面预算管理的首要目的为增强管理层对它的关键性的认知。此处的评价基本是从下面的两个方面表现出来的：
第一，评判预算编排的出错概率。预算的评判以及对每个月获得的现金的预测，此处最易出现差错的环节集中在编制的缺失遗漏上，亦或是数额及各种配制的真实额度太高，进而造成预算与真实结果在账面上难以达到平衡。还有一种是预算存在较多的缺陷，这是我们就应当借助临时预算来防止此类问题的进一步恶化。
第二，更加危及的差错出现于实施的过程。不遵照预算规范实施的后果具体体现在，预算实施过于松懈造成真实的情况和预算出入较大，这大多出现在支出环节，没有完全遵循规章来科学的掌控支出，造成真实的花销超出预算。
3.2以科学的信息系统作为技术支持
顺利的实现全面预算管理，不但离不开财务信息以及科技上的支撑，更加脱离不了这以外的信息体系的协助，人们不单单要可以即时的获得讯息的回馈，此外还必须拥有具备预见功能的讯息。所以，若缺乏标准化、体制化的规范来给予信息系统的安全保障，就不能够发挥其应有的作用。信息系统应当可以对外界的信息进行搜集和处置，获得具有预见作用的信息并加以分析，比如说在系统创建的时候，不仅要对有关的技术员加以限制，还应当配置专业程度高的财务人员。
3.3领导给予充分的重视，建立健全完整的组织机构
全面预算管理，最为紧要的要素是集团管理者的重视。唯有在观念一致、管理者全方位关注的条件下，才有可能顺利落实这一理念。组织的指挥者，应当彻底的融入创建全面预算管理机制的具体工作中，加强总体的预测，持续的改进相关的观念，唯有先提升自己的认识，才可以在实际的执行中主动彻底的达成预算目标。另外，为确保预算活动的正常进行，企业集团应当持续改进自身的不足，创建并完善预算编制管理系统，进而对各个部门的预算工作展开全方位的监督及管控，而具体的工作则由子公司水平较高的运营和财务人员加以协助。
总而言之，全面预算属于全过程的行为，如今已获得诸多公司的认同并且引进到各级部门，如此便能够使其内部资源更为高效的集中和完善，特别表现在财务部门。现阶段，怎样促进预算管理在公司得到全方位的推进从而为企业人创造更大的效益变成了现代管理者最为关注的全新话题。（作者单位：广东省盐业集团有限公司）
参考文献：
[1]李学丽.如何构建有效的全面预算管理体系[J].现代会计，2011（06）.
[2]唐建君.构建有价值的企业全面预算管理系统探析[J].保定师范专科学校学报，2012（04）.