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摘 要：计算机信息系统集成项目随着信息技术的不断发展，其规模性和复杂性也在不断增加，同时人员流动频繁、所处环境变化快、新技术更新快、管理复杂性强、需求多变也是系统集成项目需要考虑的问题。因此传统的管理方式，逐渐对系统集成项目发展无法适应，需要采用更规范、科学的项目管理，使系统集成项目能夠充分发挥作用，使项目成本降低、项目周期缩短、项目管理效率提高，从而使公司获得最大的经济效益和价值。本文通过集成项目管理现状分析，对管理中存在的问题和原因进行探讨，并提出了相应的解决措施和对策。
关键词：计算机;信息系统集成;项目管理
绪论
系统集成要求在有限的资源条件下，根据客户需求制定出个性化程度高，技术创新强，集行业特点为一身的服务和信息产品，往往没有先例可以照搬，因此具有较高的挑战性和创造性。同时系统集成行业还具有高技术性、高智力密集型、高渗透性、高风险、高投入、高收益，以及高度实效性的特点，目前信息系统系统的复杂性越来越强，为了改善目前系统项目管理和执行的现状，使企业核心竞争能力得到提高，信息系统集成项目管理成为了重要的研究课题。
一、系统集成项目管理概述
（一）定义和特点
在既定的时间范围内，通过特殊的零时性组织运行机制，对现有的有限资源进行有效计划、控制、领导、组织，使项目目标得以实现的系统管理方法便是项目管理。作为管理科学中的重要分支，同时也是与其他专业领域密不可分的系统工程，并涵盖了沟通管理、运筹学、组织行为学、质量管理、人力资源管理、财务管理、管理经济学等知识。与其他学科的关系如图一所示。
项目管理还包括了一般管理知识、项目管理专业知识以及项目相关应用领域的专业知识三方面，其中应用领域包括不同职能和不同行业，从技术方面可以分为硬件环境设计、软件开发等;从职能方面可分为生产、法律、库存管理等;从行业性质上可分为互联网应用、政府应用、制造业应用、金融服务、教育系统等。
项目管理的基本特点主要有复杂性、创造性、具有生命周期、需要建立专门组织机构以及项目负责人。项目管理需要运用多种学科知识，工作涉及多个部门和组织，并由多个环节组成，使项目目标的完成得以实现。一方面系统集成工作缺乏经验可以借鉴，另一方面，造成影响的因素众多，且具有不确定性，因此具有较高的复杂性;在项目管理前期构思中，需要对信息组织管理工作予以重视，加强探索性创新的同时，为了使成功概率和速度提高，需要采用多个实验和方案并进的方式，从众多的新产品、新技术构思中进行严格的筛选、审查和淘汰，确保技术和产品品质和性能的优良，同时对于淘汰的方案，也可作为相关的技术储备，为企业提供更强的应变能力;项目管理是在既定的期限内，通过一次性的计划和控制工作，使预定目标得以实现，因此具有可预知的生命周期;项目管理的复杂性和所涵盖范围的广泛性，需要与各部门之间建立相互依存、相互关联的关系，因此需要建立相应的专门组织，由各个部门以及不同专业的人员组成，同时不受其他现存组织的管理和约束;另外采取项目负责人制度，通过任务委派给专门的负责人，由他独立进行资源分配、计划、指挥和控制，因此项目负责人需要对项目管理手段以及各种不同专业知识有所了解和掌握，同时还要对他人的行为有预测和控制的能力，能够运用各种技术手段，使项目管理团队能够积极配合，使项目目标得以顺利完成。
（二）管理体系及框架
项目管理目按照不同的理论体系，其管理内容的划分也有所不同。在PMBOK理论体系中，主要划分为：项目费用管理、项目综合管理、项目时间管理、项目范围管理、项目人力资源管理、项目质量管理、项目风险管理、项目沟通管理、项目采购管理等九大内容;在ICB理论体系中，将其划分为28项内容，其与前者的内容大致相同，只是作了更细致的划分;在PMI理论中将其划分为五个部分，包括：项目计划、项目启动、项目控制、项目执行和项目收尾。
在C-PMBOK的知识理论中，按照不同的层次进行组织划分，主要包括：按层次可分为项目层次和企业层次;从项目主体角度，可分为承包商、业主、用户和监理;从项目生命周期层面可分为概念阶段、实施阶段、规划阶段和收尾阶段;从项目管理过程，角度可分为启动过程、控制过程、执行过程、计划过程以及结束过程;从职能领域可分为时间管理、范围管理、质量管理、费用管理、风险管理、人力资源管理、沟通管理、综合管理、采购管理。
二、系统集成项目管理现状分析
目前计算机信息系统集成项目普遍存在着成功率不高的情况，成本预算和计划进度出现超标的情况。由于在成本控制、用户需求、技术和环境变化，人员流动性等各方面都存在着不确定的影响因素，缺乏固定模式和流程进行参考，因此需要项目管理者在实践中不断摸索，从实际出发，对使用工具和有效措施进行总结和填补;另外由于缺乏科学的项目管理手段，以及对项目管理认识不足，造成项目管理质量普遍较低的情况;存在于复杂项目中的关系网，也对项目质量产生影响和制约，因此需要加强对各方面行为的掌控，确保合作方工作协同的有效性，以及相应应对措施的及时性;由于计算机信息系统集成项目具有高技术含量，而人才培养需要的时间周期较长，因此高额的人力资源成本也对项目顺利完成造成影响;随着成熟的标准化的引入，使项目实施过程更加可控化，有序化，使项目管理朝着标准化和规范化方向发展，也是成本节约、效益创造的目标实现的保障手段，但不少企业存在着过分追求标准化的现象，反而导致管理效率降低，由于缺乏必备的项目管理基础，导致机制僵化，企业活力丧失。所以系统集成管理需要根据公司自身发展情况以及项目实际情况，制定出合理科学的项目管理方式[1]。
三、系统集成项目管理问题分析
（一）范围管理欠缺
在计算机信息系统集成项目中，往往出现着范围管理欠缺的问题，对项目范围没有明确，而客户的需求不断变化，造成项目成本超出预算，项目周期拖长，而客户满意度降低，造成公司信誉受损等一系列影响，最终导致项目不成功。 计算机信息系统集成项目范围主要包括项目范围和产品范围两方面。指实现交付的服务或产品具有规定特征和功能所需要完成的工作范围，需要对特性予以清晰界定，对最终产品和服务需要实现的效果进行明确，并通过某种标准、图表或文字等双方认可的形式予以表达，确保清晰明了能够被项目参与者所理解，并能以此明确达成目标所需要的工作内容及范围。
对计算机信息系统集成项目来说，需求分析是范围管理的重点内容，也是项目实施的基础以及项目成功的关键因素。系统集成项目存在的风险主要有客户对集成新系统不习惯、业务流程不合理，以及需求分析不明确等，因此需要通过具体需求调研，对客户需求和方向予以把握，确保在开发范围和功能界定方面能够拥有发言权[2]。
由于计算机信息系统集成项目具有需求分析高风险性、行业覆盖广阔性以及项目特殊性，造成范围管理问题主要原因有：项目负责人范围管理意识不强，忽略其重要性;因缺乏系统的培训，导致范围管理开展有效性受到影响;与客户之间沟通不足，影响需求分析的有效性。
需求分析造成影响的原因有几方面，一方面因为客户对于需求也存在认识不清的情况，不少单位和机构对于计算机信息系统，以及网络建设缺乏认识，由集成公司主观提出设想需求，反而容易造成潜在风险;另外是因为客戶需求的随意变动，由于客户对信息化系统集成和信息化建设认识和水平的不断提高，在不同时期和阶段会对项目提出新的需求并要求变更，因此需要防患于未然，对需求进行充分的考虑和分析，确定需求的稳定性和易变性，并在容易发生变动的需求上留出更多的变更空间;同时客户或分析人员也可会在需求理解上存在着偏差。如分析人员对客户需求的理解，出现偏差会造成开发工作无效，因此需要提高分析人员的专业性，同时对调研方式、沟通技巧以及业务了解程度予以加强;另外缺乏客户业务部门的参与系统集成通常根据信息部门所提供的项目需求进行分析，但计算机信息系统集成项目的使用目的是为了业务的发展，企业经济效益的提升，因此有可能在需求分析中出现业务方面的偏差，最终导致项目的不成功，所以在需求分析阶段还应加强客户业务部门的参与，使需求分析的权威性、深度和全面性得到保证，同时通过有效沟通，获得业务部门对项目的支持，使项目阻力减小，使项目最终获得成功得到保证。
（二）团队管理问题
计算机信息系统集成项目管理中高效项目团队的建设，是管理目标实现的有效保证和前提。在优秀的、对各种软硬件技术精通的计算机人才方面，不少集成公司都不缺乏，但能够合理使用和有效调动技术队伍的管理人才较少，不少项目经理更注重于项目实施规划，对技术变化、市场变化、成本变化、人力变化缺乏重视，对于技术工作更为重视，而对销售、市场、财务等部门缺乏沟通协调，造成信息脱节的情况。
在项目团队管理中主要存在的问题主要包括：
项目团队分工不清，责任不明确，由于团队成员责任分工不清晰，容易造成责任互相推诿的现象，而在某些阶段又存在着分工太过明确，而使团队成员之间协助不利，只承担自己职责范围内的工作，这些都是损耗团队内部资源，对项目进展造成影响。
团队沟通意识方面出现问题，主要表现在：重要信息没有及时有效的运行，充分沟通;与相关人员在意见反馈、制定计划、技术问题、情况通报或成果方面沟通不足，造成重复劳动、各做各事等现象，以及产生不必要的损失;定时收读邮件的习惯未建立，造成最新消息无法及时接收[3]。
另外还需要对团队效率和团队凝聚力增强，首先需要对成员参与集成项目的原因进行了解，项目负责人以此为导向，加强与成员之间的沟通，并对项目组的激励机制进行构建，明确大家的共同利益，为了实现目标成员之间必须团结协作，加强之间相互依赖的关系，同时通过团队合作的力量，使员工找到归属感和成就感，也能相应减少人才流失的情况。
（三）风险管理意识不强
对于计算机信息系统集成项目而言，在项目的生命周期内风险具普遍性和客观性，可以通过有效手段对风险发生频率降低，损失程度减少，但不可能完全消除风险;风险还具有必然性和偶然性，由于对项目造成影响的因素众多，同时与其他因素共同作用还会产生一定随机性的结果，通过统计分析大量风险事故资料，掌握其发生规律，可以利用科学的风险分析方式以及概率统计方法对风险损失程度、发生概率等进行计算;在项目实施过程中风险，在质和量上具有可变性，有些风险随着项目的实施而得到控制和消除，而在某一阶段又会产生新的风险;在大型计算机信息系统集成项目中，存在着内部关系错综复杂的风险影响因素，各因素之间又存在着交叉影响的关系，造成风险的多层次性和多样性;收益和风险往往是共存的，高收益也代表着高风险，因此项目中收益和风险之间具有可相互转化的特性。计算机信息系统集成项目技术复杂性高行，需要投入的人力、财力、物力巨大，存在的风险在较多，风险类型如图二所示。
通常系统集成项目中项目绩效提高有效手段可以借助于技术创新或新技术的应用实现，但同时会增加项目的技术风险，客户为了满足竞争的需要，针对质量或产品性能提升方面提出不切实际的要求，也会使技术风险增加;对于任务要求不明确，或因进度和技术因素影响而产生的费用超支风险，可以根据合同类型、成本预算准确性、进度风险影响、任务要求明确性、技术风险影响、合同报价影响等因素进行分析和评估。对于系统集成项目的管理风险而言，主要体现在客户风险，客户目标不切实际、应用水平差、认识模糊、管理观念落后以及与客户利益产生冲突等，都会影响项目的实施;产品风险，客户由于专业性不足以及厂家利益驱动过分宣传，造成选型错误;方案风险，方案未结合客户实际情况或方案本身存在问题;质量风险，实施质量或所选产品质量存在问题;进度风险，对项目进度缺乏控制力度，造成进度拖延，甚至导致项目失败;验收风险，在最终验收交付过程中，项目质量问题或存在缺陷;目标风险，因客户需求不明确，项目目标偏差，导致交付时发生纠纷，甚至无法完成验收[4]。 集成项目风险产生的原因根据分析，主要有以下几种：在项目计划中缺乏对，风险管理的足够重视;前期准备阶段的准备工作不充分;对项目文档管理不重视;对质量控制环节忽视;管理中缺乏相应的风险意识;对真正的风险缺乏识别能力等。
四、改进策略
（一）范围管理加强
在计算机信息系统集成项目中，对成本和项目风险起到有效控制的重要因素之一便是项目范围管理，需要动通过范围陈述将项目的边界进行明确，清晰项目范围定义，明确项目包括的具体内容。
在项目范围管理中需要注意把握的相关原则，首先是实施范围中“度”的把握。因为在项目范围上往往存在着双方衡量标准不一致的情况，这关系的双方不同利益以及客户复杂的业务关系，因此在对项目需求范围进行描述时，需要对边界进行清晰的定义，将存在的不确定性和模糊性所带来的隐藏风险予以规避;同时在满足业务需求，保证项目质量的前提下，对对方的需求进行有效控制;利用客户信息部门的参与，在技术和业务之间建立平衡点，在项目范围判断环节能够做出相对中立客观的判断;在双方利益关系上要注意控制。在项目范围控制中要注意业务范畴的把控，不仅是对项目成本予以把控，同时还要和客户内部资源相结合，考虑内部的管理成本，对于系统集成项目，管理成本较高的特点，如范围控制不当，容易造成内部管理成本消耗过高，而实际收益较低的情况，因此需要从客观、中立的角度，对项目范围进行把控，采取适度的原则[5]。
通常客户会在集成项目开始初期提出项目范围，以此作为项目实施的框架和前提，同时项目开展的时间、成本、质量控制等都在此范围内进行计划，为了确保在实施过程中，此项目范围不会出现扩大、模糊的情况，需要对加强对项目范围的控制。针对此问题的应对建议有：对范围计划进行编制;对客户需求进行分析，针对客户需要分析，可将工作分为调查阶段、引导阶段、确认阶段;對范围进行细化和分解，将项目范围按照目标进行分解并制定出预计项目时间表，包括每个项目所含的交付物、每阶段所需要的步骤、每步骤所包含的工作等;对范围变更进行管理，项目实施过程中，变化是必须会出现的，因此应对范围变更管理的能力也是管理中必备的能力之一。对于项目范围的变更需要通过流程进行有效管理，流程主要包括：首先对变化进行预测;需要变化时对变化进行确认;对变化的商业价值进行评估;对变化对项目所造成的影响进行评估。
（二）团体管理加强
计算机信息系统集成项目因其项目特点，对项目人员，高智力的投入依赖性较大，人力资源所产生的影响也较大，因此高效的项目团队有管理经验丰富、责任心强的项目负责人，以及配置结构合理，相对稳定，能力强的项目成员，对于系统集成项目的成功有着决定性的作用。
高效项目团队的建设中，首先需要全体成员清楚理解项目的整体目标;对项目实施过程中自己所承担的职责清晰，其中包括用户方的决策人员、用户方的业务人员、集成方的技术人员、集成方的项目管理人员、项目监管人员;项目成员之间形成高度互助和合作的氛围;团队中形成融洽交流的工作环境。
项目负责人的选择对于集成项目的成功也至关重要。作为项目成败的关键人物，项目负责人的能力、素质、工作直接影响着项目的实施和完成，因此项目负责人不仅需要具备组织者、领导者、项目控制者的应具备的能力和条件，同时在分析问题、解决问题，应变能力以及人际关系处理等方面都需具备过硬的能力，同时还需具备一定的开发经验和专业背景。
计算机信息系统集成项目的成功也离不开人力资源的合理配置，其不仅有利于项目目标的实现，同时对于人力资源潜力的挖掘、人力资源成本的降低，对项目组织结构不断完善、团队协调及合作的加强也起着重要地促进作用。人力资源合理，配置主要体现在：人员比例合理安排、遵循高效精简原则对人员进行配置、对人员流动采取有效应对措施，比如：项目负责人与成员之间保持良好的沟通;对项目中任何环节的工作都进行备份;对离职人员要进行冷静沟通，了解其离职的原因，从中总结团队管理的经验。
（三）项目风险管理机制建立
计算机信息系统集成项目中需要面对的问题较多，如不确定因素的分析、项目投资价值的确定、利益大小的评估、投资回收时间的确定等，同时面对其中存在的高风险性，因此需要通过有效的风险控制机制对风险加强管理和控制，这也是集成项目得以顺利实施和成功的必要手段[6]。
风险管理的五个重要步骤为：识别风险、分析风险、制定计划、跟踪风险以及应对风险。对风险进行分析，能够使项目成功率提高;在项目集成前期提前制定风险应对策略，能够提高快速反应能力，避免造成更大的失误;通过团队凝聚力的增加，使成员共同面对风险，并提前做好心理准备，对困难进行充分的估计，提高队伍的士气;项目负责人应对重大风险加大重视力度，采取主动防范的工作方式应对风险。
在计算机信息系统集成项目中，项目风险管理贯穿始终，同时可根据项目事件发生的时间，将其划分为事前、事中和事后控制三个阶段。项目风险管理控制如图三所示。
在系统集成项目启动前，需要制定相关的风险管理规划，从全局的角度对风险进行综合分析、考虑以及规划，主要包括风险识别、风险分析、风险评估以及风险评价等。在进行风险分析时，应遵循一定的原则，主要包括：项目设计中应包含风险分析;采用定性化或定量化、严谨、正式的分析方式;风险分析为决策制定提供相应支持;按照各种等级的彻底程度、详细程度和精密程度进行分析;在项目早期阶段采用近似的分析，随着项目不断推进，其详细程度及精细度也会得到提高和加强。
项目管理中事中控制风险管理方法通过规避和监视风险，使正常实施过程中存在潜在威胁能够进行消除。在项目生命周期中，风险的出现具有反复性和连续性，因此为了有效减少管理中的风险，需要在项目进展中制定各阶段的衡量标准，对实际进展状况进行监视，及时对项目行动进行纠正和调整。监视风险主要针对项目过程进展、集成项目产品以及项目环境的变化，通过计划和项目进展效果之间的差异的对比、分析，对问题根源进行寻找并对项目实施过程进行完善和优化。另外有效规避风险的策略主要有回避、转移、预防、后备、接受等方式。在预防风险中需要重视程序和项目培训，需要严格按照资源分配、人力调配、文档管理、进度等项目制度进行;另外对有关人员在项目相关的规章规范、标准、计划、项目知识、策略、及产品知识等方面加强培训。
系统集成项目管理中事后控制主要针对风险管理报告，整理风险管理的行动、计划以及结果，并对其进行汇总、分析，并以阶段性或不定期的口头或书面形式进行汇报，作为项目控制、实施、决策、管理的重要基础和依据[7]。
集成项目风险控制的应对措施还包括针对人员流动，需要在项目启动前，做好相应的风险控制计划，并采取必要的措施对人员流动后项目顺利进行予以保障;对关键性环节的技术人员，应进行后备人员的培养。另外需要通过对主要风险因素及项目事件进行跟踪，有利于对项目风险进行再次评估。
五、结论
计算机信息系统集成项目管理经过多年的实践应用已较为成熟，本文针对系统集成项目管理特征进行分析，对现有的管理模式和理论进行研究，对管理过程中存在的问题及其产生的原因进行了进一步的分析，并针对存在的管理问题制定出相应的改善对策。通过对计算机信息系统集成项目管理的研究，将系统集成和管理理论相结合，对项目管理的项目周期缩短、管理效率提高、项目成本降低起到有效的指导作用，做项目质量和水平得到有效保证，同时使系统集成公司的经济效益和竞争实力得到提高。
参考文献
[1]王振华，葛庆伟.计算机信息系统集成项目管理探析[J].信息与电脑（理论版），2015（11）：18-20.
[2]徐小林.计算机信息系统集成项目管理探析[J].信息系统工程，2018，No.292（04）：51.
[3]吕志鹏，陈习，陈宁.论项目管理在计算机信息系统集成中的应用[J].数字通信世界，2017（09）：169.
[4]朱炜.安全为核心的计算机信息系统集成工程过程及管理[J].通讯世界，2018，No.334（03）：24-25.
[5]姚萍萍，肖春晖.计算机信息系统集成项目的风险管理研究[J].珠江水运，2017（17）：85-86.
[6]温展鹏.计算机信息系统集成项目管理探析[J].现代工业经济和信息化，2017（09）：93-94.
[7]刘乐萍.浅谈计算机信息系统集成项目管理[J].电子世界，2017（3）：66-67.
关键词：计算机;信息系统集成;项目管理
绪论
系统集成要求在有限的资源条件下，根据客户需求制定出个性化程度高，技术创新强，集行业特点为一身的服务和信息产品，往往没有先例可以照搬，因此具有较高的挑战性和创造性。同时系统集成行业还具有高技术性、高智力密集型、高渗透性、高风险、高投入、高收益，以及高度实效性的特点，目前信息系统系统的复杂性越来越强，为了改善目前系统项目管理和执行的现状，使企业核心竞争能力得到提高，信息系统集成项目管理成为了重要的研究课题。
一、系统集成项目管理概述
（一）定义和特点
在既定的时间范围内，通过特殊的零时性组织运行机制，对现有的有限资源进行有效计划、控制、领导、组织，使项目目标得以实现的系统管理方法便是项目管理。作为管理科学中的重要分支，同时也是与其他专业领域密不可分的系统工程，并涵盖了沟通管理、运筹学、组织行为学、质量管理、人力资源管理、财务管理、管理经济学等知识。与其他学科的关系如图一所示。
项目管理还包括了一般管理知识、项目管理专业知识以及项目相关应用领域的专业知识三方面，其中应用领域包括不同职能和不同行业，从技术方面可以分为硬件环境设计、软件开发等;从职能方面可分为生产、法律、库存管理等;从行业性质上可分为互联网应用、政府应用、制造业应用、金融服务、教育系统等。
项目管理的基本特点主要有复杂性、创造性、具有生命周期、需要建立专门组织机构以及项目负责人。项目管理需要运用多种学科知识，工作涉及多个部门和组织，并由多个环节组成，使项目目标的完成得以实现。一方面系统集成工作缺乏经验可以借鉴，另一方面，造成影响的因素众多，且具有不确定性，因此具有较高的复杂性;在项目管理前期构思中，需要对信息组织管理工作予以重视，加强探索性创新的同时，为了使成功概率和速度提高，需要采用多个实验和方案并进的方式，从众多的新产品、新技术构思中进行严格的筛选、审查和淘汰，确保技术和产品品质和性能的优良，同时对于淘汰的方案，也可作为相关的技术储备，为企业提供更强的应变能力;项目管理是在既定的期限内，通过一次性的计划和控制工作，使预定目标得以实现，因此具有可预知的生命周期;项目管理的复杂性和所涵盖范围的广泛性，需要与各部门之间建立相互依存、相互关联的关系，因此需要建立相应的专门组织，由各个部门以及不同专业的人员组成，同时不受其他现存组织的管理和约束;另外采取项目负责人制度，通过任务委派给专门的负责人，由他独立进行资源分配、计划、指挥和控制，因此项目负责人需要对项目管理手段以及各种不同专业知识有所了解和掌握，同时还要对他人的行为有预测和控制的能力，能够运用各种技术手段，使项目管理团队能够积极配合，使项目目标得以顺利完成。
（二）管理体系及框架
项目管理目按照不同的理论体系，其管理内容的划分也有所不同。在PMBOK理论体系中，主要划分为：项目费用管理、项目综合管理、项目时间管理、项目范围管理、项目人力资源管理、项目质量管理、项目风险管理、项目沟通管理、项目采购管理等九大内容;在ICB理论体系中，将其划分为28项内容，其与前者的内容大致相同，只是作了更细致的划分;在PMI理论中将其划分为五个部分，包括：项目计划、项目启动、项目控制、项目执行和项目收尾。
在C-PMBOK的知识理论中，按照不同的层次进行组织划分，主要包括：按层次可分为项目层次和企业层次;从项目主体角度，可分为承包商、业主、用户和监理;从项目生命周期层面可分为概念阶段、实施阶段、规划阶段和收尾阶段;从项目管理过程，角度可分为启动过程、控制过程、执行过程、计划过程以及结束过程;从职能领域可分为时间管理、范围管理、质量管理、费用管理、风险管理、人力资源管理、沟通管理、综合管理、采购管理。
二、系统集成项目管理现状分析
目前计算机信息系统集成项目普遍存在着成功率不高的情况，成本预算和计划进度出现超标的情况。由于在成本控制、用户需求、技术和环境变化，人员流动性等各方面都存在着不确定的影响因素，缺乏固定模式和流程进行参考，因此需要项目管理者在实践中不断摸索，从实际出发，对使用工具和有效措施进行总结和填补;另外由于缺乏科学的项目管理手段，以及对项目管理认识不足，造成项目管理质量普遍较低的情况;存在于复杂项目中的关系网，也对项目质量产生影响和制约，因此需要加强对各方面行为的掌控，确保合作方工作协同的有效性，以及相应应对措施的及时性;由于计算机信息系统集成项目具有高技术含量，而人才培养需要的时间周期较长，因此高额的人力资源成本也对项目顺利完成造成影响;随着成熟的标准化的引入，使项目实施过程更加可控化，有序化，使项目管理朝着标准化和规范化方向发展，也是成本节约、效益创造的目标实现的保障手段，但不少企业存在着过分追求标准化的现象，反而导致管理效率降低，由于缺乏必备的项目管理基础，导致机制僵化，企业活力丧失。所以系统集成管理需要根据公司自身发展情况以及项目实际情况，制定出合理科学的项目管理方式[1]。
三、系统集成项目管理问题分析
（一）范围管理欠缺
在计算机信息系统集成项目中，往往出现着范围管理欠缺的问题，对项目范围没有明确，而客户的需求不断变化，造成项目成本超出预算，项目周期拖长，而客户满意度降低，造成公司信誉受损等一系列影响，最终导致项目不成功。 计算机信息系统集成项目范围主要包括项目范围和产品范围两方面。指实现交付的服务或产品具有规定特征和功能所需要完成的工作范围，需要对特性予以清晰界定，对最终产品和服务需要实现的效果进行明确，并通过某种标准、图表或文字等双方认可的形式予以表达，确保清晰明了能够被项目参与者所理解，并能以此明确达成目标所需要的工作内容及范围。
对计算机信息系统集成项目来说，需求分析是范围管理的重点内容，也是项目实施的基础以及项目成功的关键因素。系统集成项目存在的风险主要有客户对集成新系统不习惯、业务流程不合理，以及需求分析不明确等，因此需要通过具体需求调研，对客户需求和方向予以把握，确保在开发范围和功能界定方面能够拥有发言权[2]。
由于计算机信息系统集成项目具有需求分析高风险性、行业覆盖广阔性以及项目特殊性，造成范围管理问题主要原因有：项目负责人范围管理意识不强，忽略其重要性;因缺乏系统的培训，导致范围管理开展有效性受到影响;与客户之间沟通不足，影响需求分析的有效性。
需求分析造成影响的原因有几方面，一方面因为客户对于需求也存在认识不清的情况，不少单位和机构对于计算机信息系统，以及网络建设缺乏认识，由集成公司主观提出设想需求，反而容易造成潜在风险;另外是因为客戶需求的随意变动，由于客户对信息化系统集成和信息化建设认识和水平的不断提高，在不同时期和阶段会对项目提出新的需求并要求变更，因此需要防患于未然，对需求进行充分的考虑和分析，确定需求的稳定性和易变性，并在容易发生变动的需求上留出更多的变更空间;同时客户或分析人员也可会在需求理解上存在着偏差。如分析人员对客户需求的理解，出现偏差会造成开发工作无效，因此需要提高分析人员的专业性，同时对调研方式、沟通技巧以及业务了解程度予以加强;另外缺乏客户业务部门的参与系统集成通常根据信息部门所提供的项目需求进行分析，但计算机信息系统集成项目的使用目的是为了业务的发展，企业经济效益的提升，因此有可能在需求分析中出现业务方面的偏差，最终导致项目的不成功，所以在需求分析阶段还应加强客户业务部门的参与，使需求分析的权威性、深度和全面性得到保证，同时通过有效沟通，获得业务部门对项目的支持，使项目阻力减小，使项目最终获得成功得到保证。
（二）团队管理问题
计算机信息系统集成项目管理中高效项目团队的建设，是管理目标实现的有效保证和前提。在优秀的、对各种软硬件技术精通的计算机人才方面，不少集成公司都不缺乏，但能够合理使用和有效调动技术队伍的管理人才较少，不少项目经理更注重于项目实施规划，对技术变化、市场变化、成本变化、人力变化缺乏重视，对于技术工作更为重视，而对销售、市场、财务等部门缺乏沟通协调，造成信息脱节的情况。
在项目团队管理中主要存在的问题主要包括：
项目团队分工不清，责任不明确，由于团队成员责任分工不清晰，容易造成责任互相推诿的现象，而在某些阶段又存在着分工太过明确，而使团队成员之间协助不利，只承担自己职责范围内的工作，这些都是损耗团队内部资源，对项目进展造成影响。
团队沟通意识方面出现问题，主要表现在：重要信息没有及时有效的运行，充分沟通;与相关人员在意见反馈、制定计划、技术问题、情况通报或成果方面沟通不足，造成重复劳动、各做各事等现象，以及产生不必要的损失;定时收读邮件的习惯未建立，造成最新消息无法及时接收[3]。
另外还需要对团队效率和团队凝聚力增强，首先需要对成员参与集成项目的原因进行了解，项目负责人以此为导向，加强与成员之间的沟通，并对项目组的激励机制进行构建，明确大家的共同利益，为了实现目标成员之间必须团结协作，加强之间相互依赖的关系，同时通过团队合作的力量，使员工找到归属感和成就感，也能相应减少人才流失的情况。
（三）风险管理意识不强
对于计算机信息系统集成项目而言，在项目的生命周期内风险具普遍性和客观性，可以通过有效手段对风险发生频率降低，损失程度减少，但不可能完全消除风险;风险还具有必然性和偶然性，由于对项目造成影响的因素众多，同时与其他因素共同作用还会产生一定随机性的结果，通过统计分析大量风险事故资料，掌握其发生规律，可以利用科学的风险分析方式以及概率统计方法对风险损失程度、发生概率等进行计算;在项目实施过程中风险，在质和量上具有可变性，有些风险随着项目的实施而得到控制和消除，而在某一阶段又会产生新的风险;在大型计算机信息系统集成项目中，存在着内部关系错综复杂的风险影响因素，各因素之间又存在着交叉影响的关系，造成风险的多层次性和多样性;收益和风险往往是共存的，高收益也代表着高风险，因此项目中收益和风险之间具有可相互转化的特性。计算机信息系统集成项目技术复杂性高行，需要投入的人力、财力、物力巨大，存在的风险在较多，风险类型如图二所示。
通常系统集成项目中项目绩效提高有效手段可以借助于技术创新或新技术的应用实现，但同时会增加项目的技术风险，客户为了满足竞争的需要，针对质量或产品性能提升方面提出不切实际的要求，也会使技术风险增加;对于任务要求不明确，或因进度和技术因素影响而产生的费用超支风险，可以根据合同类型、成本预算准确性、进度风险影响、任务要求明确性、技术风险影响、合同报价影响等因素进行分析和评估。对于系统集成项目的管理风险而言，主要体现在客户风险，客户目标不切实际、应用水平差、认识模糊、管理观念落后以及与客户利益产生冲突等，都会影响项目的实施;产品风险，客户由于专业性不足以及厂家利益驱动过分宣传，造成选型错误;方案风险，方案未结合客户实际情况或方案本身存在问题;质量风险，实施质量或所选产品质量存在问题;进度风险，对项目进度缺乏控制力度，造成进度拖延，甚至导致项目失败;验收风险，在最终验收交付过程中，项目质量问题或存在缺陷;目标风险，因客户需求不明确，项目目标偏差，导致交付时发生纠纷，甚至无法完成验收[4]。 集成项目风险产生的原因根据分析，主要有以下几种：在项目计划中缺乏对，风险管理的足够重视;前期准备阶段的准备工作不充分;对项目文档管理不重视;对质量控制环节忽视;管理中缺乏相应的风险意识;对真正的风险缺乏识别能力等。
四、改进策略
（一）范围管理加强
在计算机信息系统集成项目中，对成本和项目风险起到有效控制的重要因素之一便是项目范围管理，需要动通过范围陈述将项目的边界进行明确，清晰项目范围定义，明确项目包括的具体内容。
在项目范围管理中需要注意把握的相关原则，首先是实施范围中“度”的把握。因为在项目范围上往往存在着双方衡量标准不一致的情况，这关系的双方不同利益以及客户复杂的业务关系，因此在对项目需求范围进行描述时，需要对边界进行清晰的定义，将存在的不确定性和模糊性所带来的隐藏风险予以规避;同时在满足业务需求，保证项目质量的前提下，对对方的需求进行有效控制;利用客户信息部门的参与，在技术和业务之间建立平衡点，在项目范围判断环节能够做出相对中立客观的判断;在双方利益关系上要注意控制。在项目范围控制中要注意业务范畴的把控，不仅是对项目成本予以把控，同时还要和客户内部资源相结合，考虑内部的管理成本，对于系统集成项目，管理成本较高的特点，如范围控制不当，容易造成内部管理成本消耗过高，而实际收益较低的情况，因此需要从客观、中立的角度，对项目范围进行把控，采取适度的原则[5]。
通常客户会在集成项目开始初期提出项目范围，以此作为项目实施的框架和前提，同时项目开展的时间、成本、质量控制等都在此范围内进行计划，为了确保在实施过程中，此项目范围不会出现扩大、模糊的情况，需要对加强对项目范围的控制。针对此问题的应对建议有：对范围计划进行编制;对客户需求进行分析，针对客户需要分析，可将工作分为调查阶段、引导阶段、确认阶段;對范围进行细化和分解，将项目范围按照目标进行分解并制定出预计项目时间表，包括每个项目所含的交付物、每阶段所需要的步骤、每步骤所包含的工作等;对范围变更进行管理，项目实施过程中，变化是必须会出现的，因此应对范围变更管理的能力也是管理中必备的能力之一。对于项目范围的变更需要通过流程进行有效管理，流程主要包括：首先对变化进行预测;需要变化时对变化进行确认;对变化的商业价值进行评估;对变化对项目所造成的影响进行评估。
（二）团体管理加强
计算机信息系统集成项目因其项目特点，对项目人员，高智力的投入依赖性较大，人力资源所产生的影响也较大，因此高效的项目团队有管理经验丰富、责任心强的项目负责人，以及配置结构合理，相对稳定，能力强的项目成员，对于系统集成项目的成功有着决定性的作用。
高效项目团队的建设中，首先需要全体成员清楚理解项目的整体目标;对项目实施过程中自己所承担的职责清晰，其中包括用户方的决策人员、用户方的业务人员、集成方的技术人员、集成方的项目管理人员、项目监管人员;项目成员之间形成高度互助和合作的氛围;团队中形成融洽交流的工作环境。
项目负责人的选择对于集成项目的成功也至关重要。作为项目成败的关键人物，项目负责人的能力、素质、工作直接影响着项目的实施和完成，因此项目负责人不仅需要具备组织者、领导者、项目控制者的应具备的能力和条件，同时在分析问题、解决问题，应变能力以及人际关系处理等方面都需具备过硬的能力，同时还需具备一定的开发经验和专业背景。
计算机信息系统集成项目的成功也离不开人力资源的合理配置，其不仅有利于项目目标的实现，同时对于人力资源潜力的挖掘、人力资源成本的降低，对项目组织结构不断完善、团队协调及合作的加强也起着重要地促进作用。人力资源合理，配置主要体现在：人员比例合理安排、遵循高效精简原则对人员进行配置、对人员流动采取有效应对措施，比如：项目负责人与成员之间保持良好的沟通;对项目中任何环节的工作都进行备份;对离职人员要进行冷静沟通，了解其离职的原因，从中总结团队管理的经验。
（三）项目风险管理机制建立
计算机信息系统集成项目中需要面对的问题较多，如不确定因素的分析、项目投资价值的确定、利益大小的评估、投资回收时间的确定等，同时面对其中存在的高风险性，因此需要通过有效的风险控制机制对风险加强管理和控制，这也是集成项目得以顺利实施和成功的必要手段[6]。
风险管理的五个重要步骤为：识别风险、分析风险、制定计划、跟踪风险以及应对风险。对风险进行分析，能够使项目成功率提高;在项目集成前期提前制定风险应对策略，能够提高快速反应能力，避免造成更大的失误;通过团队凝聚力的增加，使成员共同面对风险，并提前做好心理准备，对困难进行充分的估计，提高队伍的士气;项目负责人应对重大风险加大重视力度，采取主动防范的工作方式应对风险。
在计算机信息系统集成项目中，项目风险管理贯穿始终，同时可根据项目事件发生的时间，将其划分为事前、事中和事后控制三个阶段。项目风险管理控制如图三所示。
在系统集成项目启动前，需要制定相关的风险管理规划，从全局的角度对风险进行综合分析、考虑以及规划，主要包括风险识别、风险分析、风险评估以及风险评价等。在进行风险分析时，应遵循一定的原则，主要包括：项目设计中应包含风险分析;采用定性化或定量化、严谨、正式的分析方式;风险分析为决策制定提供相应支持;按照各种等级的彻底程度、详细程度和精密程度进行分析;在项目早期阶段采用近似的分析，随着项目不断推进，其详细程度及精细度也会得到提高和加强。
项目管理中事中控制风险管理方法通过规避和监视风险，使正常实施过程中存在潜在威胁能够进行消除。在项目生命周期中，风险的出现具有反复性和连续性，因此为了有效减少管理中的风险，需要在项目进展中制定各阶段的衡量标准，对实际进展状况进行监视，及时对项目行动进行纠正和调整。监视风险主要针对项目过程进展、集成项目产品以及项目环境的变化，通过计划和项目进展效果之间的差异的对比、分析，对问题根源进行寻找并对项目实施过程进行完善和优化。另外有效规避风险的策略主要有回避、转移、预防、后备、接受等方式。在预防风险中需要重视程序和项目培训，需要严格按照资源分配、人力调配、文档管理、进度等项目制度进行;另外对有关人员在项目相关的规章规范、标准、计划、项目知识、策略、及产品知识等方面加强培训。
系统集成项目管理中事后控制主要针对风险管理报告，整理风险管理的行动、计划以及结果，并对其进行汇总、分析，并以阶段性或不定期的口头或书面形式进行汇报，作为项目控制、实施、决策、管理的重要基础和依据[7]。
集成项目风险控制的应对措施还包括针对人员流动，需要在项目启动前，做好相应的风险控制计划，并采取必要的措施对人员流动后项目顺利进行予以保障;对关键性环节的技术人员，应进行后备人员的培养。另外需要通过对主要风险因素及项目事件进行跟踪，有利于对项目风险进行再次评估。
五、结论
计算机信息系统集成项目管理经过多年的实践应用已较为成熟，本文针对系统集成项目管理特征进行分析，对现有的管理模式和理论进行研究，对管理过程中存在的问题及其产生的原因进行了进一步的分析，并针对存在的管理问题制定出相应的改善对策。通过对计算机信息系统集成项目管理的研究，将系统集成和管理理论相结合，对项目管理的项目周期缩短、管理效率提高、项目成本降低起到有效的指导作用，做项目质量和水平得到有效保证，同时使系统集成公司的经济效益和竞争实力得到提高。
参考文献
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[2]徐小林.计算机信息系统集成项目管理探析[J].信息系统工程，2018，No.292（04）：51.
[3]吕志鹏，陈习，陈宁.论项目管理在计算机信息系统集成中的应用[J].数字通信世界，2017（09）：169.
[4]朱炜.安全为核心的计算机信息系统集成工程过程及管理[J].通讯世界，2018，No.334（03）：24-25.
[5]姚萍萍，肖春晖.计算机信息系统集成项目的风险管理研究[J].珠江水运，2017（17）：85-86.
[6]温展鹏.计算机信息系统集成项目管理探析[J].现代工业经济和信息化，2017（09）：93-94.
[7]刘乐萍.浅谈计算机信息系统集成项目管理[J].电子世界，2017（3）：66-67.