过去10年举办奥斯卡颁奖典礼的柯达剧场，2月15日开始不再顶着“柯达”名号，原因众所周知，柯达破产了。想到去年夏天我还带领一批EMBA学生去参观该剧场，不禁感慨物是人非。
　　 此外，3月1日，国美和当当组成了国内零售行业的首个跨界联盟：国美商城将进驻当当网，负责家电类产品运营，当当网自营的大家电将逐步撤出。而自从我2009年关注京东商城开始，B2C领域的格局已经发生了剧变，而正在进行的联盟又新添了变数。
　　 接着，3月11日，优酷和土豆也完成了国内视频行业的首次上市公司合并。
　　 这三条消息结合起来，折射出一些行业暗流涌动，传统格局正在发生重大变化。国际金融危机余波未平，欧债危机前途莫测，不少行业还处于严寒状态，除了先前倒闭的雷曼兄弟，还有后来陷入困境的高盛、花旗、汇丰、两房（房地美和房利美）等各大金融机构；另一方面，高科技时代的创新速度前所未有，新陈代谢的幅度超乎想象。数字时代全面来临，以及苹果公司异军突起，不但把柯达推上了绝境，也让摩托罗拉和诺基亚等老牌巨头遭受重创。继甲骨文、西门子之后，IBM去年宣布了一项高达1.3万人的裁员计划，随后，惠普、爱立信、京瓷等企业也纷纷宣布大幅裁员。
　　 在国内，行业震荡也在加剧，竞争格局的演变快速进行，比如国家正主导稀土行业的整合，以应对美日在WTO的申诉。震荡的主因，国内外基本同步，乃是经济环境的恶劣，行业增速放缓甚至为负，后续资金逐渐枯竭。在行业内忧外患的时代，企业既要考虑主动出击，又要谨防战略失误酿成大错。
　　 主动整合的手段一般是并购，因为规模往往能决定行业的控制力。优酷和土豆的合并在当下的环境里，不失为一个立竿见影的办法，因此资本市场高度认可。其不但能控制采购成本，也能规避部分竞争，双方虽有高达“23%+14%”的市场份额，却能有效规避目前的《反垄断法》，合并后有一骑绝尘的可能。当年，框架传媒就是在10月内整合了近十家同行，从而成为电梯内广告领域无可置疑的霸主，并将自己以高价卖给分众传媒。
　　 但是，并购战略对整合者风险较大，连续作业更是如此。分众曾用此种策略，先后收购了聚众和框架，强化了竞争优势，但接下来就有些头脑发热，继续高价收购玺诚和好耶等公司，被美国的浑水研究认为操作不当而做空。所以，行业震荡期虽是并购的好时机，但一定要量力而行，把握节奏。
　　 理论上，主动出击还有一种途径，就是战略联盟，双方抱团取暖，互通有无，发挥资源共享的优势，比如国美当当联盟就是冲着这个去的。联盟的风险和成本更低，在经济衰退期间，手头偏紧的公司，往往无力去收购，所以联盟的适用范围非常广。
　　 但是，用联盟来应对行业震荡，却好比用中药治心肌梗塞，可能是远水近火。困境中的柯达，在转型过程中就曾和不少企业联盟：与英特尔开发数字成像产品；与摩托罗拉开发影像传感器；和三洋电子开发平板显示装置；柯达曾和微软等9家公司组成数字成像集团，后来又有柯尼卡和宝利来等加盟。但这些联盟最终没能挽救柯达。
　　 原因是，技术革命所引起的大变革，很难适合于中短期的联盟所能承受的：做浅了则不达要害，做深了则形同收购。2005年TCL收购汤姆逊电视机业务之前，就曾先组建合资公司TTE，但由于行业正处于由CRT向平板电视转变的节点，扭亏乏力，但又难以退出，最后只能收购强化整合。可见，在转型期，联盟作为药引可以，主打就会费力，因为毕竟太不彻底。国美当当联盟的结果如何，正可用来检验。
　　
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