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国美虽然表现得有点怪异，却是市场发展中一个标志性的企业。拘泥于细节和恩怨看国美，通常会犯错误。因此，看国美要用第三只眼。
国美是“批量零售”的产物
当媒体聚焦国美的价格战、与厂家交恶、资本经营的时候，也许考虑到这是最吸引读者眼球的故事，但给大众的印象却是：国美正是靠这些手段操作成功的。
事实果真如此吗？目前，中国最知名的本土现代零售商业企业是上海联华、上海华联、上海农工商、北京国美、江苏苏宁。为什么上海联华、上海华联、上海农工商这3家综合性的现代零售商业20世纪90年代中期同时崛起于上海？为什么国美、苏宁几乎同期崛起于北京、江苏？为什么在时间上偏爱于20世纪90年代中期？为什么在地点上偏爱于上海、北京、江苏？
与王府井、上海一百、亚细亚商场这些曾经知名或现在仍然知名的零售企业相比，上海联华、上海华联、上海农工商、北京国美、江苏苏宁代表的是一种新型商业形态，即现代零售商业。王府井、上海一百、亚细亚商场则是传统零售商业——百货商业的典型代表。而在国际上，现代零售商业的典型代表则是沃尔玛、家乐福、麦德龙、乐购等。
现代零售商业与传统零售商业相比，不仅表现为规模更大、商圈运作能力更强，更重要的是它引发了一场新的商业革命。追踪这场商业革命的源头，主要是因为消费者的购买行为发生了革命性的变化。
现代零售商业与传统零售商业的主要区别在于：传统零售商业是“单件零售”，现代零售商业是“批量零售”。传统零售商业的“单件零售”，或者称为“拆零销售”消费者购买商品通常是一件一件购买，一瓶一瓶购买，买酱油时不买醋，买醋时不买酱油：现代零售商业的销售方式通常被称为“批量零售”，或者称为“整件销售”。现代零售商业的购物方式被称为“一站式购物”(One-Stop Shopping)。一站式购物是一种高效购物方式，它出现在这样一种社会背景下：第一，社会生活节奏加快，购物的时间成本成为消费者考虑的重要因素，一个星期或半个月集中一次购物成为基本消费习惯；第二，消费者可随意支配的支付能力增强，经济能力足以支持批量购买：第三，购物时对车辆的依赖性增强，批量购物通常用私车或出租车运输。
在上述社会背景下，以前的单件购物方式已经成为成本极其昂贵的购物方式，于是批量式购物应运而生。以前消费者购买方便面是一包一包地买，现在是一箱一箱地买；以前购买饮料是一瓶一瓶地买，现在是一件一件地买。即使有些商品属于拆零销售，但每次的整体购买量极大。这种购物方式既不是传统零售，也不是批发，而是介于批发与零售之间的一种购买行为。这种零售方式被称为“批量零售”。
批量零售发端于美国，其代表性企业是沃尔玛。自2000年起，沃尔玛就高居世界500强头把交椅，年营业额超过2000亿美元。在沃尔玛崛起的同时，以单件零售为主要销售方式的传统百货商业普遍陷入萎缩状态。沃尔玛的成功虽然是管理和市场运作的成功，最重要的还是业态选择的成功。因此，中国的现代零售企业首先起步于消费水平和生活节奏最快的上海、北京、江苏、广东等地就不足为奇了。目前它们已经成为这些地区占绝对优势的商业力量。在省会以上城市和部分发达的地市级城市已经成为主流商业力量。
批发市场曾经在某个时间段扮演着从传统零售向现代零售过渡的角色，大多数批发市场都实行”批零兼营”，既向商业企业批发，又向消费者“批量零售”。但是，批发市场只是在一段时间内填补了现代零售商业缺位的空缺而已。当现代零售商业崛起时，批发市场不可避免地会走向衰亡。以前，批发市场曾经被看做经济繁荣的标志，现在，批发市场已经被当作经济落后的产物。
从时代背景看，亚细亚商场的悲剧是必然的，郑百文的悲剧也是必然的，它们的失败通常是一种商业形态走向衰亡的标志。郑百文曾经是传统批发商业企业做得最好的，甚至可以说是传统批发商业的最后一面旗帜，因此，能够坚持得更久，并且死得更悲壮。亚细亚商场曾经把百货商业做到极致，所以失败得更悲壮。如果说王府井、上海一百是少数例外的话，那是因为他们具有不可复制的地理位置。
国美的成功，首先是踏上了现代零售商业的节奏，伴随着现代零售商业的发展而发展。曾经被称为家电流通三强之一的山东三联，就是因为仍然采取传统流通方式，因而逐渐淡出人们的视野。国美的崛起，印证了管理专家的一句话：成功就是在正确的时间做正确的事，并且把事做正确。我们看看国美：正确的时间——20世纪90年代中期；做正确的事——伴随现代零售商业崛起。
厂商交恶，开启逆向整合时代
在国美、苏宁的崛起过程中，它们与家电巨头的矛盾不断，厂商交恶经常成为媒体头条。在厂商交恶的热闹中，我们看到了什么？
在中国加入WTO的谈判中，零售业、金融业、汽车业是需要受到保护的产业。一家家电业的老总几年前还曾经放言：本土商业资本比产业资本至少落后10年。富有戏剧性的是，就在去年，海尔张瑞敏则语出惊人海尔的最大对手不是跨国制造企业，而是像沃尔玛这样的跨国商业巨头。张瑞敏虽然没有提到国美，而是直接提到世界零售巨头沃尔玛，但它们代表的却是同一股势力。
在零售商业未充分开放之前，制造业一直占据着主导中国市场的地位，零售商业处于被制造企业整合的地位。张瑞敏的远见在于，他看到了零售商业整合制造业时代的来临。我们不得不惊叹：张瑞敏不愧为真正的高手。
现代零售商业崛起过程中，首先做的是“横向整合”，即对批发市场、传统零售商业(如百货商业)、传统经销商、自营店的整合。20世纪90年代初中期，家电企业白营店曾经极为流行，做得最好的是海尔和美的。在此之前，主流商业形态是百货商场，它也是家电的主渠道。海尔为了避免在百货商场的同质化竞争，率先在百货商场建专柜，效果不错。可惜，百货商场在上世纪90年代初中期快速衰弱，海尔和美的在上世纪90年代初中期迅速在省会以上城市大规模建自营店，其他家电企业(如长虹)则进入以家电批发市场为主流的通路。海尔和美的自营店以其较好的店面形象和商品展示，对提升品牌形象和提高销量产生了双重效果。
但当国美、苏宁迅速崛起时，海尔和美的的自营店与之相比相形见绌，消费者焦点迅速转向超级终端。超级终端的“一站式“购物模式、平价和丰富的商品给消费者提供的选择性，自营店无法与之相比。于是，家电企业在一类城市的自营店开始萎缩，转向二、三线城市开办加盟连锁店。海尔仍然是二、三线城市加盟连锁做得最好的企业，这也是它能够保持高价策略的重要原因。
日本也曾经有过类似的经历。日立公司曾经在日本有1万多家自营店和加盟店。但随着超级终端成为主流商业形态，日立公司的自营店和加盟店迅速萎缩，并最终被超级终端取代。目前，家电自营店 和加盟店最活跃的市场，恰恰是国美等还没有涉足的市场。
当现代零售商业横向整合基本完成，取得了更大的发言权后，将反过来形成“逆向整合”，即“商业整合制造业的时代”。
在逆向整合过程中，有的做得比较温柔，如华联、联华等现代零售商业以收取”进店费”等20多种费用的方式让制造商“自愿就犯”，而国美却以比较极端的方式与家电巨头交恶，比如“国美清场格力”事件。前几年，“家电价格联盟”刚达成涨价协议，国美就不容商量地挥起“价格屠刀”，瞬间就让“家电价格联盟”土崩瓦解。某家在行业排名第三的家电企业的业务员曾经这样形容自己的无奈：“我拿着公司的政策到国美，国美的负责人拿着笔随便改了几个数字，不容商量地说‘就这样了’!连辩解的余地都没有。”
岂止国美是这样，现代零售商业的本性都是如此。“沃尔玛逼得供货商违犯劳动法”这样的标题已经多次出现在媒体上，让我们看到了制造商面对超级终端的无奈。现代零售商业携其众多网点和巨额销售额作为谈判砝码，可以藐视任何规模的制造商，就连宝洁也不得不派出一名副总裁打点沃尔玛的业务。
上一轮对手是谁？
国美在崛起过程，面对过不同的竞争对手。
国美的第一轮竞争对手是传统零售企业，包括百货商店、家电批发市场、家电企业自营店。只要搜索一下国美的新闻，就可以发现大量“联手抗国美”的报道，从国美跨出北京异地开店起，地方的传统零售企业联手抗国美就不曾间断过，手段包括指责国美扰乱价格秩序、不正当竞争、联手降价、向家电企业施压等。尽管这些企业平时是对手，但国美是它们的共同对手。在这一轮竞争，由于商业形态的差异，传统零售企业根本不是对手。目前，国美的门店所到之处，传统零售企业抵抗不到半年就会败下阵来。
国美的第二轮竞争对手实际上是强势家电企业。在逆向整合过程中，弱势家电企业早已被国美驯服，但像格力、海尔这样有着独特运作模式的强势企业肯定不愿意束手就擒。格力有自己独特的、受到严密控制的销售网络，对国美的依赖并不强，因此，敢于对国美说“不“。海尔有自己独特的定位，大量自营店(加盟店)肯定也会与国美有矛盾。当海尔、TcL完成国际化后，国内市场比重下降，将更有资格同国美叫板。
国美的下一轮竞争对手是谁7国美与苏宁的竞争，目前还没有大面积展开，它们之间无疑会展开竞争，但国美、苏宁的其同对手又是谁呢？我认为是像沃尔玛、家乐福、华联、联华这样的大卖场。
沃尔玛、家乐福等现代综合零售商业现在正像国美一样到处扩张布点，对它们来说，国美这样的专业零售企业还是”没有排上号”的对手。但对沃尔玛们这些营业面积几万平方米的巨型企业来说，把家电这一块包进来极其容易。家电企业为了制衡国美、苏宁的逆向整合，也一定会通过与大卖场的合作制约国美、苏宁。但是，目前家电专业卖场和综合大卖场还不会展开焦点竞争，因为双方的发展空间都很大，犯不着展开直接竞争。但这一天终究会到来。
如果大卖场们像国美一样做家电，国美、苏宁怎么办？大卖场品类众多，就像玩家手中拿着一幅牌，可以有多种组合式打法，而国美手中只有一张牌，哪怕你是一张王牌，也没有对方的组合牌厉害。战略来自于多种选择，综合大卖场的战略选择无疑比国美多。
国美的策略是扩大经营品项，目前已把手机、电脑包容进来。这种尝试无疑是正确的。家电作为成熟产业，增长速度有一定局限性，而手机、电脑是新型产业，增长空间较大。更重要的是，国美经营品项的增加，增加了其战略选择的空间。
问题是，国美能做的，沃尔玛、家乐福等都可以轻易做到。
除了低价，还有什么？
在中国，低价策略就广受媒体、专家指责，哪怕这种策略确实导致格兰仕、国美等取得成功，似乎低价是营销无能的表现。
其实，低价既可能是营销无能的表现——产品实在卖不动了，只有价格更低；也可能是企业能力的集中体现——企业的所有能力集中指向为低价。
沃尔玛就是如此。
比较沃尔玛和国美是一件比较有趣的事。
沃尔玛的全球采购系统能够保证它的价格最低。
“沃尔玛逼得供货商违犯劳动法”尽管备受指责，但确实让人看到了他们的议价能力。更厉害的是，央视在1999年上海“财富论坛”期间捕捉到一个珍贵的镜头：沃尔玛总裁带领一干队伍参会，媒体预计会有一长列豪华车队迎接，而全球500强排名第一的总裁及其队伍，竟然挤着一辆面包车离开机场。
沃尔玛告诉我们：低价确实具有杀伤力，但保持低价却需要一整套功夫。
国美整合传统零售商业时，靠的是低价；国美逆向整合家电企业时，对普通企业照样可以挥舞低价大棒，毕竟它手里拿着大把大把的订单。但对国际家电巨头和国内部分家电巨头，国美的这一招渐渐不那么灵了。要知道，中国家电企业仍然在进行产业集中，仍然在进行国际化。店大欺客，客大欺店，国美能够大到什么程度？国美除了采购规模以外，还靠什么维持其低价体系?
沃尔玛曾经要求洗化巨头宝洁降价，宝洁不干。沃尔玛则说，如果我一直把宝洁产品陈列在比你质优价廉的产品旁边，你能抗得住吗？后来，沃尔玛与宝洁结成了战略联盟。
国美真正具备对行业巨头说“不”的能力吗？国美能够与行业巨头建立真正双赢的战略联盟吗7
除了低价外，沃尔玛还向全世界展示了一套标准化的服务系统：“三米微笑”、“八颗牙”。不要轻看简简单单的这几个字，它体现了沃尔玛的标准化能力，它使一套巨型商业系统的运作简单化了。
同是低价策略，一家家电企业受够了国美的气后，寻求与沃尔玛合作，一连说出了与沃尔玛合作的几大好处：1．沃尔玛的经营稳健，可以考虑长期合作；2．沃尔玛企业的成熟度高，信誉有保证；3．沃尔玛给人的文化气息和购物感觉不一样，对维护自己品牌的长期形象有好处；4．与沃尔玛可以展开例如信息等方面的更深层次合作。
这几句话，就好像拿国美比着说似的。
一个企业可以靠低价崛起，低价甚至可以一直是最重要的竞争力，但仅有低价是不够的。
国美是“批量零售”的产物
当媒体聚焦国美的价格战、与厂家交恶、资本经营的时候，也许考虑到这是最吸引读者眼球的故事，但给大众的印象却是：国美正是靠这些手段操作成功的。
事实果真如此吗？目前，中国最知名的本土现代零售商业企业是上海联华、上海华联、上海农工商、北京国美、江苏苏宁。为什么上海联华、上海华联、上海农工商这3家综合性的现代零售商业20世纪90年代中期同时崛起于上海？为什么国美、苏宁几乎同期崛起于北京、江苏？为什么在时间上偏爱于20世纪90年代中期？为什么在地点上偏爱于上海、北京、江苏？
与王府井、上海一百、亚细亚商场这些曾经知名或现在仍然知名的零售企业相比，上海联华、上海华联、上海农工商、北京国美、江苏苏宁代表的是一种新型商业形态，即现代零售商业。王府井、上海一百、亚细亚商场则是传统零售商业——百货商业的典型代表。而在国际上，现代零售商业的典型代表则是沃尔玛、家乐福、麦德龙、乐购等。
现代零售商业与传统零售商业相比，不仅表现为规模更大、商圈运作能力更强，更重要的是它引发了一场新的商业革命。追踪这场商业革命的源头，主要是因为消费者的购买行为发生了革命性的变化。
现代零售商业与传统零售商业的主要区别在于：传统零售商业是“单件零售”，现代零售商业是“批量零售”。传统零售商业的“单件零售”，或者称为“拆零销售”消费者购买商品通常是一件一件购买，一瓶一瓶购买，买酱油时不买醋，买醋时不买酱油：现代零售商业的销售方式通常被称为“批量零售”，或者称为“整件销售”。现代零售商业的购物方式被称为“一站式购物”(One-Stop Shopping)。一站式购物是一种高效购物方式，它出现在这样一种社会背景下：第一，社会生活节奏加快，购物的时间成本成为消费者考虑的重要因素，一个星期或半个月集中一次购物成为基本消费习惯；第二，消费者可随意支配的支付能力增强，经济能力足以支持批量购买：第三，购物时对车辆的依赖性增强，批量购物通常用私车或出租车运输。
在上述社会背景下，以前的单件购物方式已经成为成本极其昂贵的购物方式，于是批量式购物应运而生。以前消费者购买方便面是一包一包地买，现在是一箱一箱地买；以前购买饮料是一瓶一瓶地买，现在是一件一件地买。即使有些商品属于拆零销售，但每次的整体购买量极大。这种购物方式既不是传统零售，也不是批发，而是介于批发与零售之间的一种购买行为。这种零售方式被称为“批量零售”。
批量零售发端于美国，其代表性企业是沃尔玛。自2000年起，沃尔玛就高居世界500强头把交椅，年营业额超过2000亿美元。在沃尔玛崛起的同时，以单件零售为主要销售方式的传统百货商业普遍陷入萎缩状态。沃尔玛的成功虽然是管理和市场运作的成功，最重要的还是业态选择的成功。因此，中国的现代零售企业首先起步于消费水平和生活节奏最快的上海、北京、江苏、广东等地就不足为奇了。目前它们已经成为这些地区占绝对优势的商业力量。在省会以上城市和部分发达的地市级城市已经成为主流商业力量。
批发市场曾经在某个时间段扮演着从传统零售向现代零售过渡的角色，大多数批发市场都实行”批零兼营”，既向商业企业批发，又向消费者“批量零售”。但是，批发市场只是在一段时间内填补了现代零售商业缺位的空缺而已。当现代零售商业崛起时，批发市场不可避免地会走向衰亡。以前，批发市场曾经被看做经济繁荣的标志，现在，批发市场已经被当作经济落后的产物。
从时代背景看，亚细亚商场的悲剧是必然的，郑百文的悲剧也是必然的，它们的失败通常是一种商业形态走向衰亡的标志。郑百文曾经是传统批发商业企业做得最好的，甚至可以说是传统批发商业的最后一面旗帜，因此，能够坚持得更久，并且死得更悲壮。亚细亚商场曾经把百货商业做到极致，所以失败得更悲壮。如果说王府井、上海一百是少数例外的话，那是因为他们具有不可复制的地理位置。
国美的成功，首先是踏上了现代零售商业的节奏，伴随着现代零售商业的发展而发展。曾经被称为家电流通三强之一的山东三联，就是因为仍然采取传统流通方式，因而逐渐淡出人们的视野。国美的崛起，印证了管理专家的一句话：成功就是在正确的时间做正确的事，并且把事做正确。我们看看国美：正确的时间——20世纪90年代中期；做正确的事——伴随现代零售商业崛起。
厂商交恶，开启逆向整合时代
在国美、苏宁的崛起过程中，它们与家电巨头的矛盾不断，厂商交恶经常成为媒体头条。在厂商交恶的热闹中，我们看到了什么？
在中国加入WTO的谈判中，零售业、金融业、汽车业是需要受到保护的产业。一家家电业的老总几年前还曾经放言：本土商业资本比产业资本至少落后10年。富有戏剧性的是，就在去年，海尔张瑞敏则语出惊人海尔的最大对手不是跨国制造企业，而是像沃尔玛这样的跨国商业巨头。张瑞敏虽然没有提到国美，而是直接提到世界零售巨头沃尔玛，但它们代表的却是同一股势力。
在零售商业未充分开放之前，制造业一直占据着主导中国市场的地位，零售商业处于被制造企业整合的地位。张瑞敏的远见在于，他看到了零售商业整合制造业时代的来临。我们不得不惊叹：张瑞敏不愧为真正的高手。
现代零售商业崛起过程中，首先做的是“横向整合”，即对批发市场、传统零售商业(如百货商业)、传统经销商、自营店的整合。20世纪90年代初中期，家电企业白营店曾经极为流行，做得最好的是海尔和美的。在此之前，主流商业形态是百货商场，它也是家电的主渠道。海尔为了避免在百货商场的同质化竞争，率先在百货商场建专柜，效果不错。可惜，百货商场在上世纪90年代初中期快速衰弱，海尔和美的在上世纪90年代初中期迅速在省会以上城市大规模建自营店，其他家电企业(如长虹)则进入以家电批发市场为主流的通路。海尔和美的自营店以其较好的店面形象和商品展示，对提升品牌形象和提高销量产生了双重效果。
但当国美、苏宁迅速崛起时，海尔和美的的自营店与之相比相形见绌，消费者焦点迅速转向超级终端。超级终端的“一站式“购物模式、平价和丰富的商品给消费者提供的选择性，自营店无法与之相比。于是，家电企业在一类城市的自营店开始萎缩，转向二、三线城市开办加盟连锁店。海尔仍然是二、三线城市加盟连锁做得最好的企业，这也是它能够保持高价策略的重要原因。
日本也曾经有过类似的经历。日立公司曾经在日本有1万多家自营店和加盟店。但随着超级终端成为主流商业形态，日立公司的自营店和加盟店迅速萎缩，并最终被超级终端取代。目前，家电自营店 和加盟店最活跃的市场，恰恰是国美等还没有涉足的市场。
当现代零售商业横向整合基本完成，取得了更大的发言权后，将反过来形成“逆向整合”，即“商业整合制造业的时代”。
在逆向整合过程中，有的做得比较温柔，如华联、联华等现代零售商业以收取”进店费”等20多种费用的方式让制造商“自愿就犯”，而国美却以比较极端的方式与家电巨头交恶，比如“国美清场格力”事件。前几年，“家电价格联盟”刚达成涨价协议，国美就不容商量地挥起“价格屠刀”，瞬间就让“家电价格联盟”土崩瓦解。某家在行业排名第三的家电企业的业务员曾经这样形容自己的无奈：“我拿着公司的政策到国美，国美的负责人拿着笔随便改了几个数字，不容商量地说‘就这样了’!连辩解的余地都没有。”
岂止国美是这样，现代零售商业的本性都是如此。“沃尔玛逼得供货商违犯劳动法”这样的标题已经多次出现在媒体上，让我们看到了制造商面对超级终端的无奈。现代零售商业携其众多网点和巨额销售额作为谈判砝码，可以藐视任何规模的制造商，就连宝洁也不得不派出一名副总裁打点沃尔玛的业务。
上一轮对手是谁？
国美在崛起过程，面对过不同的竞争对手。
国美的第一轮竞争对手是传统零售企业，包括百货商店、家电批发市场、家电企业自营店。只要搜索一下国美的新闻，就可以发现大量“联手抗国美”的报道，从国美跨出北京异地开店起，地方的传统零售企业联手抗国美就不曾间断过，手段包括指责国美扰乱价格秩序、不正当竞争、联手降价、向家电企业施压等。尽管这些企业平时是对手，但国美是它们的共同对手。在这一轮竞争，由于商业形态的差异，传统零售企业根本不是对手。目前，国美的门店所到之处，传统零售企业抵抗不到半年就会败下阵来。
国美的第二轮竞争对手实际上是强势家电企业。在逆向整合过程中，弱势家电企业早已被国美驯服，但像格力、海尔这样有着独特运作模式的强势企业肯定不愿意束手就擒。格力有自己独特的、受到严密控制的销售网络，对国美的依赖并不强，因此，敢于对国美说“不“。海尔有自己独特的定位，大量自营店(加盟店)肯定也会与国美有矛盾。当海尔、TcL完成国际化后，国内市场比重下降，将更有资格同国美叫板。
国美的下一轮竞争对手是谁7国美与苏宁的竞争，目前还没有大面积展开，它们之间无疑会展开竞争，但国美、苏宁的其同对手又是谁呢？我认为是像沃尔玛、家乐福、华联、联华这样的大卖场。
沃尔玛、家乐福等现代综合零售商业现在正像国美一样到处扩张布点，对它们来说，国美这样的专业零售企业还是”没有排上号”的对手。但对沃尔玛们这些营业面积几万平方米的巨型企业来说，把家电这一块包进来极其容易。家电企业为了制衡国美、苏宁的逆向整合，也一定会通过与大卖场的合作制约国美、苏宁。但是，目前家电专业卖场和综合大卖场还不会展开焦点竞争，因为双方的发展空间都很大，犯不着展开直接竞争。但这一天终究会到来。
如果大卖场们像国美一样做家电，国美、苏宁怎么办？大卖场品类众多，就像玩家手中拿着一幅牌，可以有多种组合式打法，而国美手中只有一张牌，哪怕你是一张王牌，也没有对方的组合牌厉害。战略来自于多种选择，综合大卖场的战略选择无疑比国美多。
国美的策略是扩大经营品项，目前已把手机、电脑包容进来。这种尝试无疑是正确的。家电作为成熟产业，增长速度有一定局限性，而手机、电脑是新型产业，增长空间较大。更重要的是，国美经营品项的增加，增加了其战略选择的空间。
问题是，国美能做的，沃尔玛、家乐福等都可以轻易做到。
除了低价，还有什么？
在中国，低价策略就广受媒体、专家指责，哪怕这种策略确实导致格兰仕、国美等取得成功，似乎低价是营销无能的表现。
其实，低价既可能是营销无能的表现——产品实在卖不动了，只有价格更低；也可能是企业能力的集中体现——企业的所有能力集中指向为低价。
沃尔玛就是如此。
比较沃尔玛和国美是一件比较有趣的事。
沃尔玛的全球采购系统能够保证它的价格最低。
“沃尔玛逼得供货商违犯劳动法”尽管备受指责，但确实让人看到了他们的议价能力。更厉害的是，央视在1999年上海“财富论坛”期间捕捉到一个珍贵的镜头：沃尔玛总裁带领一干队伍参会，媒体预计会有一长列豪华车队迎接，而全球500强排名第一的总裁及其队伍，竟然挤着一辆面包车离开机场。
沃尔玛告诉我们：低价确实具有杀伤力，但保持低价却需要一整套功夫。
国美整合传统零售商业时，靠的是低价；国美逆向整合家电企业时，对普通企业照样可以挥舞低价大棒，毕竟它手里拿着大把大把的订单。但对国际家电巨头和国内部分家电巨头，国美的这一招渐渐不那么灵了。要知道，中国家电企业仍然在进行产业集中，仍然在进行国际化。店大欺客，客大欺店，国美能够大到什么程度？国美除了采购规模以外，还靠什么维持其低价体系?
沃尔玛曾经要求洗化巨头宝洁降价，宝洁不干。沃尔玛则说，如果我一直把宝洁产品陈列在比你质优价廉的产品旁边，你能抗得住吗？后来，沃尔玛与宝洁结成了战略联盟。
国美真正具备对行业巨头说“不”的能力吗？国美能够与行业巨头建立真正双赢的战略联盟吗7
除了低价外，沃尔玛还向全世界展示了一套标准化的服务系统：“三米微笑”、“八颗牙”。不要轻看简简单单的这几个字，它体现了沃尔玛的标准化能力，它使一套巨型商业系统的运作简单化了。
同是低价策略，一家家电企业受够了国美的气后，寻求与沃尔玛合作，一连说出了与沃尔玛合作的几大好处：1．沃尔玛的经营稳健，可以考虑长期合作；2．沃尔玛企业的成熟度高，信誉有保证；3．沃尔玛给人的文化气息和购物感觉不一样，对维护自己品牌的长期形象有好处；4．与沃尔玛可以展开例如信息等方面的更深层次合作。
这几句话，就好像拿国美比着说似的。
一个企业可以靠低价崛起，低价甚至可以一直是最重要的竞争力，但仅有低价是不够的。