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价值链理论认为企业内部包括设计、生产、销售、发送等各环节构成了一个价值链,这些环节之间紧密相连,各环节活动均可能导致企业价值增值。
传统的会计只核算主体内部发生的经济事项,认为会计主体和外界是“绝缘”的,这显然已经不能适应处在整个价值链条上的企业的发展,企业需求的将是更具柔性的链条似的会计模式。
为了综合全面的分析和评价企业价值活动的业绩,需要建立科学的业绩评价体系,以科学合理的业绩评价指标作为评价标准。但传统的企业业绩评价体系由于其自身的缺陷,已不能适应现代企业管理的需要。
一、传统的企业业绩评价体系
(一)经济增加值(EVA)业绩评价体系
经济增加值(EVA是英文Economic Value Added的缩写)认为,企业中的股权资本不是免费得来的,它的使用同样存在着成本,也需要通过经营利润来弥补。因此,一个企业的利润必须超过为获取该收益所投入资本的全部成本,只有这样才能为企业的股东带来价值,即EVA反映的是企业税后营业净利润减去投入的全部资本成本后的余额。这些资本成本不仅包括债务资本,还包括股东投入的资本。其计算公式为:EVA=税后营业净利润-资本成本。
从以上计算公式可以看出:如果EVA>0,则表明企业利润高于获得此利润而投入的资本成本,企业为股东创造了价值;如果EVA<0,则表明企业的利润不足以弥补获得此利润而投入的资本成本,股东的财富遭到侵蚀,企业发生了价值损失。在这种情况下,即便会计报告有盈利,企业仍然是亏损;如果EVA=0,则表明企业的利润仅仅能够满足债权人和投资者的收益要求,企业并没有为股东创造新的价值,股东财富既没有增加也没有减少。
EVA作为业绩评价体系,它考虑了带来企业利润的所有资本成本,将股权资本与企业决策紧密联系在一起,对股东、管理者以及员工都具有一定的激励作用。但它也存在一定的不足:比如EVA只重视财务指标,没有考虑产品创新、生产效率、产品质量、品牌号召力、客户关系管理、内部运营与创新等非财务指标,计算结果具有滞后性,可能导致企业的管理者片面追求结果而产生短期行为;另外,EVA是站在股东的角度来评价企业业绩的,考虑的是如何有效地为股东创造财富,实现股东财富最大化,而没有考虑其他利益相关者,如供应商、客户等价值链链条上的其他环节。
(二)平衡计分卡(BSC)业绩评价体系
平衡记分卡(BSC是英文Balanced Scorecard的缩写)的基本思想是围绕财务、顾客、内部经营过程、学习与创新等评价未来业绩,具有一定的优势:首先,它在考虑财务指标的同时,引进了非财务指标;另外,从四个方面综合衡量企业的业绩,可以将企业的目标和战略有机结合起来,有利于企业的长期发展;同时它还摆脱了传统评价体系忽视企业外部价值链的缺陷,实现了内部和外部利益相关者的平衡。但它也存在一定的不足:BSC体系中的财务指标仍然是传统的财务指标,没有考虑全部的资本成本;一些非财务指标如顾客满意度、顾客保持率等受主观因素影响大,可操作性不强;而且BSC体系中具体指标多达20多个,如果这些指标发生冲突,可能导致经营者无法决策。
二、EVA和BSC相结合的EVA综合平衡记分卡业绩评价体系
我认为可以把EVA与BSC两种评价体系结合起来,构建一种综合的业绩评价体系——EVA综合平衡记分卡评价体系,这样不仅实现了财务指标与非财务指标的有机结合,而且使企业的内、外部各利益相关者达到了平衡,使企业业绩评价体系以企业的真实价值为导向,有利于企业的可持续发展。具体做法是:
(一)将EVA作为核心的财务指标
由于BSC中的财务指标是来源于会计报表的、传统的财务指标,没有考虑全部的资本成本,不能保障所有者的权益,而EVA考虑了全部资本的成本,能准确计算出企业为所有者创造的财富,真正反映出企业的盈利和亏损。
(二)将EVA作为最终的结果性指标,同时考虑BSC上的非财务指标
EVA属于财务指标,具有滞后性,不能很好地预测未来,我们可以把EVA作为最终目标。企业要想达到EVA这个最终目标并保持其持续增长,还应该考虑那些影响企业未来财务业绩的驱动因素,这些驱动因素包括企业客户、内部经营流程、学习与成长等非财务指标,而BSC恰恰包括了这些非财务指标。因此,EVA综合平衡记分卡把二者结合起来,通过客户、内部经营流程、学习与成长等非财务指标的改善促使EVA财务指标的提升。这样可以把企业短期行动与长期目标有机结合起来,达到企业内部与外部各利益相关者的平衡,实现企业目标与战略的统一,促使企业的长期可持续发展。
(三)建立合适的EVA中心
为了使经营者进行更好的决策,我们可以构建多层次的EVA中心,即把整个企业作为一个大的EVA中心,在各产品和工厂构建下一层次的EVA中心,从而使整个企业形成多层次的EVA中心。但是,需要注意的是EVA中心并不是越多越好,如果EVA中心过多,有可能会导致单个EVA中心追求局部EVA最大化而损害企业的整体利益。因此,企业应结合自身特点建立合适的EVA中心。
(四)增强指标的可操作性
在设计EVA综合平衡记分卡时,应审慎选择各项指标,尽可能选择量化指标并根据企业自身的特点确定各指标在整个指标体系中占的权重,增强可操作性。如尽可能选择一些与战略相关的、与价值提升相关的、可获得的并且可以量化的指标。至于指标的数量及在整个指标体系中的权重则可根据企业的具体情况而定。
(五)按照EVA的固定比例计算奖金
在EVA综合平衡记分卡体系下,可以将EVA业绩评价体系与激励机制相挂钩,按照EVA的一个固定比例来计算奖金,即把EVA的一部分回报给管理者以及员工。EVA越大,股东财富增加越多, 管理者与员工所获得的奖励也就越多。这样可以把管理者和员工所获得的奖励与他们为股东所创造的财富联系起来,兼顾了企业和个人的利益,有助于培养职工良好的团队精神和主人翁意识,激励他们与股东一样关心企业的成功与失败。
综上所述,价值链会计视角下的企业业绩评价体系应综合考虑企业整个价值链联盟的所有价值信息,包括财务方面的和非财务方面的,包括企业内部的和外部各利益相关者的,以建立一个内外结合的、科学完善的业绩评价体系。将EVA和BSC二者结合起来构建的EVA综合平衡计分卡评价体系,充分运用了他们的优点,弥补了他们的不足,既包括财务指标,又包括非财务指标,反映出了价值链管理所触及的每一领域,可以更好地为企业服务,促进企业的长期可持续发展。
(作者单位:洛阳理工学院)
传统的会计只核算主体内部发生的经济事项,认为会计主体和外界是“绝缘”的,这显然已经不能适应处在整个价值链条上的企业的发展,企业需求的将是更具柔性的链条似的会计模式。
为了综合全面的分析和评价企业价值活动的业绩,需要建立科学的业绩评价体系,以科学合理的业绩评价指标作为评价标准。但传统的企业业绩评价体系由于其自身的缺陷,已不能适应现代企业管理的需要。
一、传统的企业业绩评价体系
(一)经济增加值(EVA)业绩评价体系
经济增加值(EVA是英文Economic Value Added的缩写)认为,企业中的股权资本不是免费得来的,它的使用同样存在着成本,也需要通过经营利润来弥补。因此,一个企业的利润必须超过为获取该收益所投入资本的全部成本,只有这样才能为企业的股东带来价值,即EVA反映的是企业税后营业净利润减去投入的全部资本成本后的余额。这些资本成本不仅包括债务资本,还包括股东投入的资本。其计算公式为:EVA=税后营业净利润-资本成本。
从以上计算公式可以看出:如果EVA>0,则表明企业利润高于获得此利润而投入的资本成本,企业为股东创造了价值;如果EVA<0,则表明企业的利润不足以弥补获得此利润而投入的资本成本,股东的财富遭到侵蚀,企业发生了价值损失。在这种情况下,即便会计报告有盈利,企业仍然是亏损;如果EVA=0,则表明企业的利润仅仅能够满足债权人和投资者的收益要求,企业并没有为股东创造新的价值,股东财富既没有增加也没有减少。
EVA作为业绩评价体系,它考虑了带来企业利润的所有资本成本,将股权资本与企业决策紧密联系在一起,对股东、管理者以及员工都具有一定的激励作用。但它也存在一定的不足:比如EVA只重视财务指标,没有考虑产品创新、生产效率、产品质量、品牌号召力、客户关系管理、内部运营与创新等非财务指标,计算结果具有滞后性,可能导致企业的管理者片面追求结果而产生短期行为;另外,EVA是站在股东的角度来评价企业业绩的,考虑的是如何有效地为股东创造财富,实现股东财富最大化,而没有考虑其他利益相关者,如供应商、客户等价值链链条上的其他环节。
(二)平衡计分卡(BSC)业绩评价体系
平衡记分卡(BSC是英文Balanced Scorecard的缩写)的基本思想是围绕财务、顾客、内部经营过程、学习与创新等评价未来业绩,具有一定的优势:首先,它在考虑财务指标的同时,引进了非财务指标;另外,从四个方面综合衡量企业的业绩,可以将企业的目标和战略有机结合起来,有利于企业的长期发展;同时它还摆脱了传统评价体系忽视企业外部价值链的缺陷,实现了内部和外部利益相关者的平衡。但它也存在一定的不足:BSC体系中的财务指标仍然是传统的财务指标,没有考虑全部的资本成本;一些非财务指标如顾客满意度、顾客保持率等受主观因素影响大,可操作性不强;而且BSC体系中具体指标多达20多个,如果这些指标发生冲突,可能导致经营者无法决策。
二、EVA和BSC相结合的EVA综合平衡记分卡业绩评价体系
我认为可以把EVA与BSC两种评价体系结合起来,构建一种综合的业绩评价体系——EVA综合平衡记分卡评价体系,这样不仅实现了财务指标与非财务指标的有机结合,而且使企业的内、外部各利益相关者达到了平衡,使企业业绩评价体系以企业的真实价值为导向,有利于企业的可持续发展。具体做法是:
(一)将EVA作为核心的财务指标
由于BSC中的财务指标是来源于会计报表的、传统的财务指标,没有考虑全部的资本成本,不能保障所有者的权益,而EVA考虑了全部资本的成本,能准确计算出企业为所有者创造的财富,真正反映出企业的盈利和亏损。
(二)将EVA作为最终的结果性指标,同时考虑BSC上的非财务指标
EVA属于财务指标,具有滞后性,不能很好地预测未来,我们可以把EVA作为最终目标。企业要想达到EVA这个最终目标并保持其持续增长,还应该考虑那些影响企业未来财务业绩的驱动因素,这些驱动因素包括企业客户、内部经营流程、学习与成长等非财务指标,而BSC恰恰包括了这些非财务指标。因此,EVA综合平衡记分卡把二者结合起来,通过客户、内部经营流程、学习与成长等非财务指标的改善促使EVA财务指标的提升。这样可以把企业短期行动与长期目标有机结合起来,达到企业内部与外部各利益相关者的平衡,实现企业目标与战略的统一,促使企业的长期可持续发展。
(三)建立合适的EVA中心
为了使经营者进行更好的决策,我们可以构建多层次的EVA中心,即把整个企业作为一个大的EVA中心,在各产品和工厂构建下一层次的EVA中心,从而使整个企业形成多层次的EVA中心。但是,需要注意的是EVA中心并不是越多越好,如果EVA中心过多,有可能会导致单个EVA中心追求局部EVA最大化而损害企业的整体利益。因此,企业应结合自身特点建立合适的EVA中心。
(四)增强指标的可操作性
在设计EVA综合平衡记分卡时,应审慎选择各项指标,尽可能选择量化指标并根据企业自身的特点确定各指标在整个指标体系中占的权重,增强可操作性。如尽可能选择一些与战略相关的、与价值提升相关的、可获得的并且可以量化的指标。至于指标的数量及在整个指标体系中的权重则可根据企业的具体情况而定。
(五)按照EVA的固定比例计算奖金
在EVA综合平衡记分卡体系下,可以将EVA业绩评价体系与激励机制相挂钩,按照EVA的一个固定比例来计算奖金,即把EVA的一部分回报给管理者以及员工。EVA越大,股东财富增加越多, 管理者与员工所获得的奖励也就越多。这样可以把管理者和员工所获得的奖励与他们为股东所创造的财富联系起来,兼顾了企业和个人的利益,有助于培养职工良好的团队精神和主人翁意识,激励他们与股东一样关心企业的成功与失败。
综上所述,价值链会计视角下的企业业绩评价体系应综合考虑企业整个价值链联盟的所有价值信息,包括财务方面的和非财务方面的,包括企业内部的和外部各利益相关者的,以建立一个内外结合的、科学完善的业绩评价体系。将EVA和BSC二者结合起来构建的EVA综合平衡计分卡评价体系,充分运用了他们的优点,弥补了他们的不足,既包括财务指标,又包括非财务指标,反映出了价值链管理所触及的每一领域,可以更好地为企业服务,促进企业的长期可持续发展。
(作者单位:洛阳理工学院)