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摘 要：营业网点是银行的前沿，是办理各项业务的阵地，是银行发展的依托和根本，是银行直接创利增效的“窗口”。营业网点的精细化管理，是银行精细化管理的支撑和落脚点。营业网点的精细化管理，决定和反应了银行的精细化管理、可持续性发展。因此，商业银行营业网点实施精细化管理刻不容缓。
关键词：精细化;营业网点;商业银行
精细化管理是管理者用来调整产品、服务和运营过程的技术方法。它以规范化为前提，系统化为保证，数据化为标准，信息化为手段，从而获得更高效率、更多效益和更强竞争力。精细化管理是一种理念，一种文化。它是源于发达国家（日本20世纪50年代）的一种企业管理理念，它是社会分工的精细化，以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求。精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个管理者都要到位、尽职。第一次就把工作做到位，工作要日清日结，每天都要对当天的情况进行检查，发现问题及时纠正，及时处理等等。
网点精细化管理的目标是使管理更加系统化、流程化、标准化。在网点管理过程中，经常会出现行员绩效分配不公、中老行员管理困难、各类营销指标不科学、行员工作积极性不高、行员营销能力不强、内控风险事件频发、服务投诉不断等很多问题。网点负责人常常被这些问题搅得不知所措，缺乏应对之策，导致网点内部管理混乱、营销业绩得不到有效提升。因此，很多网点都迫切需要做出改变，以更加精细化的管理措施来解决这些问题。
面对网点管理的上述问题，网点负责人首先应该认真总结和反思：如何让所有行员都有积极性？如何让所有行员的营销能力得到提升？如何让所有行员的工作都不出错？而这些恰恰都是实施网点精细化管理需要认真研究的问题。笔者认为网点精细化管理就是科学量化的过程，使管理过程更加系统化、流程化、标准化。
网点精细化管理的内容大致可以归纳为五个方面：一是做好行员绩效考核;二是做好行员心态管理;三是做好行员个人营销技能的培训;四是做好网点内部组织营销流程的建立;五是提升内控管理。而网点负责人要有能力做好这五件事，才能成为一个全面合格的网点管理者。
一、行员绩效考核
绩效考核必须体现公平公正，不公平的考核办法不但不利于调动行员的工作积极性，反而会使行員积极性受到影响。因此，绩效考核的基本原则就是使“能者多得，劳者多得，不能不劳者不得，既能又劳者倍得。”其次，考核的时效性也是影响行员积极性的关键因素，按日考核和按月考核的效果肯定会有所不同，所以网点在考核当中应尽量提高考核通报频率。对于行员的绩效考核体系，网点完全可以做到按日通报按月考核。最后，影响考核效果的因素还包括考核的便捷性，例如业绩统计分析是否方便，合理的数据采集是否方便等。不方便考核或不方便采集数据，都会影响行员参与考核的积极性，导致考核效果不佳。因此绩效考核必须充分体现公平性、时效性和便捷性，这样才能形成有效的考核体系。
在长期的实践管理工作中一套有效的行员绩效量化考核体系，将网点产品营销、内控管理和服务管理全部纳入台账进行统一的量化考核，所有工作全部分值量化，将行员最后的综合得分做为绩效发放的依据。在这套考核体系下，行员不用考虑产品计价，只需要考虑产品分值，分值高则为重点产品。该套台账按日考核，行员当日工作结束，即可看到自己的考核分值变化，时效性强。对于内部管理工作也进行分值量化，比如劳动纪律、内控和服务管理等。行员积极营销的同时，也要遵章守纪，不然就会影响到综合得分，继而影响绩效收入。
二、行员心态管理
在网点管理中，做好行员的心态管理是非常重要的。对于新行员，网点负责人可以通过帮助行员制定职业规划等精神鼓励，来提升行员的积极性;而对于老行员，则更多的需要网点负责人进行人文关怀，虽然他们的年龄偏大，在职业提升上没有新行员有优势，但他们最大的优势是社会经验丰富，一旦发挥他们的长处，其营销能力会比新行员要强许多。
就拿柜员来说，由于他们每天都重复着同样的动作，工作量较大，很容易产生焦燥情绪，从而影响到服务态度。这时除了加强绩效考核外，还要对柜员进行一定的心理疏导。比如在晨会中，网点负责人可以用“接待客户就是接待生意”的诉求来安抚柜员，给柜员传递正能量，如果把客户当成麻烦的话，柜员的态度必然会产生负面影响。由此可见，行员的心态管理是非常重要的。
“人在无奖励状态下，只能发挥自身能力的10%-30%;在物质奖励状态下，能发挥自身能力50%-80%;在适当精神奖励的状态下，能发挥80%-100%，甚至超过100%。”非常贴切地诠释了绩效考核与精神奖励的作用，值得在网点管理中应用。
三、个人营销技能的培训
做好营销技能培训能有效提高行员营销与服务效率，促进网点提升生产力。而行员个人技能的提升可以通过日常的营销培训、行员之间的相互学习、营销案例分享等方法来实现。当然，这个环节中最重要的还是行员自身的修练，而开口率又是提升行员营销技能的关键因素。因而在刚开始时，网点可以将行员开口率做为一项考核指标，对开口较多的行员给予一定的表彰或奖励，以此提升行员主动营销的积极性。
此外，阶段性营销活动是提升行员营销技能的重要手段。比如一个月或一周内，网点可以针对某个产品推出阶段性营销方案，包括产品考核方案和营销话术，在这期间若该产品营销分值较高，就让行员在这段时间内全力营销该产品。而且行员在此期间养成的营销该产品的习惯和话术，必将在以后很长时间持续发挥作用。随着阶段性营销活动的不断推出，行员每次都可以养成一项产品的营销习惯，行员的综合营销技能必会获得较快提升。同时在阶段性营销活动中，行员积极的创造性思维还会为网点贡献许多有效的营销方法和话术。
四、网点内部组织营销流程的建立
网点内部组织营销流程是协助和方便行员营销的重要手段，也是网点行员之间配合营销的组织策略，是网点管理中非常重要的一环。内部组织营销流程的建立可以从考核机制、现场操作流程和宣传营销配合三个方面进行。 首先，在考核机制上做好营销产品的分润。例如：柜员推荐客户购买理财产品，需要理财经理协助完成，这样该笔业绩可以按一定比例在柜员和理财经理之间进行分润考核;而理财经理销售产品时也需要柜员的配合操作，这同样可以按一定的比例和柜员进行分润考核。这样从考核机制上使行员之间形成一个利益共同体，行员之间既有竞争，又有合作，不放过任何客户任何时间点的任何营销机会。
其次，厘清现场操作流程。流程主要包括内部主管对柜员的营销支持、内外营销人员的配合、各类产品的具体营销流程。柜员的主要职责是业务处理，许多银行要求柜员工作期间不得离岗，而在营销产品需要客户签署许多资料，比如柜员销售理财产品需要客户签订产品说明书，而当柜员给客户营销时，内部主管已经将打印好的产品说明书交给柜员，这样柜员就可以方便的进行下步操作。再比如柜员推荐客户办理电子银行业务和信用卡，需要外围指导客户使用电子银行或填写信用卡申请表，但外围分工不到位，没有相应的行员支持，柜员的营销积极性必会受到影响。因此，产品营销流程需要根据网点的实际情况来制定。
最后，利用宣传营销进行配合。宣传营销主要包括厅外宣传、厅堂宣传和窗口宣传三个方面。比如窗口宣传可以使用台签等工具进行配合，将网点正在销售的产品摆放在上面，供客户在办理业务的间隙浏览，从而提升客户的好奇心，有利于客户主动咨询，使营销成功的机率更高。而台签的背面可以打印一些产品收益情况表，方便柜员为客户计算产品收益。厅堂宣传可以有利于大堂经理进行接触营销，当客户在看板报时，大堂经理可以及时跟进。总之网点是一个很好的宣传营销阵地，网点宣传要做到无处不在。
五、提升内控管理
众所周知，网点经营的首要原则是要确保银行足够安全，而一旦产生内控风险事件，网点负责人便会被上级一票否决。因此，做好内控管理是网点管理中非常重要的一环。
对于内控的日常管理，其实网点负责人可以将其纳入网点行员绩效量化考核体当中进行考核。为提升考核时效性，网点负责人可以以周为单位进行考核，行员一周内没有风险事件或检查问题可以加分奖励，有问题则相应的扣分处罚，分值的变化会直接影响行员的绩效收入。
当然，对于原则性的操作风险，只通过日常考核是远远不够的，更多的是要加强行员职业心态管理，通过发人深省的金融案件案例分析学习加强行员政治思想教育。在日常工作中要注意观察行员行为动态，发现异常行为应及时跟踪追查，防患于未然。同时网点管理者自身要保持一颗清醒的头脑，不要触碰高压线，在制度允许的范围内经营，坚决不做违规经营的事。
此外，除了内部操作风险以外，网点还面临着各种形形色色的外部欺诈风险，比如虚假开户、电信詐骗等。对于这些经常遇到的外部欺诈风险，要提醒行员注意识别，比如如何核实开户人的真实身份。对于电信诈骗，要求行员多提醒客户注意保管好各类银行资料及安全介质。大堂经理在自助设备上帮助客户办理业务时多提醒多观察，尽量减少客户不必要的损失，这也是网点提升优质服务的一个重要体现。
总之，风险管理是银行必须认真做的功课之一，网点负责人必须把内控管理作为一项重点工作来抓，确保网点合规经营，确保行员不出事。
以上所述是网点精细化管理的五个核心内容，也是网点进行全面管理的主要方法。网点管理事无俱细，每个网点多多少少都会遇各种各样的客观问题，作为网点负责人要多想方法少找理由，积极解决问题，而不是回避问题。另外管理的方法多种多样，只要能充分调动行员工作性，能够提升行员营销技能，能够有效控制经营风险的方法，都是好的管理方法。银行精细化管理是对企业精细化管理的引申和运用，以精细化理念、技术统揽于银行经营的各细节、贯穿于管理行为的全过程。银行营业网点精细化管理，目的是要根据网点的地域、功能、特点等因素，实施差异化的分类管理，实现银行业务资源的优化配置，最佳效果地发挥网点的功能、特点，提高网点盈利能力和恭喜能力。管理无止境，没有最好，只有更好，在管理的道路上，没有绝对完美的管理方法，只有不断完善的提升过程。
作者简介：
孙璐，1989年出生，天津财经大学在职研究生在读，工商管理企业管理专业。
关键词：精细化;营业网点;商业银行
精细化管理是管理者用来调整产品、服务和运营过程的技术方法。它以规范化为前提，系统化为保证，数据化为标准，信息化为手段，从而获得更高效率、更多效益和更强竞争力。精细化管理是一种理念，一种文化。它是源于发达国家（日本20世纪50年代）的一种企业管理理念，它是社会分工的精细化，以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求。精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个管理者都要到位、尽职。第一次就把工作做到位，工作要日清日结，每天都要对当天的情况进行检查，发现问题及时纠正，及时处理等等。
网点精细化管理的目标是使管理更加系统化、流程化、标准化。在网点管理过程中，经常会出现行员绩效分配不公、中老行员管理困难、各类营销指标不科学、行员工作积极性不高、行员营销能力不强、内控风险事件频发、服务投诉不断等很多问题。网点负责人常常被这些问题搅得不知所措，缺乏应对之策，导致网点内部管理混乱、营销业绩得不到有效提升。因此，很多网点都迫切需要做出改变，以更加精细化的管理措施来解决这些问题。
面对网点管理的上述问题，网点负责人首先应该认真总结和反思：如何让所有行员都有积极性？如何让所有行员的营销能力得到提升？如何让所有行员的工作都不出错？而这些恰恰都是实施网点精细化管理需要认真研究的问题。笔者认为网点精细化管理就是科学量化的过程，使管理过程更加系统化、流程化、标准化。
网点精细化管理的内容大致可以归纳为五个方面：一是做好行员绩效考核;二是做好行员心态管理;三是做好行员个人营销技能的培训;四是做好网点内部组织营销流程的建立;五是提升内控管理。而网点负责人要有能力做好这五件事，才能成为一个全面合格的网点管理者。
一、行员绩效考核
绩效考核必须体现公平公正，不公平的考核办法不但不利于调动行员的工作积极性，反而会使行員积极性受到影响。因此，绩效考核的基本原则就是使“能者多得，劳者多得，不能不劳者不得，既能又劳者倍得。”其次，考核的时效性也是影响行员积极性的关键因素，按日考核和按月考核的效果肯定会有所不同，所以网点在考核当中应尽量提高考核通报频率。对于行员的绩效考核体系，网点完全可以做到按日通报按月考核。最后，影响考核效果的因素还包括考核的便捷性，例如业绩统计分析是否方便，合理的数据采集是否方便等。不方便考核或不方便采集数据，都会影响行员参与考核的积极性，导致考核效果不佳。因此绩效考核必须充分体现公平性、时效性和便捷性，这样才能形成有效的考核体系。
在长期的实践管理工作中一套有效的行员绩效量化考核体系，将网点产品营销、内控管理和服务管理全部纳入台账进行统一的量化考核，所有工作全部分值量化，将行员最后的综合得分做为绩效发放的依据。在这套考核体系下，行员不用考虑产品计价，只需要考虑产品分值，分值高则为重点产品。该套台账按日考核，行员当日工作结束，即可看到自己的考核分值变化，时效性强。对于内部管理工作也进行分值量化，比如劳动纪律、内控和服务管理等。行员积极营销的同时，也要遵章守纪，不然就会影响到综合得分，继而影响绩效收入。
二、行员心态管理
在网点管理中，做好行员的心态管理是非常重要的。对于新行员，网点负责人可以通过帮助行员制定职业规划等精神鼓励，来提升行员的积极性;而对于老行员，则更多的需要网点负责人进行人文关怀，虽然他们的年龄偏大，在职业提升上没有新行员有优势，但他们最大的优势是社会经验丰富，一旦发挥他们的长处，其营销能力会比新行员要强许多。
就拿柜员来说，由于他们每天都重复着同样的动作，工作量较大，很容易产生焦燥情绪，从而影响到服务态度。这时除了加强绩效考核外，还要对柜员进行一定的心理疏导。比如在晨会中，网点负责人可以用“接待客户就是接待生意”的诉求来安抚柜员，给柜员传递正能量，如果把客户当成麻烦的话，柜员的态度必然会产生负面影响。由此可见，行员的心态管理是非常重要的。
“人在无奖励状态下，只能发挥自身能力的10%-30%;在物质奖励状态下，能发挥自身能力50%-80%;在适当精神奖励的状态下，能发挥80%-100%，甚至超过100%。”非常贴切地诠释了绩效考核与精神奖励的作用，值得在网点管理中应用。
三、个人营销技能的培训
做好营销技能培训能有效提高行员营销与服务效率，促进网点提升生产力。而行员个人技能的提升可以通过日常的营销培训、行员之间的相互学习、营销案例分享等方法来实现。当然，这个环节中最重要的还是行员自身的修练，而开口率又是提升行员营销技能的关键因素。因而在刚开始时，网点可以将行员开口率做为一项考核指标，对开口较多的行员给予一定的表彰或奖励，以此提升行员主动营销的积极性。
此外，阶段性营销活动是提升行员营销技能的重要手段。比如一个月或一周内，网点可以针对某个产品推出阶段性营销方案，包括产品考核方案和营销话术，在这期间若该产品营销分值较高，就让行员在这段时间内全力营销该产品。而且行员在此期间养成的营销该产品的习惯和话术，必将在以后很长时间持续发挥作用。随着阶段性营销活动的不断推出，行员每次都可以养成一项产品的营销习惯，行员的综合营销技能必会获得较快提升。同时在阶段性营销活动中，行员积极的创造性思维还会为网点贡献许多有效的营销方法和话术。
四、网点内部组织营销流程的建立
网点内部组织营销流程是协助和方便行员营销的重要手段，也是网点行员之间配合营销的组织策略，是网点管理中非常重要的一环。内部组织营销流程的建立可以从考核机制、现场操作流程和宣传营销配合三个方面进行。 首先，在考核机制上做好营销产品的分润。例如：柜员推荐客户购买理财产品，需要理财经理协助完成，这样该笔业绩可以按一定比例在柜员和理财经理之间进行分润考核;而理财经理销售产品时也需要柜员的配合操作，这同样可以按一定的比例和柜员进行分润考核。这样从考核机制上使行员之间形成一个利益共同体，行员之间既有竞争，又有合作，不放过任何客户任何时间点的任何营销机会。
其次，厘清现场操作流程。流程主要包括内部主管对柜员的营销支持、内外营销人员的配合、各类产品的具体营销流程。柜员的主要职责是业务处理，许多银行要求柜员工作期间不得离岗，而在营销产品需要客户签署许多资料，比如柜员销售理财产品需要客户签订产品说明书，而当柜员给客户营销时，内部主管已经将打印好的产品说明书交给柜员，这样柜员就可以方便的进行下步操作。再比如柜员推荐客户办理电子银行业务和信用卡，需要外围指导客户使用电子银行或填写信用卡申请表，但外围分工不到位，没有相应的行员支持，柜员的营销积极性必会受到影响。因此，产品营销流程需要根据网点的实际情况来制定。
最后，利用宣传营销进行配合。宣传营销主要包括厅外宣传、厅堂宣传和窗口宣传三个方面。比如窗口宣传可以使用台签等工具进行配合，将网点正在销售的产品摆放在上面，供客户在办理业务的间隙浏览，从而提升客户的好奇心，有利于客户主动咨询，使营销成功的机率更高。而台签的背面可以打印一些产品收益情况表，方便柜员为客户计算产品收益。厅堂宣传可以有利于大堂经理进行接触营销，当客户在看板报时，大堂经理可以及时跟进。总之网点是一个很好的宣传营销阵地，网点宣传要做到无处不在。
五、提升内控管理
众所周知，网点经营的首要原则是要确保银行足够安全，而一旦产生内控风险事件，网点负责人便会被上级一票否决。因此，做好内控管理是网点管理中非常重要的一环。
对于内控的日常管理，其实网点负责人可以将其纳入网点行员绩效量化考核体当中进行考核。为提升考核时效性，网点负责人可以以周为单位进行考核，行员一周内没有风险事件或检查问题可以加分奖励，有问题则相应的扣分处罚，分值的变化会直接影响行员的绩效收入。
当然，对于原则性的操作风险，只通过日常考核是远远不够的，更多的是要加强行员职业心态管理，通过发人深省的金融案件案例分析学习加强行员政治思想教育。在日常工作中要注意观察行员行为动态，发现异常行为应及时跟踪追查，防患于未然。同时网点管理者自身要保持一颗清醒的头脑，不要触碰高压线，在制度允许的范围内经营，坚决不做违规经营的事。
此外，除了内部操作风险以外，网点还面临着各种形形色色的外部欺诈风险，比如虚假开户、电信詐骗等。对于这些经常遇到的外部欺诈风险，要提醒行员注意识别，比如如何核实开户人的真实身份。对于电信诈骗，要求行员多提醒客户注意保管好各类银行资料及安全介质。大堂经理在自助设备上帮助客户办理业务时多提醒多观察，尽量减少客户不必要的损失，这也是网点提升优质服务的一个重要体现。
总之，风险管理是银行必须认真做的功课之一，网点负责人必须把内控管理作为一项重点工作来抓，确保网点合规经营，确保行员不出事。
以上所述是网点精细化管理的五个核心内容，也是网点进行全面管理的主要方法。网点管理事无俱细，每个网点多多少少都会遇各种各样的客观问题，作为网点负责人要多想方法少找理由，积极解决问题，而不是回避问题。另外管理的方法多种多样，只要能充分调动行员工作性，能够提升行员营销技能，能够有效控制经营风险的方法，都是好的管理方法。银行精细化管理是对企业精细化管理的引申和运用，以精细化理念、技术统揽于银行经营的各细节、贯穿于管理行为的全过程。银行营业网点精细化管理，目的是要根据网点的地域、功能、特点等因素，实施差异化的分类管理，实现银行业务资源的优化配置，最佳效果地发挥网点的功能、特点，提高网点盈利能力和恭喜能力。管理无止境，没有最好，只有更好，在管理的道路上，没有绝对完美的管理方法，只有不断完善的提升过程。
作者简介：
孙璐，1989年出生，天津财经大学在职研究生在读，工商管理企业管理专业。