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3月28日，1号店网站首页正中位置打出了“食品饮料满155元赠20元水果抵扣券”的广告，为其当天正式上线的“1号果园”做推广。“水果”作为一个全新的品类，被摆在了与“食品饮料、酒水”并列的品类导航第一排。
这被视为1号店为计划中进入生鲜食品领域所进行的一次试水。
在实体超市中，生鲜交易一般要占大中型超市总销售额的1/5，并且和日化等商品一样，是消费者们最常会重复购买的高周转率商品，可以起到带动人气和客流的作用。但由于生鲜类产品难以保存，运输损耗也很大，还容易引发食品安全问题，电商网站们长期以来一直少有涉及生鲜领域。
在1号店进入生鲜品类之前，经营综合类食品的B2C电商中，仅有快递集团顺丰旗下的电商平台顺丰优选在自营需要冷链配送的生鲜品类。
现在，着手引入生鲜产品的1号店则试图让“网上超市”这一目标变得更名副其实，这是于刚和刘峻岭在2008年创立1号店时的初衷—比实体超市更便宜、货品更齐全，解决人们日常生活的“一站式购买”。三年后，1号店出售的12万种商品数量已经是一家大卖场超市的3至4倍。而在过去的一年里，这个数字又增长了10倍多，目前1号店的SKU（库存单位）数量约为150万个。
向网上超市进化的另一个表现，则来自于和全球零售巨头沃尔玛的新关系。2012年8月，沃尔玛增持1号店股份达到51%的交易通过了中国商务部的审批，沃尔玛也从原本的投资者成为1号店的控股股东。
从这个层面上看，沃尔玛通过1号店进入了中国的电子商务市场。“选择投资1号店是因为看好1号店强有力的领导团队和有竞争力的供应链管理系统。”沃尔玛全球电子商务总裁兼首席执行官尼尔·阿什（Neil Ashe）表示。
沃尔玛入股后，1号店获得的直接好处体现在供应商资源和物流运输上。对于一些供应商，1号店与沃尔玛能进行联合采购，可以在合同中享受到沃尔玛的条款；沃尔玛的自有品牌也将进入1号店的网站销售。而在物流协同上，借助沃尔玛更高频次和更大量的城际间运输，目前仅在北上广、武汉、成都五地有仓储物流中心的1号店已经降低超过20%的相关物流成本。
与此同时，海外采购方面，今年年初，1号店成为国内第一家拥有进口商品直采资质的电商，其已经开始借助沃尔玛在英国收购的阿斯达（Asda）拓展进口食品的种类。对于综合类超市而言，食品饮料这类快消品无论是在线上还是在线下，都是引发消费者进行重复购买的重点品类。
2012年初，1号店制定了以进口食品为重点发展对象，带动整个食品饮料大类销售的策略，不断扩张种类丰富度。一年后，食品饮料的销售额上升了4倍，而进口食品种类也增加了5倍。现在，通过已经获得的海外直接采购资质，1号店可以进一步降低进口食品的成本。
“在技术方面，1号店也正在与沃尔玛进行交流和学习。”1号店董事长于刚告诉《第一财经周刊》，目前双方对于搜索、社交购物这些技术在电子商务平台上的新型应用都非常感兴趣，1号店的技术团队既有被派去美国沃尔玛总部学习参观的，也有日常通过视频会议等方式进行交流。
但1号店目前仍然没能实现盈利。由于1号店在早期开发技术系统、供应链系统投入巨大，相应也需要通过庞大的收入规模来不断摊薄成本。按照于刚的设想，当公司的运营成本占营业总额的比例呈持续下降的趋势时，可以进入一种良性循环，随后突破盈亏平衡并实现盈利。换句话说，1号店若想获得持续的增长，并有效降低成本，仅仅依靠沃尔玛带来的资源协作还远远不 够。
2012年，1号店的销售额是上一年的250%，按推算达到约67亿元。与此同时，总运营成本下降了37%。
这得益于1号店在一开始就架设的系统优势—所谓的“可扩性”。如今，这套覆盖了1号店各个主要部门的后台管理系统已经随业务范围的扩展升级了好几个版本。比如已经升级到3.0的仓储管理系统（WMS），即将与使用的自动分拣中心进行对接，在拣货波次和路径上进一步优化，到时上海5个仓库的吞吐量都将翻倍。如今，1号店有一个100人的技术团队专门负责改善供应链管理系统，在过去一年里，他们已经将每单的仓储成本降低了50%。
曾经担任过管理学院教授和亚马逊全球供应链副总裁的于刚是个喜欢用数字说话的人，这一点也体现在他管理公司的风格上，从很早开始，他就将“顾客体验”这个他认为至关重要的评价标准，拆分成很多个指标，与前台和后台不同岗位上所有人的绩效考评挂 钩。
在具备一定规模后，“精准率”和“效率”这两个指标又被不断强调。当被问及运营成本通过哪些方式被降低时，于刚最习惯的是在头脑中搜索出一串指标，通过它们的变化结果来作为回答：“比如CPO，代表每100个订单中有多少打电话给售前或售后的客服。一年多前，1号店CPO还是30%，处于业界平均水平。通过改进顾客在浏览页面和下单订购环节的体验，现在这个指标已经降到了7%。”于刚对《第一财经周刊》称，商品库存周转，也已经从原来的50至60天下降到了现在的20多天。
经历了最初3年的火箭式增长后，随着收入基数的慢慢变大，1号店要保持高位的增速变得越来越难。要继续获得规模扩张，开发新的地区市场是个不错的途径，但随之而来的将是物流仓储成本的巨大投入，要支撑这些新的投入，1号店就必须在营收上形成良性的增 长。
于刚采取的方式是更聚焦于零售这项“买进卖出”生意的两端：供应商和消费者，不断提高1号店对两者的价值。
过去一年里，1号店的极大变化之一是商品品类的大量扩充—比上一年增加了10倍。与此同时，供应商的数量也增加到了3000多家。这被1号店也视为一个商机，推出了“商必赢”项目（Service By Yihaodian，简称SBY）。由1号店的团队全职为供应商在商品策略、营销、仓储、消费数据分析等方面提供支持，供应商可以根据需要选择其中几项或全部项目。“2012年，SBY覆盖到了600多家1号店的供应商，2013年的目标是覆盖超过1000家。”于刚说。 对于中小型的供应商来说，1号店的这种“一站式解决方案”增强了分销能力，也节约了管理和人力的成本。而对于那些本身就有专门团队在各个电商平台负责运作的大型供应商，1号店的方法是为它们提供更好的营销效果。
“参与1号店页面的专题和促销活动，除了拉动销量外，还有可以展示和提升品牌的形象。”1号店副总裁郭冬东表示，在此基础上，由于1号店和百度、新浪等都有战略级合作，把网络营销推广的资源分享给供应商，“ROI（投资回报率）要比供应商自己单独投放更 高。”
和新浪等平台的战略级合作，同样也有助于增强消费者这一端的粘性。于刚很早就开始关注和研究“社交购物”。
2012年底，1号店和新浪通过系统对接开通了“微客服”和“微团购”，前者允许用户通过绑定新浪微博和1号店的账号，直接在新浪微博内的1号店应用中查看订单情况和账户，并且在新浪微博上主动推送其订单配送进展，或随时晒单和推荐商品给自己在微博上的朋友，后者则是将1号店网站上的团购频道搬到了新浪微博平台，希望借助微博传播来扩大宣传和销售。
优化消费者购物体验的另一举措，是在2013年年初上线了最新的“品类中心”频道页，比如“红酒中心”、“床品中心”等，按购物用途、意愿等新增了导购环节，解决网络购物“只能买，不能逛”的限制。“电子商务相对来说更适合有明确购物目的的消费者，但我们也发现，一些起初不太确定自己要买什么、该买哪件的消费者，是通过品类中心的导购介绍而产生了订单。”于刚 说。
“反过来，这又为供应商带来了增值。”1号店副总裁郭冬东说，传统零售渠道很难进行跨供应商和跨品类的促销，“想象一下，如果要做一个包含饮料、谷物、蔬果在内的打包促销，超市里要有多少人员为你进行预包装，而货架也要重新设置，几乎是不可能完成的。而在1号店的‘早餐中心’页面上，商品可以很方便地进入一组组不同的虚拟组合中。增加了被展示和被浏览的机 会。”
随着公司团队规模的扩大—1号店从创业最初的二三十人已经扩张到如今的近七千人—于刚和刘峻岭认为1号店产生创新的方式也应该有所变化。2012年6月，1号店成立了一个创新中心，直接由副总裁郭冬东负责。
于刚称，创新中心并不是一个部门，而是一整套产生创新的机制，比如在公司内部从下至上征集好点子，好点子在相应的流程中受到讨论，最后经由高层管理者组成的“导师团队”给予评估，通过评估的点子就可以得到相应的资源，进行项目开发。
“现在，每周都有至少三四个点子产生。”于刚说，比如1号店在去年10月发起的名为“中国好商品”的营销活动，让网友投票选择决定哪些新品可以在1号店上架，哪些商品可以获得1号店的巨资推广资源，就来自创新中心产生的点子孵化。
在此期间，1号店在技术上的开发和投入也一直没有中断，比如也是在去年成立的价格管理团队，通过一套1号店的智能价格系统，实时查询60多个网站的1700万种商品信息，然后用价格模型对产品进行自动调 价。
“1号店从不参与电商价格战的原因是，我们希望商品能够连续不断地保持有竞争力的价格。”1号店副总裁郭冬东说。而在大数据应用方面，1号店在去年成立一支商务智能技术团队，与外部的专业人士一起专门进行大数据分析，对消费者的搜索、浏览和购买行为进行分析，从而为消费者提供更精准化的服务。
接下来，1号店还打算在移动互联网端进一步黏住消费者。通过推出“掌上1号店”等客户端，2012年里1号店来自移动端的业务增长了20多倍，占全部销售额的6%，“这个比例还很小，还有很大的增长空间。”于刚说，2013年移动端业务的目标是增长10 倍。
就像1号店的创业轨迹所表现出的那样，于刚所信奉的原则是“保证做对以后，再逐步扩张”。因此在创业之初，他把最大的资源和精力都用于投入管理系统的开发，通过形成“模块化”来保证能够支持之后的业务扩 展。
现在，这一思路也被用于开始尝试生鲜这一难度颇高的品类—以顺丰优选来参照，于2012年5月上线至今，常温产品配送已经扩展至9个城市，但冷藏配送范围仍只限定在北京。“所以1号店做生鲜，打算先从最容易的水果开始做起，并且首批只针对上海市区范围，摸索出经验后再扩张。”
就在3月28日“1号果园”上线这一天，200多位1号店的供应商代表聚在位于上海浦东嘉里中心的酒店宴会厅里，当天也是1号店的第三届供应商大会。在会场上，来自宝洁、卡夫、金佰利和美的电器的高管被邀请做了发言，介绍各自在1号店上进行的好的销售案例。在讨论环节的最后，当主持人袁岳半开玩笑地请这些“1号店请来的托儿”对1号店提提要求时，来自这4家公司的代表几乎异口同声地提到了希望能够与1号店在建立顾客消费模型、消费行为和偏好等数据分析方面进行更深入的合作—这家“网上超市”比传统超市所拥有的更多价 值。
这被视为1号店为计划中进入生鲜食品领域所进行的一次试水。
在实体超市中，生鲜交易一般要占大中型超市总销售额的1/5，并且和日化等商品一样，是消费者们最常会重复购买的高周转率商品，可以起到带动人气和客流的作用。但由于生鲜类产品难以保存，运输损耗也很大，还容易引发食品安全问题，电商网站们长期以来一直少有涉及生鲜领域。
在1号店进入生鲜品类之前，经营综合类食品的B2C电商中，仅有快递集团顺丰旗下的电商平台顺丰优选在自营需要冷链配送的生鲜品类。
现在，着手引入生鲜产品的1号店则试图让“网上超市”这一目标变得更名副其实，这是于刚和刘峻岭在2008年创立1号店时的初衷—比实体超市更便宜、货品更齐全，解决人们日常生活的“一站式购买”。三年后，1号店出售的12万种商品数量已经是一家大卖场超市的3至4倍。而在过去的一年里，这个数字又增长了10倍多，目前1号店的SKU（库存单位）数量约为150万个。
向网上超市进化的另一个表现，则来自于和全球零售巨头沃尔玛的新关系。2012年8月，沃尔玛增持1号店股份达到51%的交易通过了中国商务部的审批，沃尔玛也从原本的投资者成为1号店的控股股东。
从这个层面上看，沃尔玛通过1号店进入了中国的电子商务市场。“选择投资1号店是因为看好1号店强有力的领导团队和有竞争力的供应链管理系统。”沃尔玛全球电子商务总裁兼首席执行官尼尔·阿什（Neil Ashe）表示。
沃尔玛入股后，1号店获得的直接好处体现在供应商资源和物流运输上。对于一些供应商，1号店与沃尔玛能进行联合采购，可以在合同中享受到沃尔玛的条款；沃尔玛的自有品牌也将进入1号店的网站销售。而在物流协同上，借助沃尔玛更高频次和更大量的城际间运输，目前仅在北上广、武汉、成都五地有仓储物流中心的1号店已经降低超过20%的相关物流成本。
与此同时，海外采购方面，今年年初，1号店成为国内第一家拥有进口商品直采资质的电商，其已经开始借助沃尔玛在英国收购的阿斯达（Asda）拓展进口食品的种类。对于综合类超市而言，食品饮料这类快消品无论是在线上还是在线下，都是引发消费者进行重复购买的重点品类。
2012年初，1号店制定了以进口食品为重点发展对象，带动整个食品饮料大类销售的策略，不断扩张种类丰富度。一年后，食品饮料的销售额上升了4倍，而进口食品种类也增加了5倍。现在，通过已经获得的海外直接采购资质，1号店可以进一步降低进口食品的成本。
“在技术方面，1号店也正在与沃尔玛进行交流和学习。”1号店董事长于刚告诉《第一财经周刊》，目前双方对于搜索、社交购物这些技术在电子商务平台上的新型应用都非常感兴趣，1号店的技术团队既有被派去美国沃尔玛总部学习参观的，也有日常通过视频会议等方式进行交流。
但1号店目前仍然没能实现盈利。由于1号店在早期开发技术系统、供应链系统投入巨大，相应也需要通过庞大的收入规模来不断摊薄成本。按照于刚的设想，当公司的运营成本占营业总额的比例呈持续下降的趋势时，可以进入一种良性循环，随后突破盈亏平衡并实现盈利。换句话说，1号店若想获得持续的增长，并有效降低成本，仅仅依靠沃尔玛带来的资源协作还远远不 够。
2012年，1号店的销售额是上一年的250%，按推算达到约67亿元。与此同时，总运营成本下降了37%。
这得益于1号店在一开始就架设的系统优势—所谓的“可扩性”。如今，这套覆盖了1号店各个主要部门的后台管理系统已经随业务范围的扩展升级了好几个版本。比如已经升级到3.0的仓储管理系统（WMS），即将与使用的自动分拣中心进行对接，在拣货波次和路径上进一步优化，到时上海5个仓库的吞吐量都将翻倍。如今，1号店有一个100人的技术团队专门负责改善供应链管理系统，在过去一年里，他们已经将每单的仓储成本降低了50%。
曾经担任过管理学院教授和亚马逊全球供应链副总裁的于刚是个喜欢用数字说话的人，这一点也体现在他管理公司的风格上，从很早开始，他就将“顾客体验”这个他认为至关重要的评价标准，拆分成很多个指标，与前台和后台不同岗位上所有人的绩效考评挂 钩。
在具备一定规模后，“精准率”和“效率”这两个指标又被不断强调。当被问及运营成本通过哪些方式被降低时，于刚最习惯的是在头脑中搜索出一串指标，通过它们的变化结果来作为回答：“比如CPO，代表每100个订单中有多少打电话给售前或售后的客服。一年多前，1号店CPO还是30%，处于业界平均水平。通过改进顾客在浏览页面和下单订购环节的体验，现在这个指标已经降到了7%。”于刚对《第一财经周刊》称，商品库存周转，也已经从原来的50至60天下降到了现在的20多天。
经历了最初3年的火箭式增长后，随着收入基数的慢慢变大，1号店要保持高位的增速变得越来越难。要继续获得规模扩张，开发新的地区市场是个不错的途径，但随之而来的将是物流仓储成本的巨大投入，要支撑这些新的投入，1号店就必须在营收上形成良性的增 长。
于刚采取的方式是更聚焦于零售这项“买进卖出”生意的两端：供应商和消费者，不断提高1号店对两者的价值。
过去一年里，1号店的极大变化之一是商品品类的大量扩充—比上一年增加了10倍。与此同时，供应商的数量也增加到了3000多家。这被1号店也视为一个商机，推出了“商必赢”项目（Service By Yihaodian，简称SBY）。由1号店的团队全职为供应商在商品策略、营销、仓储、消费数据分析等方面提供支持，供应商可以根据需要选择其中几项或全部项目。“2012年，SBY覆盖到了600多家1号店的供应商，2013年的目标是覆盖超过1000家。”于刚说。 对于中小型的供应商来说，1号店的这种“一站式解决方案”增强了分销能力，也节约了管理和人力的成本。而对于那些本身就有专门团队在各个电商平台负责运作的大型供应商，1号店的方法是为它们提供更好的营销效果。
“参与1号店页面的专题和促销活动，除了拉动销量外，还有可以展示和提升品牌的形象。”1号店副总裁郭冬东表示，在此基础上，由于1号店和百度、新浪等都有战略级合作，把网络营销推广的资源分享给供应商，“ROI（投资回报率）要比供应商自己单独投放更 高。”
和新浪等平台的战略级合作，同样也有助于增强消费者这一端的粘性。于刚很早就开始关注和研究“社交购物”。
2012年底，1号店和新浪通过系统对接开通了“微客服”和“微团购”，前者允许用户通过绑定新浪微博和1号店的账号，直接在新浪微博内的1号店应用中查看订单情况和账户，并且在新浪微博上主动推送其订单配送进展，或随时晒单和推荐商品给自己在微博上的朋友，后者则是将1号店网站上的团购频道搬到了新浪微博平台，希望借助微博传播来扩大宣传和销售。
优化消费者购物体验的另一举措，是在2013年年初上线了最新的“品类中心”频道页，比如“红酒中心”、“床品中心”等，按购物用途、意愿等新增了导购环节，解决网络购物“只能买，不能逛”的限制。“电子商务相对来说更适合有明确购物目的的消费者，但我们也发现，一些起初不太确定自己要买什么、该买哪件的消费者，是通过品类中心的导购介绍而产生了订单。”于刚 说。
“反过来，这又为供应商带来了增值。”1号店副总裁郭冬东说，传统零售渠道很难进行跨供应商和跨品类的促销，“想象一下，如果要做一个包含饮料、谷物、蔬果在内的打包促销，超市里要有多少人员为你进行预包装，而货架也要重新设置，几乎是不可能完成的。而在1号店的‘早餐中心’页面上，商品可以很方便地进入一组组不同的虚拟组合中。增加了被展示和被浏览的机 会。”
随着公司团队规模的扩大—1号店从创业最初的二三十人已经扩张到如今的近七千人—于刚和刘峻岭认为1号店产生创新的方式也应该有所变化。2012年6月，1号店成立了一个创新中心，直接由副总裁郭冬东负责。
于刚称，创新中心并不是一个部门，而是一整套产生创新的机制，比如在公司内部从下至上征集好点子，好点子在相应的流程中受到讨论，最后经由高层管理者组成的“导师团队”给予评估，通过评估的点子就可以得到相应的资源，进行项目开发。
“现在，每周都有至少三四个点子产生。”于刚说，比如1号店在去年10月发起的名为“中国好商品”的营销活动，让网友投票选择决定哪些新品可以在1号店上架，哪些商品可以获得1号店的巨资推广资源，就来自创新中心产生的点子孵化。
在此期间，1号店在技术上的开发和投入也一直没有中断，比如也是在去年成立的价格管理团队，通过一套1号店的智能价格系统，实时查询60多个网站的1700万种商品信息，然后用价格模型对产品进行自动调 价。
“1号店从不参与电商价格战的原因是，我们希望商品能够连续不断地保持有竞争力的价格。”1号店副总裁郭冬东说。而在大数据应用方面，1号店在去年成立一支商务智能技术团队，与外部的专业人士一起专门进行大数据分析，对消费者的搜索、浏览和购买行为进行分析，从而为消费者提供更精准化的服务。
接下来，1号店还打算在移动互联网端进一步黏住消费者。通过推出“掌上1号店”等客户端，2012年里1号店来自移动端的业务增长了20多倍，占全部销售额的6%，“这个比例还很小，还有很大的增长空间。”于刚说，2013年移动端业务的目标是增长10 倍。
就像1号店的创业轨迹所表现出的那样，于刚所信奉的原则是“保证做对以后，再逐步扩张”。因此在创业之初，他把最大的资源和精力都用于投入管理系统的开发，通过形成“模块化”来保证能够支持之后的业务扩 展。
现在，这一思路也被用于开始尝试生鲜这一难度颇高的品类—以顺丰优选来参照，于2012年5月上线至今，常温产品配送已经扩展至9个城市，但冷藏配送范围仍只限定在北京。“所以1号店做生鲜，打算先从最容易的水果开始做起，并且首批只针对上海市区范围，摸索出经验后再扩张。”
就在3月28日“1号果园”上线这一天，200多位1号店的供应商代表聚在位于上海浦东嘉里中心的酒店宴会厅里，当天也是1号店的第三届供应商大会。在会场上，来自宝洁、卡夫、金佰利和美的电器的高管被邀请做了发言，介绍各自在1号店上进行的好的销售案例。在讨论环节的最后，当主持人袁岳半开玩笑地请这些“1号店请来的托儿”对1号店提提要求时，来自这4家公司的代表几乎异口同声地提到了希望能够与1号店在建立顾客消费模型、消费行为和偏好等数据分析方面进行更深入的合作—这家“网上超市”比传统超市所拥有的更多价 值。