论文部分内容阅读
[摘 要]本文针对南海东部油田科技人才状况，根据战略发展目标，创新运用人力资源管理理论与科技项目管理方法相结合，通过系统开展科技人才队伍建设研究，前瞻性的预测建成第二个油田的科技人才需求，制订出 “十三五”期间的科技人才培养及高端人才引进规划，提出人才招聘甄选、专家导师制的人才培养等方法，创建出“四优”项目组和人才绩效考核晋升两个机制，通过设计晋升通道、搭建学术平台、强化精神和情感激励、营造企业文化等方法凝聚人才，形成一整套科技人才队伍建设体系，为实现原油年产量翻番的宏伟目标提供了坚实的人才保障。
[关键词]油田；科技人才；队伍建设体系
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.01.062
[中图分类号]G322.7 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2015）04-0080-04
南海东部油田（简称油田）系指中国油田海域（东经113°10′～118°）海上石油、天然气的勘探、开发生产的油气田。现有惠州、西江、陆丰、流花，番禺等6个油气田群共有23个油气田在生产，原油年产量连续18年超过千万立方米油当量，累计产油超过2.4亿立方米油当量，是国内海上油气累计产量最高的海域；其中，油田科技人才队伍所作的贡献是取得这一成绩的关键。但随着油田的发展，油气勘探开发工作量成倍增长，且勘探难度越来越大，原有的科技人才队伍规模显得偏小，结构梯度不尽合理，高端科技人才缺乏，已无法满足油田发展的需要。所以，如何建设科技人才队伍，力争原油年产量翻番，成为摆在油田管理者面前的难题。
1 科技人才队伍规划
科技人才规划是企业人力资源发展规划的重要部分，是实现企业发展战略的重要保障，也是实现员工与企业共同发展的基础性文件。
1.1 科技人才规划编制依据
规划的编制以油田的战略目标为依据，以科技任务为单元，科技人才为基本要素，全面分析，前瞻性地進行规划。
油田要实现年产量翻番的目标，要求每年新增替代储量要成倍增长，按照一般的勘探商业成功率预测，每年要找到成倍的目标井位，且随着勘探的铺开，勘探难度越来越大，科技工作量将会增加3倍以上。
当务之急，是打造一支规模合理、结构优化、素质优良的科技人才队伍就成了实现目标的有效途径；其中，提高科技水平和创新能力为核心，培养高端人才是重点。
1.2 科技人才规划编制方法
规划的编制采用预测需求法。科技人才需求是以科技人才队伍建设目标为依据，以科技项目组为单元，以油田科技任务为出发点，综合考虑人才素质、人员流失（辞职、解聘、伤残、退休、出国留学）等各种因素的影响，对油田未来科技人才资源需求的数量、质量和时间进行评估的管理活动。
预测方法根据需求主体的不同而采用不同的方法。常用方法有专家评估法、劳动定额法和经验比例法，或几种方法的组合。
油田采用科技项目需求和专家评估结合法。根据规划依据与目标，专家评估为完成科技任务应开展的项目，每个项目所需的人才数量、素质与时间要求，对应现有人才状况，考虑人才流失等影响因素，本着“着眼未来，适当储备”的原则，制订出“十三五”科技人才需求规划，前瞻性预测出各年所需各专业、各层次的科技人才量。
2 科技人才招聘甄选与培养
油田科技人才招聘甄选常用有内聘甄选法、外聘甄选法和内外聘结合的方法。科技人才的培养，根据工作情况采取以岗位培训为主，辅以脱产、半脱产及业余培训的方式。
2.1 科技人才引进及培养规划
科技人才的开发使用以内部培养为主，适时引进少量学科带头人，改善人才队伍结构。科技人才的培养要先做好培养规划。培养规划是在人才需求规划的基础上，根据科技项目的岗位需求，综合考虑招聘人才和现有人才的状况，起始岗位与目标岗位的任职资格要求与个人素质的差距、考评结果、潜力及发展的方向，依据油田的科技技术人员岗位序列的晋升规定，针对不同专业、不同层次的科技人才，设定个人培养发展近、中、远期岗位配置方案，制订出五年个人培养发展计划。明确受培训人的目标岗位、培养的内容、方式与方法、指导人和完成时间。然后，分类综合个人培养计划。再根据科技项目变化的预测和分公司发展的需要，提出人才所要求达到的新才能。此外，制定出五年各年度勘探开发各专业各层次人才培养规划。根据需求规划和培养规划，制定出五年引进科技人才规划。需求规划、个人培养发计划、培养规划和引进规划，每年都必需进行更新完善，形成新的五年滚动规划。
2.2 科技人才招聘甄选方法
油田甄选人才主要采用公开招聘的方法，采用自荐和推荐相结合及竞聘考评法，并实现招聘程序化、规范化。人才招聘甄选的标准为岗位资格标准。甄选途径来自内部和外部。体系中的科技人才招聘甄选法包括：内聘甄选、外聘甄选、应届毕业生校园招聘，高端科技人才的内外竞聘结合法。
应届毕业生校园招聘实行“三统一”制度，即统一面试标准，统一招聘程序，统一录用条件。
高端科技人才的招聘以内部培养为主，适时引进少数高端人才，以激活研究气氛。引进人才首选对口科技生产单位有深厚的地区性研究背景和研究认识和积累的成品人才，并通过双向选择、专家推荐、绩效考核和素质测试四个环节进行甄选人才。
2.3 科技人才培养方法
科技人才培养采用专家导师制、短期适应性培训、知识更新培训和目标系统跟踪培训等方法，并组织培训考核。每年底根据当年培训考核结果调整个人培养计划，有针对性地进行培训、考核、提高，达到目标岗位的资格要求。
专家导师制指定专家为指导老师，进行传帮带，加上目标岗位的职责和任务、资格标准、专业能力及专业知识要求，在岗位上边工作边学习、边培训和边实践；适时增加科技项目压担子培养，充分给予科技分析、上台交流、座谈研讨、汇报答辩的机会，在实践中培养人才；经培养考核后，成绩达标则晋升到目标岗位。然后，再设定高一级岗位为目标岗位，继续培养，直至晋升到最高等级岗位。对专家导师也要求每年制定培养计划，落实带徒指标和任务；并进行年度考核，对达到培养目标的专家导师在岗位序列晋升中给予肯定。 培养效果评估应用组织目标的实现评估法。该方法具体通过培养计划目标的实现来评估，它是评估培养效果的直接有效办法。对每个培养项目采用三级评估法：一是现场表现，即在培养期间观察受培人的现实表现；二是培养效果，每年对培养项目进度情况开展评价，与培养计划目标相比较，评估培养效果，同时，针对培养效果进行调整完善第二年的培养措施，增强针对性，提高培养效果；三是年度考核，培养项目结束后进行完成情况评价，根据受培人所在岗位或目标岗位的任职标准要求进行年度绩效考核，评出能否达到培养计划目标，综合评估培养成效。
3 绩效考核晋升机制
绩效考核主要是对被考核者的成绩、能力、适应性和工作表现进行定性和定量考核。通过考核，揭示人员的个性差异、能力差异和品格差异，便于人才的识别、选拔和使用。绩效考核法是企业人才测评的主要方法。对科技人才的绩效考核采用年度考核法，设定考核晋升定量评价指标、定性评价指标和晋升程序，形成绩效考核晋升机制。
3.1 绩效考核原则
绩效考核要坚持标准明确、可量化、全过程公开化原则，客观恰当考评原则，多层次、多角度、立体地全方位考评原则，考评结果要反馈给被考评者本人的反馈原则。
3.2 绩效考核晋升评价指标
评价指標设定量评价指标7项，定性评价指标4项，每项评价指标制定出量化计分规则。
定量评价指标权重为80%，其中：业绩占30%，科技奖励占10%、学术水平与成果占5%、自主创新占10%、工作年限占5%，年度考核占10%，业绩互评（业务知识、能力、人才培养技术交流、职业素养、行为态度等）占10%。
定性评价指标权重为20%，其中对答辩题目的理解占6%，对答辩题目的解答占6%，回答问题的条理性、语言表达能力（包括外语能力）占3%，综合分析应变能力占5%。
定量评价指标针对不同专业、不同类别项目、不同职位排名都规定了相应量化分值。
自主创新强调理论、方法、技术、应用等方面的创新，对新思路、新认识，新技术、新方法，推广应用效果的主要贡献、次要贡献或参与者设定不同分值；对创新成果获奖等级也设定不同分值。
项目业绩分勘探研究、开发（前期）生产研究、信息工程、技术运维等4大块项目，每块项目分一、二、三类科技生产项目，在每类项目中的职位排名都规定了相应量化分值。不同类别的项目，即使职位相同，但分值也会不同。
3.3 绩效考核晋升程序
考核晋升程序为：填表申报—计分排序—晋级答辩—审批晋升。
晋升评审工作每年度组织一次，每次设有晋升计划，并执行差额晋升和逐级晋升原则；规定科技技术人员在本岗位年限，岗位任职资格，年度考核得分、能力、业绩和任职达到一定要求后，才能参加评审；并规定在每个岗位级别任职期间取得的工作业绩等评审指标只能在一次晋升时计算，不能重复计算，实行清“零”原则；设定正常晋升和破格晋升的条件；规定职业晋升通道为五个岗位等级：初级工程师—工程师—资深工程师—首席工程师（油田专家）—研究院总师（油田总师）。还实行降级原则，规定连续3年度工作业绩考核低于平均分1分或连续3年度未通过业务知识、业务能力、职业素养考核评价人员，应调整工作岗位或者降低一个岗位级别。
4 “四优”项目组考评机制
科技“四优”项目组考评机制是科技人才队伍建设的一项重要措施。目的在于更好调动科技人员的积极性和创造性，切实抓好科技基层班组建设，全面提升科技人员的责任意识、敬业精神和创新能力。
4.1 “四优”项目组内涵
“四优”指“素质优、管理优、质量优、效益优”。其中“素质优”指政治素质和道德品质、工作态度和团队精神以及学习和创新能力优；“管理优”指工作纪律、科技和项目管理及队伍建设管理优；“质量优”指质控检查和成果归档、研究成果和技术方法优，且具有创新思维；“效益优”指勘探开发成效、区域和基础研究和社会、经济效益优。“四优”项目组考评工作具有针对性、横向可比性和合理性等特点（见图1）。
4.2 “ 四优”项目组考评标准设计
油田为实现项目组间的横向评比，针对各项目工作性质和任务的不同、考评内容不同、细化考评标准不同等问题，按照分勘探项目组、勘探专业室、开发项目组、开发专业室、信息专业室五大类分别考评的办法，创新性制定出了5张不同的考评表（表1）。
每张考评表设有4个大项、20个子项，每个子项权重不一，设定A权重为1.5，B权重为1.25，C权重为1.0，每个子项分值设定为：优秀，3分；良好，2分；及格，1分。考评分为自评（主要由所在项目组经理主评）、互评（由其他项目组及专业室相互打分）、专家评（由油田“四优”考评工作委员会专家打分）；权重：自评15%；互评35%，专家评50%。
4.3 “四优”项目组考评网络系统管理
“四优”考评系统包括考评对象设置、考评项目设置、用户权限设置和考评管理4大部分（见图2）。“四优”计算机网络考评系统，方便考评人员在海油网内的任何Windows桌面终端通过IE浏览器登录“四优”系统进行考评。
系统采用横向类比方式，考评人员进入系统后，同时考评各项目组的同一考评项目，使考评分值更合理。考评过程还实现动态监控，考评人员边考评边显示本人的考评进度，管理员可以查看全部考评进度，及时提醒未完成考评工作的项目经理或专家（见图3）。
油田通过计算机网络系统管理体系多层面分析，做出各项目组项目得分对比图和项目组间的横向评比图，帮助各项目组总结和分析原因，找出亮点与不足，制定整改方案，按照“四优”项目组创建标准不断改进和完善自己，致力于将自己打造成一支“四优”科技队伍。
5 留人策略
油田科技人才队伍创新留人策略含有事业留人，待遇留人，激励留人和建设企业文化留人策略。 5.1 事业留人策略
事业留人就是要实现员工与企业共同发展，通过设计晋升通道留人，搭建学术平台留人。通过每年度公平、公正、客观、全方位的绩效考核，晋升到高一级岗位，实现自己的职业发展目标。
為奖励科技创新工作中做出突出贡献的集体与个人，激励广大科技工作者的创新性和工作热情，鼓励科技人才多出成果，油田专门建立科技创新成果个人奖和集体奖机制。同时，每年还开展上百项技术交流、项目汇报及答辩会，出台论文公开发表鼓励政策，提供各种形式展示科技成果的平台，为科技人才实现自身价值提供机会，留住人才。
5.2 待遇留人策略
油田对科技人才全部实行新劳动合同制和高岗位高待遇。依据岗位的高低，实行纵向和横向拉开档次，向高岗位倾斜。岗位变动，薪酬随着变动。以此激励科技人才积极努力工作，争创一流业绩，创造条件，竞聘上高一级岗位，体现人才的价值，满足人的心理和物质需求，更好为油田生产服务。
5.3 激励留人策略
通过竞争激励、精神和情感激励等方式，把握人才激励的时机、频率和力度等要素，激发人才的荣誉感、归属感、社会责任感和成就感，激励人才再创佳绩。
油田通常采用的激励方法为：“四优项目组”评选、绩效考核晋升、科技创新成果评奖、科技进步奖评审、优秀员工评选、立功授奖等创先争优活动，促使科技人才自我学习、努力工作、积极上进、提高才能、取得业绩，获得奖励。在岗位晋升的竞争中得到比别人更高的考评分数，先晋升级别，享受高一级岗位薪酬。
在新的岗位，还会产生新的需求，期望继续升级。因而在工作中会激发出新的动力，通过再次努力，再创佳绩，获得嘉奖，实现再激励过程；并与事业留人策略形成良性互补和相互促进，从而达到吸引、开发和留住人才，实现企业的目标。
5.4 建设企业文化留人策略
全体员工建设好企业文化，可产生强烈的凝聚力、向心力和感召力。建设海油企业文化采用思想政治宣传教育法、环境改进法、情感沟通法和培养团队精神法，通过完整、系统、长期的多层次多渠道的宣传教育营造，建设好海油企业文化。
一是注重科技人才的思想政治教育工作，抓好国企政治优势转化实践。二是重视工作环境和业余文体生活环境的改进，通过开展丰富多彩的文体活动，凝心聚力，并注重建设在勃勃向上的企业文化指导下形成一个全体员工都衷心向往的群体生活的向心环境，不断升华共同理想。三是掌握和运用情感沟通方法，调节机构内部人际关系，建立员工间的相互理解、信任和尊重。四是通过培养团结、互助、协作精神，调动员工积极性，发挥员工创造性，努力建设企业文化，凝聚人才，追求效益。
6 结 论
油田针对现有科技人才状况，根据五年内实现油气产量翻番的战略目标，创新性地将人力资源开发理论与科技项目管理方法相结合，系统开展科技人才队伍建设研究。注重实际，提出队伍建设是一项系统工程，从队伍规划、招聘甄选，人才培养、绩效考评晋升、“四优”项目组创建，到留人策略实施，一环扣一环，环环相扣，解决了科技人才队伍规模偏小，年龄结构和专业分布不尽合理，难于满足油田发展需求等难题。
研究过程中，通过创新思维，前瞻性预测近五年所需科技人才队伍规模和每年需引进的人才数量和层次需求，精心制订出五年人才培养规划，设计出内聘与外聘相结合甄选人才法，针对性制定了专家导师制等科技人才培养方法和培养效果评估法，创新性研发了使用及凝聚科技人才的四大策略，强调了设计晋升通道事业留人、加强思想政治宣传教育法建设企业文化留人的重要性，创建出有量化、有权重指标的“四优”项目组考评及科技人才绩效考评晋升两大机制，构成科技人才队伍建设体系。
体系研究与创新实践三年多来成效显著。培养出油田专家、技术骨干，首席、资深工程师等一批高中端人才，逐步建成一支能满足超千万方油田需求的科技人才队伍，促进勘探开发研究成果显著，取得了中国海域深水天然气勘探重大突破，喜获净增上市可采储量三千多万方油当量，新增经济效益超亿元，为实现油田的宏伟战略目标提供强有力的科技人才保障。
与此同时，勘探开发多项研究成果获国家、省、中国海油科技进步奖，并不断转化为生产力，创造出更多的经济效益和社会效益。
[关键词]油田；科技人才；队伍建设体系
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.01.062
[中图分类号]G322.7 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2015）04-0080-04
南海东部油田（简称油田）系指中国油田海域（东经113°10′～118°）海上石油、天然气的勘探、开发生产的油气田。现有惠州、西江、陆丰、流花，番禺等6个油气田群共有23个油气田在生产，原油年产量连续18年超过千万立方米油当量，累计产油超过2.4亿立方米油当量，是国内海上油气累计产量最高的海域；其中，油田科技人才队伍所作的贡献是取得这一成绩的关键。但随着油田的发展，油气勘探开发工作量成倍增长，且勘探难度越来越大，原有的科技人才队伍规模显得偏小，结构梯度不尽合理，高端科技人才缺乏，已无法满足油田发展的需要。所以，如何建设科技人才队伍，力争原油年产量翻番，成为摆在油田管理者面前的难题。
1 科技人才队伍规划
科技人才规划是企业人力资源发展规划的重要部分，是实现企业发展战略的重要保障，也是实现员工与企业共同发展的基础性文件。
1.1 科技人才规划编制依据
规划的编制以油田的战略目标为依据，以科技任务为单元，科技人才为基本要素，全面分析，前瞻性地進行规划。
油田要实现年产量翻番的目标，要求每年新增替代储量要成倍增长，按照一般的勘探商业成功率预测，每年要找到成倍的目标井位，且随着勘探的铺开，勘探难度越来越大，科技工作量将会增加3倍以上。
当务之急，是打造一支规模合理、结构优化、素质优良的科技人才队伍就成了实现目标的有效途径；其中，提高科技水平和创新能力为核心，培养高端人才是重点。
1.2 科技人才规划编制方法
规划的编制采用预测需求法。科技人才需求是以科技人才队伍建设目标为依据，以科技项目组为单元，以油田科技任务为出发点，综合考虑人才素质、人员流失（辞职、解聘、伤残、退休、出国留学）等各种因素的影响，对油田未来科技人才资源需求的数量、质量和时间进行评估的管理活动。
预测方法根据需求主体的不同而采用不同的方法。常用方法有专家评估法、劳动定额法和经验比例法，或几种方法的组合。
油田采用科技项目需求和专家评估结合法。根据规划依据与目标，专家评估为完成科技任务应开展的项目，每个项目所需的人才数量、素质与时间要求，对应现有人才状况，考虑人才流失等影响因素，本着“着眼未来，适当储备”的原则，制订出“十三五”科技人才需求规划，前瞻性预测出各年所需各专业、各层次的科技人才量。
2 科技人才招聘甄选与培养
油田科技人才招聘甄选常用有内聘甄选法、外聘甄选法和内外聘结合的方法。科技人才的培养，根据工作情况采取以岗位培训为主，辅以脱产、半脱产及业余培训的方式。
2.1 科技人才引进及培养规划
科技人才的开发使用以内部培养为主，适时引进少量学科带头人，改善人才队伍结构。科技人才的培养要先做好培养规划。培养规划是在人才需求规划的基础上，根据科技项目的岗位需求，综合考虑招聘人才和现有人才的状况，起始岗位与目标岗位的任职资格要求与个人素质的差距、考评结果、潜力及发展的方向，依据油田的科技技术人员岗位序列的晋升规定，针对不同专业、不同层次的科技人才，设定个人培养发展近、中、远期岗位配置方案，制订出五年个人培养发展计划。明确受培训人的目标岗位、培养的内容、方式与方法、指导人和完成时间。然后，分类综合个人培养计划。再根据科技项目变化的预测和分公司发展的需要，提出人才所要求达到的新才能。此外，制定出五年各年度勘探开发各专业各层次人才培养规划。根据需求规划和培养规划，制定出五年引进科技人才规划。需求规划、个人培养发计划、培养规划和引进规划，每年都必需进行更新完善，形成新的五年滚动规划。
2.2 科技人才招聘甄选方法
油田甄选人才主要采用公开招聘的方法，采用自荐和推荐相结合及竞聘考评法，并实现招聘程序化、规范化。人才招聘甄选的标准为岗位资格标准。甄选途径来自内部和外部。体系中的科技人才招聘甄选法包括：内聘甄选、外聘甄选、应届毕业生校园招聘，高端科技人才的内外竞聘结合法。
应届毕业生校园招聘实行“三统一”制度，即统一面试标准，统一招聘程序，统一录用条件。
高端科技人才的招聘以内部培养为主，适时引进少数高端人才，以激活研究气氛。引进人才首选对口科技生产单位有深厚的地区性研究背景和研究认识和积累的成品人才，并通过双向选择、专家推荐、绩效考核和素质测试四个环节进行甄选人才。
2.3 科技人才培养方法
科技人才培养采用专家导师制、短期适应性培训、知识更新培训和目标系统跟踪培训等方法，并组织培训考核。每年底根据当年培训考核结果调整个人培养计划，有针对性地进行培训、考核、提高，达到目标岗位的资格要求。
专家导师制指定专家为指导老师，进行传帮带，加上目标岗位的职责和任务、资格标准、专业能力及专业知识要求，在岗位上边工作边学习、边培训和边实践；适时增加科技项目压担子培养，充分给予科技分析、上台交流、座谈研讨、汇报答辩的机会，在实践中培养人才；经培养考核后，成绩达标则晋升到目标岗位。然后，再设定高一级岗位为目标岗位，继续培养，直至晋升到最高等级岗位。对专家导师也要求每年制定培养计划，落实带徒指标和任务；并进行年度考核，对达到培养目标的专家导师在岗位序列晋升中给予肯定。 培养效果评估应用组织目标的实现评估法。该方法具体通过培养计划目标的实现来评估，它是评估培养效果的直接有效办法。对每个培养项目采用三级评估法：一是现场表现，即在培养期间观察受培人的现实表现；二是培养效果，每年对培养项目进度情况开展评价，与培养计划目标相比较，评估培养效果，同时，针对培养效果进行调整完善第二年的培养措施，增强针对性，提高培养效果；三是年度考核，培养项目结束后进行完成情况评价，根据受培人所在岗位或目标岗位的任职标准要求进行年度绩效考核，评出能否达到培养计划目标，综合评估培养成效。
3 绩效考核晋升机制
绩效考核主要是对被考核者的成绩、能力、适应性和工作表现进行定性和定量考核。通过考核，揭示人员的个性差异、能力差异和品格差异，便于人才的识别、选拔和使用。绩效考核法是企业人才测评的主要方法。对科技人才的绩效考核采用年度考核法，设定考核晋升定量评价指标、定性评价指标和晋升程序，形成绩效考核晋升机制。
3.1 绩效考核原则
绩效考核要坚持标准明确、可量化、全过程公开化原则，客观恰当考评原则，多层次、多角度、立体地全方位考评原则，考评结果要反馈给被考评者本人的反馈原则。
3.2 绩效考核晋升评价指标
评价指標设定量评价指标7项，定性评价指标4项，每项评价指标制定出量化计分规则。
定量评价指标权重为80%，其中：业绩占30%，科技奖励占10%、学术水平与成果占5%、自主创新占10%、工作年限占5%，年度考核占10%，业绩互评（业务知识、能力、人才培养技术交流、职业素养、行为态度等）占10%。
定性评价指标权重为20%，其中对答辩题目的理解占6%，对答辩题目的解答占6%，回答问题的条理性、语言表达能力（包括外语能力）占3%，综合分析应变能力占5%。
定量评价指标针对不同专业、不同类别项目、不同职位排名都规定了相应量化分值。
自主创新强调理论、方法、技术、应用等方面的创新，对新思路、新认识，新技术、新方法，推广应用效果的主要贡献、次要贡献或参与者设定不同分值；对创新成果获奖等级也设定不同分值。
项目业绩分勘探研究、开发（前期）生产研究、信息工程、技术运维等4大块项目，每块项目分一、二、三类科技生产项目，在每类项目中的职位排名都规定了相应量化分值。不同类别的项目，即使职位相同，但分值也会不同。
3.3 绩效考核晋升程序
考核晋升程序为：填表申报—计分排序—晋级答辩—审批晋升。
晋升评审工作每年度组织一次，每次设有晋升计划，并执行差额晋升和逐级晋升原则；规定科技技术人员在本岗位年限，岗位任职资格，年度考核得分、能力、业绩和任职达到一定要求后，才能参加评审；并规定在每个岗位级别任职期间取得的工作业绩等评审指标只能在一次晋升时计算，不能重复计算，实行清“零”原则；设定正常晋升和破格晋升的条件；规定职业晋升通道为五个岗位等级：初级工程师—工程师—资深工程师—首席工程师（油田专家）—研究院总师（油田总师）。还实行降级原则，规定连续3年度工作业绩考核低于平均分1分或连续3年度未通过业务知识、业务能力、职业素养考核评价人员，应调整工作岗位或者降低一个岗位级别。
4 “四优”项目组考评机制
科技“四优”项目组考评机制是科技人才队伍建设的一项重要措施。目的在于更好调动科技人员的积极性和创造性，切实抓好科技基层班组建设，全面提升科技人员的责任意识、敬业精神和创新能力。
4.1 “四优”项目组内涵
“四优”指“素质优、管理优、质量优、效益优”。其中“素质优”指政治素质和道德品质、工作态度和团队精神以及学习和创新能力优；“管理优”指工作纪律、科技和项目管理及队伍建设管理优；“质量优”指质控检查和成果归档、研究成果和技术方法优，且具有创新思维；“效益优”指勘探开发成效、区域和基础研究和社会、经济效益优。“四优”项目组考评工作具有针对性、横向可比性和合理性等特点（见图1）。
4.2 “ 四优”项目组考评标准设计
油田为实现项目组间的横向评比，针对各项目工作性质和任务的不同、考评内容不同、细化考评标准不同等问题，按照分勘探项目组、勘探专业室、开发项目组、开发专业室、信息专业室五大类分别考评的办法，创新性制定出了5张不同的考评表（表1）。
每张考评表设有4个大项、20个子项，每个子项权重不一，设定A权重为1.5，B权重为1.25，C权重为1.0，每个子项分值设定为：优秀，3分；良好，2分；及格，1分。考评分为自评（主要由所在项目组经理主评）、互评（由其他项目组及专业室相互打分）、专家评（由油田“四优”考评工作委员会专家打分）；权重：自评15%；互评35%，专家评50%。
4.3 “四优”项目组考评网络系统管理
“四优”考评系统包括考评对象设置、考评项目设置、用户权限设置和考评管理4大部分（见图2）。“四优”计算机网络考评系统，方便考评人员在海油网内的任何Windows桌面终端通过IE浏览器登录“四优”系统进行考评。
系统采用横向类比方式，考评人员进入系统后，同时考评各项目组的同一考评项目，使考评分值更合理。考评过程还实现动态监控，考评人员边考评边显示本人的考评进度，管理员可以查看全部考评进度，及时提醒未完成考评工作的项目经理或专家（见图3）。
油田通过计算机网络系统管理体系多层面分析，做出各项目组项目得分对比图和项目组间的横向评比图，帮助各项目组总结和分析原因，找出亮点与不足，制定整改方案，按照“四优”项目组创建标准不断改进和完善自己，致力于将自己打造成一支“四优”科技队伍。
5 留人策略
油田科技人才队伍创新留人策略含有事业留人，待遇留人，激励留人和建设企业文化留人策略。 5.1 事业留人策略
事业留人就是要实现员工与企业共同发展，通过设计晋升通道留人，搭建学术平台留人。通过每年度公平、公正、客观、全方位的绩效考核，晋升到高一级岗位，实现自己的职业发展目标。
為奖励科技创新工作中做出突出贡献的集体与个人，激励广大科技工作者的创新性和工作热情，鼓励科技人才多出成果，油田专门建立科技创新成果个人奖和集体奖机制。同时，每年还开展上百项技术交流、项目汇报及答辩会，出台论文公开发表鼓励政策，提供各种形式展示科技成果的平台，为科技人才实现自身价值提供机会，留住人才。
5.2 待遇留人策略
油田对科技人才全部实行新劳动合同制和高岗位高待遇。依据岗位的高低，实行纵向和横向拉开档次，向高岗位倾斜。岗位变动，薪酬随着变动。以此激励科技人才积极努力工作，争创一流业绩，创造条件，竞聘上高一级岗位，体现人才的价值，满足人的心理和物质需求，更好为油田生产服务。
5.3 激励留人策略
通过竞争激励、精神和情感激励等方式，把握人才激励的时机、频率和力度等要素，激发人才的荣誉感、归属感、社会责任感和成就感，激励人才再创佳绩。
油田通常采用的激励方法为：“四优项目组”评选、绩效考核晋升、科技创新成果评奖、科技进步奖评审、优秀员工评选、立功授奖等创先争优活动，促使科技人才自我学习、努力工作、积极上进、提高才能、取得业绩，获得奖励。在岗位晋升的竞争中得到比别人更高的考评分数，先晋升级别，享受高一级岗位薪酬。
在新的岗位，还会产生新的需求，期望继续升级。因而在工作中会激发出新的动力，通过再次努力，再创佳绩，获得嘉奖，实现再激励过程；并与事业留人策略形成良性互补和相互促进，从而达到吸引、开发和留住人才，实现企业的目标。
5.4 建设企业文化留人策略
全体员工建设好企业文化，可产生强烈的凝聚力、向心力和感召力。建设海油企业文化采用思想政治宣传教育法、环境改进法、情感沟通法和培养团队精神法，通过完整、系统、长期的多层次多渠道的宣传教育营造，建设好海油企业文化。
一是注重科技人才的思想政治教育工作，抓好国企政治优势转化实践。二是重视工作环境和业余文体生活环境的改进，通过开展丰富多彩的文体活动，凝心聚力，并注重建设在勃勃向上的企业文化指导下形成一个全体员工都衷心向往的群体生活的向心环境，不断升华共同理想。三是掌握和运用情感沟通方法，调节机构内部人际关系，建立员工间的相互理解、信任和尊重。四是通过培养团结、互助、协作精神，调动员工积极性，发挥员工创造性，努力建设企业文化，凝聚人才，追求效益。
6 结 论
油田针对现有科技人才状况，根据五年内实现油气产量翻番的战略目标，创新性地将人力资源开发理论与科技项目管理方法相结合，系统开展科技人才队伍建设研究。注重实际，提出队伍建设是一项系统工程，从队伍规划、招聘甄选，人才培养、绩效考评晋升、“四优”项目组创建，到留人策略实施，一环扣一环，环环相扣，解决了科技人才队伍规模偏小，年龄结构和专业分布不尽合理，难于满足油田发展需求等难题。
研究过程中，通过创新思维，前瞻性预测近五年所需科技人才队伍规模和每年需引进的人才数量和层次需求，精心制订出五年人才培养规划，设计出内聘与外聘相结合甄选人才法，针对性制定了专家导师制等科技人才培养方法和培养效果评估法，创新性研发了使用及凝聚科技人才的四大策略，强调了设计晋升通道事业留人、加强思想政治宣传教育法建设企业文化留人的重要性，创建出有量化、有权重指标的“四优”项目组考评及科技人才绩效考评晋升两大机制，构成科技人才队伍建设体系。
体系研究与创新实践三年多来成效显著。培养出油田专家、技术骨干，首席、资深工程师等一批高中端人才，逐步建成一支能满足超千万方油田需求的科技人才队伍，促进勘探开发研究成果显著，取得了中国海域深水天然气勘探重大突破，喜获净增上市可采储量三千多万方油当量，新增经济效益超亿元，为实现油田的宏伟战略目标提供强有力的科技人才保障。
与此同时，勘探开发多项研究成果获国家、省、中国海油科技进步奖，并不断转化为生产力，创造出更多的经济效益和社会效益。