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品牌成功的路径大抵相似,不成功的原因却有千千万万。千里之堤,溃于蚁穴。有时候摧毁一个品牌的往往都是一些细枝末节,而这些细节,最终会暴露在零售终端,成为一个个定时炸弹,如果不注意,随时可能引火自焚。
今天说的这个大众护肤品牌N,在中国运作超过8年,至今没有赢利,问题很多。
长期缺货
夏天缺防晒,冬天缺膏霜,活动时缺货,没有活动也缺货,这样的缺货正常吗?应季产品得不到满足,并且年年如此,谁之过?一缺货动辄就是两三个月无法正常回货,季节都过去了,产品终于来了,但你的生意也就这么流失了。
合理的销售预估、高效率的供应链,这些如果做不到,就无法保证生意的基础。没货,怎么做销售?谁为缺货负责?
终端缺少新品
新品代表了一个公司的创新力和市场活跃度,很多优秀品牌一年出十几个新品,哪怕只是旧品升级,也能给顾客一种全新的感受。做女人的生意就是要常换常新,不仅要出新品,还要出能引领时代热点的新品,比如说前年大热的BB霜,去年大热的肌底液,说穿了不过就是精华,但这些新品挖掘了顾客的新需求,带动了一个新品类,并且为品牌的成长提供了巨大的增长点。
N牌进入中国近十年,新品寥寥可数。2013年全年仅计划开发了3个新品,和竞品完全没法对抗。创新能力不足,新品投入微薄,很多新品上市一年了,首批铺货产品都还没有消化完毕,等着被过期,被退货!
市场部沦为采购部,天天跑义乌买赠品,有用吗?新品没有,旧品又不断下架,生意不萎缩才怪。
漠视消费者需求
顾客的需求是多样化的,仅以手霜为例,有香味、没香味的都要有,有香味还要分绿茶味、蜜桃味等等,功能上还要再细分,美白、保湿、紧致等等,但N牌手霜只有千年不变一款!N牌不但新品不足,每年还要以“末位淘汰”的原则放弃老品,有些老品特色十分突出,但由于季节性较强、占比较低,但并不代表顾客不需要,公司以一刀切的原则直接放弃,反而帮竞争对手培养了消费者,比如OLAY去年推出的洁面仪,其实是N牌早在上个世纪就面世的产品,多年过去,很多时尚杂志和顾客都还在津津乐道N牌洁面仪的创新和实用,但N牌就这么放弃了!
要知道一个产品能在顾客心中留下烙印是多么不容易的事情!可惜!可叹!资生堂红色蜜露有上百年的历史,至今仍在柜台销售,或许销售比不上新品,但这款历史感十足的产品本身就是资生堂的活广告。而轻易放弃自己的发家产品,不知N牌究竟在想什么。
再比如号称“面膜世家”的N牌前几年获奖无数,然后这么多年过去了,美即、美丽日记等品牌姹紫嫣红,面贴膜、眼膜、颈膜,贴的、水洗的、睡眠的,光面膜品类都有近百个条码,而N牌仍坚持3款面贴膜!作为大众护肤品牌,3款面膜如何满足顾客日益增长的需求,仅这三款面膜又如何号称“面膜世家”?
创新不足、漠视顾客需求是N牌生意下滑的根本原因。产品不足,导致销售下滑,每次都要从BA销售技巧上找原因,我想请问,当你只有一款手霜时,BA怎么推荐?顾客只有要和不要的区分。条码少了,选择少了,当顾客用腻了你唯一的一款手霜后,他们一定会转而投向其他品牌的怀抱!
定位模糊,渠道单一,主动放弃渠道
市场竞争越发激烈,每个大众快消品牌都在筹谋如何扩大渠道,之前做商超的想涉足个人护理店,做个护店渠道的想走入商超,在一线城市的想走入二三线城市,在二三线城市发展的想以“农村包围城市”。而N牌选择主动放弃部分渠道,百货店全线撤出,商超和屈臣氏砍人、撤柜,仅2013年撤柜超过200个,有些专柜进柜时间甚至不到半年就统统关闭,美其名曰“战略性关柜”,谁之过?反正关了店大家都不用负责,也不需要考核指标,主管们也乐得轻松了,但难道没有别的办法吗?要知道N牌的价格非常适合二三线城市的百货店,而在超市和屈臣氏,N牌150元的均价完全不占优势!
前段时间听说N牌准备大范围进驻北京华联等超市,我唯一能想到的就是等死,随着屈臣氏的扩张,百货店的升级,超市的化妆品销售直线下滑!顾客的消费习惯在改变,超市不再是化妆品的主力市场,这时候进驻,就是亏损的节奏!
想起多年前的另外一个品牌A,出于战略性的需求,主动关闭百货店渠道,转战屈臣氏和化妆品店,结果由于缺少百货店的战略定位,生意一落千丈,再无回天之力!百货店是护肤品市场的风向标,只有在百货店出现的品牌,才会在顾客心目中形成高端洋气上档次的感觉,才能更好地吸引化妆品店客户加盟。百货店和化妆品店完全不会冲突,反而会互相促进,渠道之间唯一要做好的就是稳定价格体系,区分促销活动,各自扬长避短,而不是简单的关闭了事!
N牌的职业经理人缺少创业家的激进,整个企业的沟通都是自上而下,对基层的声音缺少重视,甚至有人认为:“老板们的智商就是比我们高,他们的决策就是绝对正确!”没错,老板们是很厉害,但他们对市场的把握未必有第一线来得准确。漠视基层的声音,就是漠视市场,每天闭门造车、拍脑袋作出的决定对企业而言才是最致命的!
部门“各司其职”,沟通不畅
N牌隶属于J公司,和总公司共用客户经理,搞活动时由J牌客户经理谈判,然后将活动内容下发给N品牌,但由于J的生意远远大于N牌生意,所以客户经理谈判时有所倚重。作为护肤品牌,N牌的促销活动不应该只是简单的折扣,护肤品需要更细致的促销方案,但客户经理或许“身兼二牌”,真的疲于思考了,做出来的促销活动经常让人摸不着头脑。比如身体护理系列两件8折(限促销装参与),促销装本身就是限量,而且价格已经很劲爆了,供不应求,为什么要参与打折?再比如活动已经开始了,赠品还在公司仓库睡大觉,等到赠品发到门店,黄花菜都凉了;甚至有时候活动已经开始了,N牌的人还不知道,因为客户经理忘记通知了。这些问题,每天都在发生,却永远不知道找谁解决。
从品牌销售经理到一线督导,考核的门店仅仅是“现有门店”,也就是关一家门店,我就少背一点指标,门店越少,我越轻松,但薪资不会下调。所以很多主管对关店不排斥,甚至很欢迎,因为自己的指标越来越低了,工作也越来越轻松了。 一线业务员的KPI考核包括每月业绩达成、BA个人单产率、门店会员销售占比,这三项都可以通过关店来做得更漂亮。低产能门店少了,BA单产就提上去了,至于门店会员销售占比,更加可以作假,把散单全部录入到会员名下,会员销售占比可以提升到你需要的任何数据,甚至100%!殊不知关店后,品牌的生意在区域影响力越来越小,原来500万一年的城市最后变成200万,流失了这么多的生意,公司注意到了吗?一些有冲劲的人倒想开店,想维持原有门店,但反而吃亏了,因为单产很难提升,新开店也不可能在短时间内做到很好的业绩,于是主管的工资越拿越低,最后干脆随波逐流,都关店吧!
难道就没有其他办法吗?比如不关店,为了赢利的考虑,可以把产品放在货架上销售,减少专柜的投入,也可以把BA变成理货员或者流动促销,同时兼管2—3家门店,维持现有生意,等到生意有所回升,可以变成一个店一个促销,或者把流动促销升级为专职促销。方法有很多,而有些公司却选择了最轻松也草率的方式解决,亏损的是公司,至于领导,做不好就跳槽呗。
企业文化不提倡平等沟通,对一线声音缺少重视,职业经理人过于专注个人的KPI,忽略了全局。这样的品牌能做大吗?
淘汰经销商,由厂家直供,成本过高
很多人在讨论,直供好还是找当地经销商好?对于大众护肤品,我毫不犹豫地说:必须找当地经销商!
N牌之前是经销商和直供两种选择,百货店选择经销商,屈臣氏和商超选择直供。随着屈臣氏越开越多,百货店越做越少,经销商生意被压缩,利润被减少,最后主动要求停止合作,这个是必然的结果,因为很多屈臣氏就开在百货店旁边,经常2件打折,满多少立减多少,直接对百货店生意造成挤兑,经销商还继续跟你玩吗?
选择全部直供后,随之而来的就是各项成本的提升:
物流成本:所有的赠品、物料都是通过快递单独发放到店,有时候是一张薄薄的DM,有时候是一瓶小样。我不知道N公司每年的物流费用具体有多少,但同个门店每月收到的快递就有好几份,为什么不统一发放给主管,由主管发放到门店,或者把要发的东西集中一个快递发放?说到底,花的都是公司的钱,谁会心疼呢?如果把这笔费用用在改善促销活动、提升BA福利上面是不是更好?物流尚且如此,还有其他的成本呢?
运作成本:直供最大的缺点是滞后,比如南方夏天早早来临,但门店防晒还没有开码,错失销售良机。而北方8月防晒就停止销售了,于是门店锁码,但南方的防晒还能卖到10月,锁码后缺货。这直供造成的缺货不可避免,门店与门店间的调货也非常困难,而且客户系统并非为一家公司服务。N牌曾经发生过由于屈臣氏南海仓和物流商发生矛盾导致货品被拒收,直接影响了几个省的生意,再比如直供门店不能下手供单,一旦对促销活动预估太低就会导致大面积缺货。一个档期活动时间就15天,我见过N牌曾经12天都在缺货,销售就是这么流失的。
再介绍一下成功品牌是怎么做的。
以O牌为例,城市没有直供,全部是经销商供货,无论百货店、商超、护肤品,都是经销商运作。屈臣氏开得再多,都是经销商自己的生意,所以经销商不排斥屈臣氏。经销商和门店的合作以联营为主,活动灵活,自主下单、保证送货率,物料统一派送到经销商仓库,经销商随货送到门店,时间上完全可以控制。就算缺货,直接到附近门店进行调货即可,保证不缺货,活动期间产品、赠品都跟得上,业绩当然越做越好。
综上所述,所有的问题在终端集中爆发,N牌门店越来越少,生意越来越差,但公司总结原因时,永远只会指向一个原因:BA销售技巧欠佳!请问一个月工资2000元的BA,你要求她们有多高的销售技巧,如果BA能把需要买美白产品的顾客硬转成买抗皱商品,这样的BA会只拿2000元工资吗?那她们就不是BA,而是销售明星了!产品、市场、促销、消费者需求这些上游的问题没有解决,不断地强迫终端销售人员提升销售技巧,那永远只会治标不治本,最后把BA逼走,把顾客逼走。
今天说的这个大众护肤品牌N,在中国运作超过8年,至今没有赢利,问题很多。
长期缺货
夏天缺防晒,冬天缺膏霜,活动时缺货,没有活动也缺货,这样的缺货正常吗?应季产品得不到满足,并且年年如此,谁之过?一缺货动辄就是两三个月无法正常回货,季节都过去了,产品终于来了,但你的生意也就这么流失了。
合理的销售预估、高效率的供应链,这些如果做不到,就无法保证生意的基础。没货,怎么做销售?谁为缺货负责?
终端缺少新品
新品代表了一个公司的创新力和市场活跃度,很多优秀品牌一年出十几个新品,哪怕只是旧品升级,也能给顾客一种全新的感受。做女人的生意就是要常换常新,不仅要出新品,还要出能引领时代热点的新品,比如说前年大热的BB霜,去年大热的肌底液,说穿了不过就是精华,但这些新品挖掘了顾客的新需求,带动了一个新品类,并且为品牌的成长提供了巨大的增长点。
N牌进入中国近十年,新品寥寥可数。2013年全年仅计划开发了3个新品,和竞品完全没法对抗。创新能力不足,新品投入微薄,很多新品上市一年了,首批铺货产品都还没有消化完毕,等着被过期,被退货!
市场部沦为采购部,天天跑义乌买赠品,有用吗?新品没有,旧品又不断下架,生意不萎缩才怪。
漠视消费者需求
顾客的需求是多样化的,仅以手霜为例,有香味、没香味的都要有,有香味还要分绿茶味、蜜桃味等等,功能上还要再细分,美白、保湿、紧致等等,但N牌手霜只有千年不变一款!N牌不但新品不足,每年还要以“末位淘汰”的原则放弃老品,有些老品特色十分突出,但由于季节性较强、占比较低,但并不代表顾客不需要,公司以一刀切的原则直接放弃,反而帮竞争对手培养了消费者,比如OLAY去年推出的洁面仪,其实是N牌早在上个世纪就面世的产品,多年过去,很多时尚杂志和顾客都还在津津乐道N牌洁面仪的创新和实用,但N牌就这么放弃了!
要知道一个产品能在顾客心中留下烙印是多么不容易的事情!可惜!可叹!资生堂红色蜜露有上百年的历史,至今仍在柜台销售,或许销售比不上新品,但这款历史感十足的产品本身就是资生堂的活广告。而轻易放弃自己的发家产品,不知N牌究竟在想什么。
再比如号称“面膜世家”的N牌前几年获奖无数,然后这么多年过去了,美即、美丽日记等品牌姹紫嫣红,面贴膜、眼膜、颈膜,贴的、水洗的、睡眠的,光面膜品类都有近百个条码,而N牌仍坚持3款面贴膜!作为大众护肤品牌,3款面膜如何满足顾客日益增长的需求,仅这三款面膜又如何号称“面膜世家”?
创新不足、漠视顾客需求是N牌生意下滑的根本原因。产品不足,导致销售下滑,每次都要从BA销售技巧上找原因,我想请问,当你只有一款手霜时,BA怎么推荐?顾客只有要和不要的区分。条码少了,选择少了,当顾客用腻了你唯一的一款手霜后,他们一定会转而投向其他品牌的怀抱!
定位模糊,渠道单一,主动放弃渠道
市场竞争越发激烈,每个大众快消品牌都在筹谋如何扩大渠道,之前做商超的想涉足个人护理店,做个护店渠道的想走入商超,在一线城市的想走入二三线城市,在二三线城市发展的想以“农村包围城市”。而N牌选择主动放弃部分渠道,百货店全线撤出,商超和屈臣氏砍人、撤柜,仅2013年撤柜超过200个,有些专柜进柜时间甚至不到半年就统统关闭,美其名曰“战略性关柜”,谁之过?反正关了店大家都不用负责,也不需要考核指标,主管们也乐得轻松了,但难道没有别的办法吗?要知道N牌的价格非常适合二三线城市的百货店,而在超市和屈臣氏,N牌150元的均价完全不占优势!
前段时间听说N牌准备大范围进驻北京华联等超市,我唯一能想到的就是等死,随着屈臣氏的扩张,百货店的升级,超市的化妆品销售直线下滑!顾客的消费习惯在改变,超市不再是化妆品的主力市场,这时候进驻,就是亏损的节奏!
想起多年前的另外一个品牌A,出于战略性的需求,主动关闭百货店渠道,转战屈臣氏和化妆品店,结果由于缺少百货店的战略定位,生意一落千丈,再无回天之力!百货店是护肤品市场的风向标,只有在百货店出现的品牌,才会在顾客心目中形成高端洋气上档次的感觉,才能更好地吸引化妆品店客户加盟。百货店和化妆品店完全不会冲突,反而会互相促进,渠道之间唯一要做好的就是稳定价格体系,区分促销活动,各自扬长避短,而不是简单的关闭了事!
N牌的职业经理人缺少创业家的激进,整个企业的沟通都是自上而下,对基层的声音缺少重视,甚至有人认为:“老板们的智商就是比我们高,他们的决策就是绝对正确!”没错,老板们是很厉害,但他们对市场的把握未必有第一线来得准确。漠视基层的声音,就是漠视市场,每天闭门造车、拍脑袋作出的决定对企业而言才是最致命的!
部门“各司其职”,沟通不畅
N牌隶属于J公司,和总公司共用客户经理,搞活动时由J牌客户经理谈判,然后将活动内容下发给N品牌,但由于J的生意远远大于N牌生意,所以客户经理谈判时有所倚重。作为护肤品牌,N牌的促销活动不应该只是简单的折扣,护肤品需要更细致的促销方案,但客户经理或许“身兼二牌”,真的疲于思考了,做出来的促销活动经常让人摸不着头脑。比如身体护理系列两件8折(限促销装参与),促销装本身就是限量,而且价格已经很劲爆了,供不应求,为什么要参与打折?再比如活动已经开始了,赠品还在公司仓库睡大觉,等到赠品发到门店,黄花菜都凉了;甚至有时候活动已经开始了,N牌的人还不知道,因为客户经理忘记通知了。这些问题,每天都在发生,却永远不知道找谁解决。
从品牌销售经理到一线督导,考核的门店仅仅是“现有门店”,也就是关一家门店,我就少背一点指标,门店越少,我越轻松,但薪资不会下调。所以很多主管对关店不排斥,甚至很欢迎,因为自己的指标越来越低了,工作也越来越轻松了。 一线业务员的KPI考核包括每月业绩达成、BA个人单产率、门店会员销售占比,这三项都可以通过关店来做得更漂亮。低产能门店少了,BA单产就提上去了,至于门店会员销售占比,更加可以作假,把散单全部录入到会员名下,会员销售占比可以提升到你需要的任何数据,甚至100%!殊不知关店后,品牌的生意在区域影响力越来越小,原来500万一年的城市最后变成200万,流失了这么多的生意,公司注意到了吗?一些有冲劲的人倒想开店,想维持原有门店,但反而吃亏了,因为单产很难提升,新开店也不可能在短时间内做到很好的业绩,于是主管的工资越拿越低,最后干脆随波逐流,都关店吧!
难道就没有其他办法吗?比如不关店,为了赢利的考虑,可以把产品放在货架上销售,减少专柜的投入,也可以把BA变成理货员或者流动促销,同时兼管2—3家门店,维持现有生意,等到生意有所回升,可以变成一个店一个促销,或者把流动促销升级为专职促销。方法有很多,而有些公司却选择了最轻松也草率的方式解决,亏损的是公司,至于领导,做不好就跳槽呗。
企业文化不提倡平等沟通,对一线声音缺少重视,职业经理人过于专注个人的KPI,忽略了全局。这样的品牌能做大吗?
淘汰经销商,由厂家直供,成本过高
很多人在讨论,直供好还是找当地经销商好?对于大众护肤品,我毫不犹豫地说:必须找当地经销商!
N牌之前是经销商和直供两种选择,百货店选择经销商,屈臣氏和商超选择直供。随着屈臣氏越开越多,百货店越做越少,经销商生意被压缩,利润被减少,最后主动要求停止合作,这个是必然的结果,因为很多屈臣氏就开在百货店旁边,经常2件打折,满多少立减多少,直接对百货店生意造成挤兑,经销商还继续跟你玩吗?
选择全部直供后,随之而来的就是各项成本的提升:
物流成本:所有的赠品、物料都是通过快递单独发放到店,有时候是一张薄薄的DM,有时候是一瓶小样。我不知道N公司每年的物流费用具体有多少,但同个门店每月收到的快递就有好几份,为什么不统一发放给主管,由主管发放到门店,或者把要发的东西集中一个快递发放?说到底,花的都是公司的钱,谁会心疼呢?如果把这笔费用用在改善促销活动、提升BA福利上面是不是更好?物流尚且如此,还有其他的成本呢?
运作成本:直供最大的缺点是滞后,比如南方夏天早早来临,但门店防晒还没有开码,错失销售良机。而北方8月防晒就停止销售了,于是门店锁码,但南方的防晒还能卖到10月,锁码后缺货。这直供造成的缺货不可避免,门店与门店间的调货也非常困难,而且客户系统并非为一家公司服务。N牌曾经发生过由于屈臣氏南海仓和物流商发生矛盾导致货品被拒收,直接影响了几个省的生意,再比如直供门店不能下手供单,一旦对促销活动预估太低就会导致大面积缺货。一个档期活动时间就15天,我见过N牌曾经12天都在缺货,销售就是这么流失的。
再介绍一下成功品牌是怎么做的。
以O牌为例,城市没有直供,全部是经销商供货,无论百货店、商超、护肤品,都是经销商运作。屈臣氏开得再多,都是经销商自己的生意,所以经销商不排斥屈臣氏。经销商和门店的合作以联营为主,活动灵活,自主下单、保证送货率,物料统一派送到经销商仓库,经销商随货送到门店,时间上完全可以控制。就算缺货,直接到附近门店进行调货即可,保证不缺货,活动期间产品、赠品都跟得上,业绩当然越做越好。
综上所述,所有的问题在终端集中爆发,N牌门店越来越少,生意越来越差,但公司总结原因时,永远只会指向一个原因:BA销售技巧欠佳!请问一个月工资2000元的BA,你要求她们有多高的销售技巧,如果BA能把需要买美白产品的顾客硬转成买抗皱商品,这样的BA会只拿2000元工资吗?那她们就不是BA,而是销售明星了!产品、市场、促销、消费者需求这些上游的问题没有解决,不断地强迫终端销售人员提升销售技巧,那永远只会治标不治本,最后把BA逼走,把顾客逼走。