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摩根•威策尔/作者 张培辉/编译
企业管理者该管什么
是不是有的时候“管理者”不能被称为管理者呢？答案似乎是，有人虽拥有“管理者”头衔，但实际上没有做任何管理工作，甚至连任何工作都没做。当这种情况出现的时候，他不是一个称职的管理者。加拿大管理咨询顾问赫伯特·卡森认为：“现在，解雇一个无所作为的管理者，在他的位置上放个沙袋，比继续任用该管理者更加安全、更明智，利润也更丰厚。”英国行业技能发展机构发布的一份报告印证了这种观点，该报告称，英国金融服务业之所以绩效不佳，部分原因与该领域内许多公司中无所作为的管理者有关。
那么，对于管理者无所作为的问题，公司应采取什么措施呢？律师兼历史学家诺斯科特•帕金森曾在具有讽刺意味的《帕金森定律》一书中坚称：管理者的首要任务是让所有的人都能各司其职，而不是关注生产力或效率。美国管理学大师汤姆•彼得斯也主张，多数管理工作从本质上而言都是“非生产性”的，决定生产力的应是一线员工。
多年以来，人们想当然地认为，如果从定义出发去理解，管理工作就应该是非生产性的。亚当•斯密就主张将经济活动划分为两个领域：生产性劳动与非生产性劳动。沿袭这种观点，许多经济学家也将管理者、企业家和资本家归入后一类。但出版商兼议员塞缪尔•埃杰顿•布瑞格爵士和苏格兰哲学家乔治•拉姆塞爵士等学者则认为，在保证工人劳动始终具有生产性方面，管理者扮演着重要角色。管理者自己确实不会创造财富，但他们却能创造合适的条件，使得生产性劳动蓬勃开展，促使财富被创造出来。此外，美国科学管理流派对管理者和员工做出了明显区分：前者的任务是计划、组织和指导，后者则按照管理者指令执行劳动任务。这个模型固然强调了管理的首要性，但仍然暗示了管理者从事的是非生产性工作，他们的工作是告诉他人如何具备尽可能高水平的生产力。
美国电话系统设备高科技制造商西方电器公司首先针对工作场合中的人的动机开展了一项大规模研究，正是这一研究结果完全否定了上述看法。研究者哈佛商学院教授弗里茨•罗特利斯伯格和西方电器公司高管威廉姆斯•迪克森最后得出结论，管理有两个主要职能：一是确保企业整体地专注于一个共同的经济目标；二是谋求“社会组织内实现均衡”，以激励员工为共同目标贡献力量，并从中获得满足感。罗特利斯伯格和迪克森的成就在于：他们扩大了人们对管理的理解，提出企業管理并不局限于上层。管理者的职责并不仅限于支持一线工作，更需要创造条件，保持一线的正常运转，并为激发一线员工开展高效的工作提供动力。这一真知卓见与奥地利管理学大师彼得•德鲁克的看法较为接近。德鲁克认为：“在每个企业中，管理者都是具有活力并能赋予其它因素生命的元素。如果没有管理者的引导，‘生产资源’只能是资源，永远无法转化成生产力。”
何种程度的管理才是足够的
然而，问题依然存在：何种程度的管理才是足够的呢？科尔尼管理咨询公司曾做过一次调查，调查结果为解决这一问题提供了一些线索。该调查发现，高绩效企业每10亿美元销售额背后的管理者数量要比低绩效企业少500人。在低绩效企业里，并非所有的管理者都对公司业绩的增长有积极的贡献。
让我们回头去看罗特利斯伯格和迪克森的观点。他们提出，管理者的日常工作就是管理三个方面：结构（或组织）、沟通和人员。通过西方电器公司这家高技术企业的发展历程，他们阐释了企业确实每时每刻都在不断变化和发展。他们相信，管理者的目标之一是应对各种变革，协调处理好企业和员工的利益。如果让企业里的每一个人能够分享共同目标，并让他们了解自己在目标实现过程中所扮演的角色，那就必须进行沟通。最后，员工的个人需要也要兼顾到，以确保他们有做好自己工作的动力，使他们在工作中获得个人满足感和成就感，这一点也非常重要。同时，西方电器公司的案例显示，在管理工作和生产力之间还存在直接联系，好的管理者可以让企业从员工发挥创造性的过程中获取更多的利益。
结构、沟通和人员这三要素反过来又促成了企业的成功和盈利能力的提高。在员工激励方面，罗特利斯伯格和迪克森发现，管理者履行其激励职责的情况和员工表现之间，也具有很强的关联性。如果管理失败，那么整个公司也将失败；如果管理者表现出色，公司也会繁荣发展。20世纪90年代中期，美国大陆航空就是一个很好的例子。时任首席执行官的戈登•贝休恩通过使管理者与员工更密切地协作，并给予员工更多回应，从而改变了这家公司的管理文化。结果是，随着管理者与员工双方绩效的显著改进，一家衰败的公司迅速起死回生。
管理职能与职位关系有多大
罗特利斯伯格和迪克森还指出，管理职能与职位头衔通常关系不大，甚至完全无关。参与所有上述任务的人，无论是塑造组织、管理变革还是沟通与激励员工，他们每个人都是在执行管理职能。在当前情况下，这意味着公司内几乎人人都可能在执行管理职能，因此界定管理者与员工的区别也越来越难。日本一位管理学家大前研一在《下一个全球化时代——无国界世界中的挑战与机遇》一书中甚至主张，管理者与员工之间的层级划分应被统统取消。理由是，这种划分越来越不适应迅速变化的市场。另一方面，许多人被冠以管理者头衔，但事实上并未执行任何管理职能，甚至根本未执行任何职能，这种例子也屡见不鲜。
有人建议，要解决绩效不佳和绩效缺失问题，培训或重新安排岗位可以成为一条途径。印度信息系统技术有限公司就倾向于使用上述方法，而非简单一味地解雇员工。该公司的创始人兼首席执行官麦锡表示，如果管理者或员工无力胜任当前的工作，“我们会逐步将他们换至其它领域，以更好地利用其优势。当然此过程必须柔和，因为我们的目的是，到最后能发挥出每个人的最佳实力。”
如果说激励很重要，那么自我实现价值在工作满意度方面也发挥了很大作用。有人把授予员工“管理者”头衔视为对员工的一种奖励，但是，心理学家劳伦斯•彼得认为，如果晋升的职位超过该员工的能力，那么结果就可能非常危险。除了授予某人毫无意义的职位头衔之外，肯定还存在一些奖励其出色表现的更好方式。能执行上述管理职能的人员，无论其头衔或职位高低，都在为生产率与公司业绩做出贡献。如果他们没有做到这一点，那么无论管理者本人，还是该管理职位，甚至是两者对企业来说都是多余的。与企业中的其他人一样，管理者必须“论功行赏”。
企业管理者该管什么
是不是有的时候“管理者”不能被称为管理者呢？答案似乎是，有人虽拥有“管理者”头衔，但实际上没有做任何管理工作，甚至连任何工作都没做。当这种情况出现的时候，他不是一个称职的管理者。加拿大管理咨询顾问赫伯特·卡森认为：“现在，解雇一个无所作为的管理者，在他的位置上放个沙袋，比继续任用该管理者更加安全、更明智，利润也更丰厚。”英国行业技能发展机构发布的一份报告印证了这种观点，该报告称，英国金融服务业之所以绩效不佳，部分原因与该领域内许多公司中无所作为的管理者有关。
那么，对于管理者无所作为的问题，公司应采取什么措施呢？律师兼历史学家诺斯科特•帕金森曾在具有讽刺意味的《帕金森定律》一书中坚称：管理者的首要任务是让所有的人都能各司其职，而不是关注生产力或效率。美国管理学大师汤姆•彼得斯也主张，多数管理工作从本质上而言都是“非生产性”的，决定生产力的应是一线员工。
多年以来，人们想当然地认为，如果从定义出发去理解，管理工作就应该是非生产性的。亚当•斯密就主张将经济活动划分为两个领域：生产性劳动与非生产性劳动。沿袭这种观点，许多经济学家也将管理者、企业家和资本家归入后一类。但出版商兼议员塞缪尔•埃杰顿•布瑞格爵士和苏格兰哲学家乔治•拉姆塞爵士等学者则认为，在保证工人劳动始终具有生产性方面，管理者扮演着重要角色。管理者自己确实不会创造财富，但他们却能创造合适的条件，使得生产性劳动蓬勃开展，促使财富被创造出来。此外，美国科学管理流派对管理者和员工做出了明显区分：前者的任务是计划、组织和指导，后者则按照管理者指令执行劳动任务。这个模型固然强调了管理的首要性，但仍然暗示了管理者从事的是非生产性工作，他们的工作是告诉他人如何具备尽可能高水平的生产力。
美国电话系统设备高科技制造商西方电器公司首先针对工作场合中的人的动机开展了一项大规模研究，正是这一研究结果完全否定了上述看法。研究者哈佛商学院教授弗里茨•罗特利斯伯格和西方电器公司高管威廉姆斯•迪克森最后得出结论，管理有两个主要职能：一是确保企业整体地专注于一个共同的经济目标；二是谋求“社会组织内实现均衡”，以激励员工为共同目标贡献力量，并从中获得满足感。罗特利斯伯格和迪克森的成就在于：他们扩大了人们对管理的理解，提出企業管理并不局限于上层。管理者的职责并不仅限于支持一线工作，更需要创造条件，保持一线的正常运转，并为激发一线员工开展高效的工作提供动力。这一真知卓见与奥地利管理学大师彼得•德鲁克的看法较为接近。德鲁克认为：“在每个企业中，管理者都是具有活力并能赋予其它因素生命的元素。如果没有管理者的引导，‘生产资源’只能是资源，永远无法转化成生产力。”
何种程度的管理才是足够的
然而，问题依然存在：何种程度的管理才是足够的呢？科尔尼管理咨询公司曾做过一次调查，调查结果为解决这一问题提供了一些线索。该调查发现，高绩效企业每10亿美元销售额背后的管理者数量要比低绩效企业少500人。在低绩效企业里，并非所有的管理者都对公司业绩的增长有积极的贡献。
让我们回头去看罗特利斯伯格和迪克森的观点。他们提出，管理者的日常工作就是管理三个方面：结构（或组织）、沟通和人员。通过西方电器公司这家高技术企业的发展历程，他们阐释了企业确实每时每刻都在不断变化和发展。他们相信，管理者的目标之一是应对各种变革，协调处理好企业和员工的利益。如果让企业里的每一个人能够分享共同目标，并让他们了解自己在目标实现过程中所扮演的角色，那就必须进行沟通。最后，员工的个人需要也要兼顾到，以确保他们有做好自己工作的动力，使他们在工作中获得个人满足感和成就感，这一点也非常重要。同时，西方电器公司的案例显示，在管理工作和生产力之间还存在直接联系，好的管理者可以让企业从员工发挥创造性的过程中获取更多的利益。
结构、沟通和人员这三要素反过来又促成了企业的成功和盈利能力的提高。在员工激励方面，罗特利斯伯格和迪克森发现，管理者履行其激励职责的情况和员工表现之间，也具有很强的关联性。如果管理失败，那么整个公司也将失败；如果管理者表现出色，公司也会繁荣发展。20世纪90年代中期，美国大陆航空就是一个很好的例子。时任首席执行官的戈登•贝休恩通过使管理者与员工更密切地协作，并给予员工更多回应，从而改变了这家公司的管理文化。结果是，随着管理者与员工双方绩效的显著改进，一家衰败的公司迅速起死回生。
管理职能与职位关系有多大
罗特利斯伯格和迪克森还指出，管理职能与职位头衔通常关系不大，甚至完全无关。参与所有上述任务的人，无论是塑造组织、管理变革还是沟通与激励员工，他们每个人都是在执行管理职能。在当前情况下，这意味着公司内几乎人人都可能在执行管理职能，因此界定管理者与员工的区别也越来越难。日本一位管理学家大前研一在《下一个全球化时代——无国界世界中的挑战与机遇》一书中甚至主张，管理者与员工之间的层级划分应被统统取消。理由是，这种划分越来越不适应迅速变化的市场。另一方面，许多人被冠以管理者头衔，但事实上并未执行任何管理职能，甚至根本未执行任何职能，这种例子也屡见不鲜。
有人建议，要解决绩效不佳和绩效缺失问题，培训或重新安排岗位可以成为一条途径。印度信息系统技术有限公司就倾向于使用上述方法，而非简单一味地解雇员工。该公司的创始人兼首席执行官麦锡表示，如果管理者或员工无力胜任当前的工作，“我们会逐步将他们换至其它领域，以更好地利用其优势。当然此过程必须柔和，因为我们的目的是，到最后能发挥出每个人的最佳实力。”
如果说激励很重要，那么自我实现价值在工作满意度方面也发挥了很大作用。有人把授予员工“管理者”头衔视为对员工的一种奖励，但是，心理学家劳伦斯•彼得认为，如果晋升的职位超过该员工的能力，那么结果就可能非常危险。除了授予某人毫无意义的职位头衔之外，肯定还存在一些奖励其出色表现的更好方式。能执行上述管理职能的人员，无论其头衔或职位高低，都在为生产率与公司业绩做出贡献。如果他们没有做到这一点，那么无论管理者本人，还是该管理职位，甚至是两者对企业来说都是多余的。与企业中的其他人一样，管理者必须“论功行赏”。