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重新定位的新掌舵者
世人皆知麦肯锡，而知道马文·鲍尔的却寥若无几。不过，这不是马文·鲍尔的失败，恰恰相反，这正是他做人做事的成功之处。也正因为此，他才备受艾森豪威尔总统和管理大师德鲁克的推崇与尊敬。
1933年，因为马文·鲍尔所在律师事务所减薪，他与当教师的新婚妻子的微薄薪水不足以养家，于是，他从箱子里翻出了两年前麦肯锡事务所创始人詹姆斯·麦肯锡发给他的工作邀请函。当时，他与妻子没钱下馆子，就坐在一家小冰淇淋店里讨论是否要接受这份工作。
马文·鲍尔是同时从哈佛法学院和商学院拿到学位的第一人。毕业后，他在律师事务所负责处理企业破产和重组问题。他深深感觉到，一家企业处于破产边缘，很大程度上是因为过多的层级关系使企业领导者无法像一线员工那样接触到真实的信息，这导致他们的决策脱离现实。如果能够帮助这些企业打破这种层级关系，使决策建立在正确的信息基础上，那么情形将是冰火两重天。认识到这点后，鲍尔对律师事务所已渐失兴趣，他想要给那些生意人提供帮助。
两年前麦肯锡对鲍尔发出邀请，是因为当时看到了他谈及一家服装企业破产重组的论文，这给麦肯锡留下了深刻印象。但由于麦肯锡事务所在芝加哥，鲍尔从报纸上得知那里黑帮横行，这让他打消了前去面试的念头。现在，新的原因促使他决定重抬机会。那时，鲍尔没有足够的钱买两张火车卧铺票，夫妻俩便共用一张卧铺前往芝加哥。
马文·鲍尔与麦肯锡在芝加哥的风云际会，奠定了现代管理咨询业的基础。尽管马文·鲍尔加入麦肯锡事务所时，这家提供法律及工程管理咨询的事务所已成立多年，但正规的管理咨询业务却是从马文·鲍尔手上起步。
几年以后，麦肯锡去世，马文-鲍尔及几位合伙人将已经易主的麦肯锡公司买了下来。鲍尔成为了真正意义上的掌舵人，但他决定将“麦肯锡”作为公司商标一直沿用下去，这既表达了他对自己老板兼老师的知遇之恩，同时他认为，如果他掌舵就改名为鲍尔公司，那下一任掌舵人是不是又要将公司改为自己的名字呢?
选择为生意人服务的事业
掌舵麦肯锡公司后，马文·鲍尔将其主业明确定位于企业战略管理咨询。这无疑是个大胆的决策，因为当时管理咨询在美国还是一个不入流的概念。真正认识这个行业价值的人屈指可数，大多数人觉得那是个歪门邪道的行业。那时，甚至连经商都是精英人士所鄙视的事情。但马文·鲍尔却选择了为生意人服务的事业。他称自己是专家，厌恶别人称他是商人。
马文·鲍尔当律师的经验奠定了他一生的事业轨迹：为商界提供管理智力上的支持。
鲍尔近乎狂热地相信，美国的首席执行官们有着一种真实的、尚未得到满足的需求，那就是对有关政策和管理的建议的需求，而且他们会乐于接受外人的帮助，只要这些外人能够从他们的角度了解问题，并且具有很高的专业水准。
作为现代管理咨询行业的奠基者，鲍尔是一个坚定的理想主义者。他为自己树立了极高的标杆，而这些标杆效应，也在未来几十年中直接提升着整个管理咨询行业的地位。
虽然为别人提供管理咨询服务，但马文·鲍尔并不是盲目地接受这方面的一切业务，他所提供的咨询服务是有前提的：客户公司的最高决策者即公司CEO必须参与进来，麦肯锡与CEO合作，对CEO负责，为CEO工作。因为只有这样，才能保证麦肯锡提供的解决方案能够充分受到重视，并且在推行时不会遇到阻力。这在麦肯锡，被称为“高层工作方法”。
马文·鲍尔还为麦肯锡树立了其他的高标杆：只关注最重大问题，只做那些决定着客户公司战略方向或公司经营全局的重要项目。在这一系列的高标杆之下，麦肯锡逐渐建立起了自己的声誉和收费方面的门槛，这使它将不涉及重大问题的项目拒之门外。
虽然作为专业服务提供者，麦肯锡只有不断获得客户的满意，才能有新的收入来源，但马文·鲍尔却并不愿因此丧失独立人格。他提供的管理咨询服务完全依照一套客观的标准，先了解客户公司的总体运行状态，然后针对项目涉及领域进行分析，发现问题，找出解决方案。尽管马文·鲍尔在与客户打交道时总是保持着对对方的得体尊敬，但他从不惮于说出真实的情况，哪怕它是客户不喜欢听到的。
富有实效地解决重大商业问题，帮助客户找到新的思路，是麦肯锡得以成功的不二法门，也是马文-鲍尔成为CEO们的精神向导的一个关键因素。
真正大师级的营销
麦肯锡从来不打广告、不主动招徕生意。在鲍尔看来，广告和主动地招徕就暗示着要给客户某种许诺。而麦肯锡的原则是，不给客户任何许诺。因为刚进入一个项目时，麦肯锡也不知道自己能做什么。所以，事先给客户许诺，不符合马文·鲍尔心中的专业性原则。
几年后，麦肯锡完全凭借在商界的口碑和声誉，使得潜在客户纷纷慕名找上门来。这种抬高门槛、低调营销的做法无疑极大地强化了自己的专业形象和顶级地位。
“不主动”就是最大的主动，不营销就是真正的营销。
对于想要靠专业性取胜，想赢得尊敬并广开生意之路的专业服务公司来说，这无疑是一种真正大师级的营销。它的成功完全依靠的是强大内功，以及坚强的公司价值观、清晰的愿景。它需要顶住外界的各种诱惑及非议，然后，依靠口碑传播。
在进军欧洲市场时，麦肯锡以少数商界精英分子的口头推荐为传播方式，迅速在欧洲刮起了一阵“麦肯锡风暴”。欧洲的企业和公共机构，将邀请麦肯锡解决管理难题视为一种时尚。麦肯锡风靡一时。以麦肯锡所代表的美国式管理，极大地影响了战后欧洲的管理重建。
马文·鲍尔在1953年的一次报告中曾经这样形容麦肯锡的形象：我们没有顾客，我们只有客户。我们不属于哪个行业，我们自成一个专业。我们不是一个普通的企业，我们是一家专业公司。我们没有员工，我们只有拥有个人尊严的公司成员和同事。我们没有商业计划，我们只有远大志向。我们没有规划，只有价值观。我们只是管理咨询顾问，不是管理者、创办者、建造者，也不是猎头。
鲍尔认为，麦肯锡赖以成功的两大法宝是：人员和声誉。“除了人员之外，良好的声誉是一家专业服务公司最宝贵的盈利资产。”他说。
1965年，有一家公司曾经想花5万美元购买麦肯锡的一套软件，遭到鲍尔拒绝。鲍尔说：“我们不是卖软件的，我们只为公司董事会提供战略咨询。我们不能把为服务客户而开发的软件又卖给别人，那会有冲突。”
在工作中，鲍尔非常重视和强调想象力的重要性。他认为，会计和审计事务是根据事实进行的严谨历史报告，而管理咨询则是在事实的基础上，让想象力也参与进来：咨询就是不受限制的假设性想象活动。
惊人的执著
麦肯锡前全球总裁戴颐安曾这样 总结：“马文·鲍尔的一生展示了执著可以产生的巨大能量。在他漫长的一生中，所有认识他的人，见到的都是一个不变的鲍尔。他是那样执著于麦肯锡的理想与信念，除了对职业精神的认真坚持，他所笃信的麦肯锡原则都不容妥协。他还坚持发展年轻的商学院精英成为管理顾问，他相信对高层顾问进行的价值、智商、创造力与系统训练比经验更重要，后来，他的这一坚持也在行业内普遍实施，并且一直延续至今。”
马文·鲍尔始终坚持麦肯锡应该是“一家”专业机构。在他的执著带领下，这家高标准的专业服务机构有众多分支，遍布全美(后来到全球)。这些分支机构也都有一致的鲜明个性、共同的价值理念与做事方式。
鲍尔的执著，让麦肯锡在过去数十年里，完全以一家家分支机构的自我复制而实现全球拓展，而不是像其他公司那样惯用兼并、收购的方式发展。更让人不可思议的是，鲍尔的执著，让麦肯锡在全球的80多个分支机构共享一页相同的收益表，真正做到了“一家”。
这就是马文·鲍尔的执著的价值和厉害之处。
在麦肯锡的整个发展历程中，鲍尔对理想的坚持，首先意味着他要抵挡任何偏离方向的诱惑。哪些业务不能做，哪些钱不要挣，他比谁都更清楚。1963年，鲍尔解雇了一位在旁人看来很成功的资深董事，因为这位董事总沉湎于接受那些不是“重大问题”的项目，虽然这使他收入不菲，却偏离了麦肯锡的基本原则和方向。这曾经让很多人不解和非议。
20世纪60年代末，一些同类的公司纷纷公开上市，如ADL、博思咨询等。很多合伙人通过上市挣到了大钱。当时，马文·鲍尔公开反对行业的短视风潮，他坚持自己的观点：专业机构不宜公开上市。
他认为，专业机构的独立性不能受到经营业绩的压力，咨询顾问只应为客户价值负责，而不是为股东负责。后来，博思咨询的回购，一直到科尔尼的回购都证明了鲍尔的先见之明。
1967年，鲍尔卸任麦肯锡总裁，不再参与公司方向与决策的日常讨论。1969年，麦肯锡在新总裁李·沃尔顿的领导下探索新发展路径，其中有一个热门题目是与DLJ(一家企业收购基金)合资，由DLJ寻找并买下经营不善的企业，由麦肯锡进行再造，扭亏为盈后卖掉以从中获利。看上去，这确实是一个不错的业务模式的创新，可以很快赚大钱。很多麦肯锡的资深董事都跃跃欲试。这时，鲍尔又站了出来，坚决反对任何把麦肯锡沦为生意人的诱惑
鲍尔的执著又一次改变了麦肯锡的命运。
虽然他有着惊人的执著精神，但他却不是固执的。相反，他是开放的。实际上，他非常善于学习，善于变革。Kidder Peabody的前董事长Albert Gordon曾经高度评价鲍尔思想的开放，称鲍尔是“倾听大师”：“他倾听是为了学习与理解，而不是去找漏洞。”
至高无上的专业精神
专业精神对鲍尔来说至高无上。他始终认为，管理咨询应该是一种专业，而不是一桩生意。因此在他看来，管理顾问应该始终把客户利益置于首位，时时遵循职业准则，以客观独立的态度对客户讲真话。同时，每一个项目都必须尽力臻于至善，对客户的承诺应该百分之百地兑现。
吸引杰出的人才，并通过创造无与伦比的环境，帮助他们成长为领导人，这才是马文·鲍尔的毕生追求。麦肯锡公司之所以成为国际上公认的“CEO摇篮”，正是因为公司不断实践鲍尔的理想，不断吸引最优秀的人才，形成包容、开放、团队合作、以卓越论英雄、资源与经验充分共享的干事氛围，让有潜质的年轻人能承担重任，迅速成长。
马文·鲍尔令人敬佩之处不仅在于他确立了麦肯锡长足发展的愿景和价值观，还在于他终其一生不遗余力地坚守，哪怕损失某些短期利益也在所不惜。比如，他认为麦肯锡为某一家公司服务并不符合该公司的真正利益，或者该公司的高层如果不是致力于变革，那么就不应该为其提供咨询服务，等等。他曾经拒绝了不少为某些商界领袖提供服务的机会。
正因这样，马文·鲍尔建立起了一个真正全球性的、具有公认权威地位的专业服务公司，受到了广泛的尊敬。
今天，麦肯锡在全球40多个国家拥有80多个分支机构、7000多名咨询顾问，年收入30多亿美元。然而，规模表象无法真正传递这家专业机构为全球商业进步所创造的价值、意义与影响。
《经济学人》如此评价：“麦肯锡过去几十年的成功，在业界赢得的不仅是极高的声望，也是神话般的光环。他们自由出入世界一流公司的董事会(越来越多的董事会被他们的校友占据)，最优秀的商学院精英在他们的门口排着长队。”这些思想精英会聚成全球最具影响力的管理智库，他们创造的管理科学与方法对现代企业运作影响深远，无可比拟；全球最大的500家企业中有2／3是他们的客户，这些工商业巨子的高层决策与运作直接受他们影响；这里还是全球最大的CEO学校，成千上万的麦肯锡校友在各个领域担当要职，延续影响。而这又是一家从来不打广告的公司，他们从不公开谈论客户，从不吹嘘，行事低调，外界常常只感受到他们的光芒，对他们实际上所知甚少，甚至近于无知。
麦肯锡的伟大还将长久延续。马文·鲍尔倾注一生推崇的客户价值与职业精神的信条已经融入这个组织，成为它的基因。这个组织也因此焕发出强大的生命力。
艾森豪威尔总统在政时曾请鲍尔的麦肯锡小组做白宫的组织咨询项目。很多年之后，艾森豪威尔在一封关于领导才能的信中如此评价鲍尔的建议：“我极为敬仰的人给我的忠告。”而鲍尔的忠告是：“你应该关注你的工作，而不是你个人。”
终其一生的世纪大师
1992年，马文·鲍尔以89岁高龄正式引退。
鲍尔的一生，是对美国工商管理成熟及演变历程的活的见证。而在超过半世纪的时间里，他对美国工商管理界持续发挥着影响。从麦肯锡出来任大型公司CEO的人不计其数，这些人身上都打着强烈的马文-鲍尔的烙印。
在晋升为教父的过程中，鲍尔在无数美国企业家心中，已经成了一个神化般的人物。提到比尔·盖茨时，人们会想到软件大帝、世界首富，还有他的超级豪宅、慈善以及他与情妇的私会；提到拉里·埃里森时，人们会想到软件巨子、亿万富翁，还有花花公子、坏孩子、著名探险家、美洲杯帆船冠军得主，永不服输并意欲击败所有对手的硅谷狂人；提到凯恩斯时，除了经济学家之外，人们还会想到他的双性恋，他对艺术的特殊品位……而提到马文·鲍尔时，人们最强烈的印象似乎是：现代管理咨询之父，现代欧美企业经营哲学的领导者、CEO的精神导师，令无数美国CEO顶礼膜拜的人。在这些光环之下，他的一切其他特征，均不再明显。鲍尔钟情的不是巨额财富，也不是灿烂多姿、充满冒险色彩的生活，而是如何用管理思想去改变商业，改变世界。(编辑／燕子)
世人皆知麦肯锡，而知道马文·鲍尔的却寥若无几。不过，这不是马文·鲍尔的失败，恰恰相反，这正是他做人做事的成功之处。也正因为此，他才备受艾森豪威尔总统和管理大师德鲁克的推崇与尊敬。
1933年，因为马文·鲍尔所在律师事务所减薪，他与当教师的新婚妻子的微薄薪水不足以养家，于是，他从箱子里翻出了两年前麦肯锡事务所创始人詹姆斯·麦肯锡发给他的工作邀请函。当时，他与妻子没钱下馆子，就坐在一家小冰淇淋店里讨论是否要接受这份工作。
马文·鲍尔是同时从哈佛法学院和商学院拿到学位的第一人。毕业后，他在律师事务所负责处理企业破产和重组问题。他深深感觉到，一家企业处于破产边缘，很大程度上是因为过多的层级关系使企业领导者无法像一线员工那样接触到真实的信息，这导致他们的决策脱离现实。如果能够帮助这些企业打破这种层级关系，使决策建立在正确的信息基础上，那么情形将是冰火两重天。认识到这点后，鲍尔对律师事务所已渐失兴趣，他想要给那些生意人提供帮助。
两年前麦肯锡对鲍尔发出邀请，是因为当时看到了他谈及一家服装企业破产重组的论文，这给麦肯锡留下了深刻印象。但由于麦肯锡事务所在芝加哥，鲍尔从报纸上得知那里黑帮横行，这让他打消了前去面试的念头。现在，新的原因促使他决定重抬机会。那时，鲍尔没有足够的钱买两张火车卧铺票，夫妻俩便共用一张卧铺前往芝加哥。
马文·鲍尔与麦肯锡在芝加哥的风云际会，奠定了现代管理咨询业的基础。尽管马文·鲍尔加入麦肯锡事务所时，这家提供法律及工程管理咨询的事务所已成立多年，但正规的管理咨询业务却是从马文·鲍尔手上起步。
几年以后，麦肯锡去世，马文-鲍尔及几位合伙人将已经易主的麦肯锡公司买了下来。鲍尔成为了真正意义上的掌舵人，但他决定将“麦肯锡”作为公司商标一直沿用下去，这既表达了他对自己老板兼老师的知遇之恩，同时他认为，如果他掌舵就改名为鲍尔公司，那下一任掌舵人是不是又要将公司改为自己的名字呢?
选择为生意人服务的事业
掌舵麦肯锡公司后，马文·鲍尔将其主业明确定位于企业战略管理咨询。这无疑是个大胆的决策，因为当时管理咨询在美国还是一个不入流的概念。真正认识这个行业价值的人屈指可数，大多数人觉得那是个歪门邪道的行业。那时，甚至连经商都是精英人士所鄙视的事情。但马文·鲍尔却选择了为生意人服务的事业。他称自己是专家，厌恶别人称他是商人。
马文·鲍尔当律师的经验奠定了他一生的事业轨迹：为商界提供管理智力上的支持。
鲍尔近乎狂热地相信，美国的首席执行官们有着一种真实的、尚未得到满足的需求，那就是对有关政策和管理的建议的需求，而且他们会乐于接受外人的帮助，只要这些外人能够从他们的角度了解问题，并且具有很高的专业水准。
作为现代管理咨询行业的奠基者，鲍尔是一个坚定的理想主义者。他为自己树立了极高的标杆，而这些标杆效应，也在未来几十年中直接提升着整个管理咨询行业的地位。
虽然为别人提供管理咨询服务，但马文·鲍尔并不是盲目地接受这方面的一切业务，他所提供的咨询服务是有前提的：客户公司的最高决策者即公司CEO必须参与进来，麦肯锡与CEO合作，对CEO负责，为CEO工作。因为只有这样，才能保证麦肯锡提供的解决方案能够充分受到重视，并且在推行时不会遇到阻力。这在麦肯锡，被称为“高层工作方法”。
马文·鲍尔还为麦肯锡树立了其他的高标杆：只关注最重大问题，只做那些决定着客户公司战略方向或公司经营全局的重要项目。在这一系列的高标杆之下，麦肯锡逐渐建立起了自己的声誉和收费方面的门槛，这使它将不涉及重大问题的项目拒之门外。
虽然作为专业服务提供者，麦肯锡只有不断获得客户的满意，才能有新的收入来源，但马文·鲍尔却并不愿因此丧失独立人格。他提供的管理咨询服务完全依照一套客观的标准，先了解客户公司的总体运行状态，然后针对项目涉及领域进行分析，发现问题，找出解决方案。尽管马文·鲍尔在与客户打交道时总是保持着对对方的得体尊敬，但他从不惮于说出真实的情况，哪怕它是客户不喜欢听到的。
富有实效地解决重大商业问题，帮助客户找到新的思路，是麦肯锡得以成功的不二法门，也是马文-鲍尔成为CEO们的精神向导的一个关键因素。
真正大师级的营销
麦肯锡从来不打广告、不主动招徕生意。在鲍尔看来，广告和主动地招徕就暗示着要给客户某种许诺。而麦肯锡的原则是，不给客户任何许诺。因为刚进入一个项目时，麦肯锡也不知道自己能做什么。所以，事先给客户许诺，不符合马文·鲍尔心中的专业性原则。
几年后，麦肯锡完全凭借在商界的口碑和声誉，使得潜在客户纷纷慕名找上门来。这种抬高门槛、低调营销的做法无疑极大地强化了自己的专业形象和顶级地位。
“不主动”就是最大的主动，不营销就是真正的营销。
对于想要靠专业性取胜，想赢得尊敬并广开生意之路的专业服务公司来说，这无疑是一种真正大师级的营销。它的成功完全依靠的是强大内功，以及坚强的公司价值观、清晰的愿景。它需要顶住外界的各种诱惑及非议，然后，依靠口碑传播。
在进军欧洲市场时，麦肯锡以少数商界精英分子的口头推荐为传播方式，迅速在欧洲刮起了一阵“麦肯锡风暴”。欧洲的企业和公共机构，将邀请麦肯锡解决管理难题视为一种时尚。麦肯锡风靡一时。以麦肯锡所代表的美国式管理，极大地影响了战后欧洲的管理重建。
马文·鲍尔在1953年的一次报告中曾经这样形容麦肯锡的形象：我们没有顾客，我们只有客户。我们不属于哪个行业，我们自成一个专业。我们不是一个普通的企业，我们是一家专业公司。我们没有员工，我们只有拥有个人尊严的公司成员和同事。我们没有商业计划，我们只有远大志向。我们没有规划，只有价值观。我们只是管理咨询顾问，不是管理者、创办者、建造者，也不是猎头。
鲍尔认为，麦肯锡赖以成功的两大法宝是：人员和声誉。“除了人员之外，良好的声誉是一家专业服务公司最宝贵的盈利资产。”他说。
1965年，有一家公司曾经想花5万美元购买麦肯锡的一套软件，遭到鲍尔拒绝。鲍尔说：“我们不是卖软件的，我们只为公司董事会提供战略咨询。我们不能把为服务客户而开发的软件又卖给别人，那会有冲突。”
在工作中，鲍尔非常重视和强调想象力的重要性。他认为，会计和审计事务是根据事实进行的严谨历史报告，而管理咨询则是在事实的基础上，让想象力也参与进来：咨询就是不受限制的假设性想象活动。
惊人的执著
麦肯锡前全球总裁戴颐安曾这样 总结：“马文·鲍尔的一生展示了执著可以产生的巨大能量。在他漫长的一生中，所有认识他的人，见到的都是一个不变的鲍尔。他是那样执著于麦肯锡的理想与信念，除了对职业精神的认真坚持，他所笃信的麦肯锡原则都不容妥协。他还坚持发展年轻的商学院精英成为管理顾问，他相信对高层顾问进行的价值、智商、创造力与系统训练比经验更重要，后来，他的这一坚持也在行业内普遍实施，并且一直延续至今。”
马文·鲍尔始终坚持麦肯锡应该是“一家”专业机构。在他的执著带领下，这家高标准的专业服务机构有众多分支，遍布全美(后来到全球)。这些分支机构也都有一致的鲜明个性、共同的价值理念与做事方式。
鲍尔的执著，让麦肯锡在过去数十年里，完全以一家家分支机构的自我复制而实现全球拓展，而不是像其他公司那样惯用兼并、收购的方式发展。更让人不可思议的是，鲍尔的执著，让麦肯锡在全球的80多个分支机构共享一页相同的收益表，真正做到了“一家”。
这就是马文·鲍尔的执著的价值和厉害之处。
在麦肯锡的整个发展历程中，鲍尔对理想的坚持，首先意味着他要抵挡任何偏离方向的诱惑。哪些业务不能做，哪些钱不要挣，他比谁都更清楚。1963年，鲍尔解雇了一位在旁人看来很成功的资深董事，因为这位董事总沉湎于接受那些不是“重大问题”的项目，虽然这使他收入不菲，却偏离了麦肯锡的基本原则和方向。这曾经让很多人不解和非议。
20世纪60年代末，一些同类的公司纷纷公开上市，如ADL、博思咨询等。很多合伙人通过上市挣到了大钱。当时，马文·鲍尔公开反对行业的短视风潮，他坚持自己的观点：专业机构不宜公开上市。
他认为，专业机构的独立性不能受到经营业绩的压力，咨询顾问只应为客户价值负责，而不是为股东负责。后来，博思咨询的回购，一直到科尔尼的回购都证明了鲍尔的先见之明。
1967年，鲍尔卸任麦肯锡总裁，不再参与公司方向与决策的日常讨论。1969年，麦肯锡在新总裁李·沃尔顿的领导下探索新发展路径，其中有一个热门题目是与DLJ(一家企业收购基金)合资，由DLJ寻找并买下经营不善的企业，由麦肯锡进行再造，扭亏为盈后卖掉以从中获利。看上去，这确实是一个不错的业务模式的创新，可以很快赚大钱。很多麦肯锡的资深董事都跃跃欲试。这时，鲍尔又站了出来，坚决反对任何把麦肯锡沦为生意人的诱惑
鲍尔的执著又一次改变了麦肯锡的命运。
虽然他有着惊人的执著精神，但他却不是固执的。相反，他是开放的。实际上，他非常善于学习，善于变革。Kidder Peabody的前董事长Albert Gordon曾经高度评价鲍尔思想的开放，称鲍尔是“倾听大师”：“他倾听是为了学习与理解，而不是去找漏洞。”
至高无上的专业精神
专业精神对鲍尔来说至高无上。他始终认为，管理咨询应该是一种专业，而不是一桩生意。因此在他看来，管理顾问应该始终把客户利益置于首位，时时遵循职业准则，以客观独立的态度对客户讲真话。同时，每一个项目都必须尽力臻于至善，对客户的承诺应该百分之百地兑现。
吸引杰出的人才，并通过创造无与伦比的环境，帮助他们成长为领导人，这才是马文·鲍尔的毕生追求。麦肯锡公司之所以成为国际上公认的“CEO摇篮”，正是因为公司不断实践鲍尔的理想，不断吸引最优秀的人才，形成包容、开放、团队合作、以卓越论英雄、资源与经验充分共享的干事氛围，让有潜质的年轻人能承担重任，迅速成长。
马文·鲍尔令人敬佩之处不仅在于他确立了麦肯锡长足发展的愿景和价值观，还在于他终其一生不遗余力地坚守，哪怕损失某些短期利益也在所不惜。比如，他认为麦肯锡为某一家公司服务并不符合该公司的真正利益，或者该公司的高层如果不是致力于变革，那么就不应该为其提供咨询服务，等等。他曾经拒绝了不少为某些商界领袖提供服务的机会。
正因这样，马文·鲍尔建立起了一个真正全球性的、具有公认权威地位的专业服务公司，受到了广泛的尊敬。
今天，麦肯锡在全球40多个国家拥有80多个分支机构、7000多名咨询顾问，年收入30多亿美元。然而，规模表象无法真正传递这家专业机构为全球商业进步所创造的价值、意义与影响。
《经济学人》如此评价：“麦肯锡过去几十年的成功，在业界赢得的不仅是极高的声望，也是神话般的光环。他们自由出入世界一流公司的董事会(越来越多的董事会被他们的校友占据)，最优秀的商学院精英在他们的门口排着长队。”这些思想精英会聚成全球最具影响力的管理智库，他们创造的管理科学与方法对现代企业运作影响深远，无可比拟；全球最大的500家企业中有2／3是他们的客户，这些工商业巨子的高层决策与运作直接受他们影响；这里还是全球最大的CEO学校，成千上万的麦肯锡校友在各个领域担当要职，延续影响。而这又是一家从来不打广告的公司，他们从不公开谈论客户，从不吹嘘，行事低调，外界常常只感受到他们的光芒，对他们实际上所知甚少，甚至近于无知。
麦肯锡的伟大还将长久延续。马文·鲍尔倾注一生推崇的客户价值与职业精神的信条已经融入这个组织，成为它的基因。这个组织也因此焕发出强大的生命力。
艾森豪威尔总统在政时曾请鲍尔的麦肯锡小组做白宫的组织咨询项目。很多年之后，艾森豪威尔在一封关于领导才能的信中如此评价鲍尔的建议：“我极为敬仰的人给我的忠告。”而鲍尔的忠告是：“你应该关注你的工作，而不是你个人。”
终其一生的世纪大师
1992年，马文·鲍尔以89岁高龄正式引退。
鲍尔的一生，是对美国工商管理成熟及演变历程的活的见证。而在超过半世纪的时间里，他对美国工商管理界持续发挥着影响。从麦肯锡出来任大型公司CEO的人不计其数，这些人身上都打着强烈的马文-鲍尔的烙印。
在晋升为教父的过程中，鲍尔在无数美国企业家心中，已经成了一个神化般的人物。提到比尔·盖茨时，人们会想到软件大帝、世界首富，还有他的超级豪宅、慈善以及他与情妇的私会；提到拉里·埃里森时，人们会想到软件巨子、亿万富翁，还有花花公子、坏孩子、著名探险家、美洲杯帆船冠军得主，永不服输并意欲击败所有对手的硅谷狂人；提到凯恩斯时，除了经济学家之外，人们还会想到他的双性恋，他对艺术的特殊品位……而提到马文·鲍尔时，人们最强烈的印象似乎是：现代管理咨询之父，现代欧美企业经营哲学的领导者、CEO的精神导师，令无数美国CEO顶礼膜拜的人。在这些光环之下，他的一切其他特征，均不再明显。鲍尔钟情的不是巨额财富，也不是灿烂多姿、充满冒险色彩的生活，而是如何用管理思想去改变商业，改变世界。(编辑／燕子)