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摘要：由于信息在供应链的各个企业中不对称，需求出现逐级的放大，产生“牛鞭效应”。在供应链中有选择的建立伙伴关系，采取供应链式虚拟经营有利于“牛鞭效应”的弱化。应认真筛选合作伙伴、加快信息的流通速度及采取VIM等方式来保证供应链式虚拟经营中信息渠道的通畅。
关键词：供应链式虚拟经营；供应链；牛鞭效应；需求变动；信息共享
中图分类号：F062．5 文献标识码：A
The Analysis on the DecreasedBullwhip Effect in Virtual Enterprises in Supply Chain Style
LI Xiao-li
(School of Economics and Management,Wuhan University of Science and Engineering,Wuhan 430073,China)
Abstract:
As the information in supply chain is unsymmetrical, the demand is progressively enlarged which results in bullwhip effect. Building appropriate relationship to form virtual enterprise in supply chain style will decrease the bullwhip effect.It is thus necessary tochoose the best partners, quicken the flow of information and use the VIM to ensure of the effcient information channel.
Key words:virtual enterprises in supply chain style；supply chain；bullwhip effect；demand float；information sharing
一、供应链式虚拟经营概述
企业的价值活动存在于各个环节，在社会分工越来越细和产品生产日趋全球化的条件下，产品从原材料到最终完成往往要经历多个厂家的供应、生产和销售。在这个流程中，产品以不同的形态，如原材料、毛坯、初级产品、组装产品等，从一个厂家流向另一个厂家，流经的路径呈链状形态，这一状态被称为供应链，它包含了将物品从原材料转变为产品并最终送达给用户的一切活动。产品流经的厂家就是供应链上的结点。结点之间存在着物流、资金流和信息流，价值活动就存在于这些物流、资金流和信息流的流动过程中。[HJ2.1mm]虚拟经营就是在传统供应链结点上企业的资源和生产营销能力的集聚，它不是传统供应链企业之间静态、僵化的结构，而是包括供应商、制造商、销售商等企业在内的各结点企业结成的一个直接面向市场和用户的动态机构、默契地协调工作，形成一条敏捷供应链。在这条供应链上，各个企业并没有凝聚成一个企业，只是根据产品生产销售的需要而组成一个虚拟企业，当产品的生命周期结束时，虚拟企业就要重组或解体。因此，每一条敏捷供应链就是一个虚拟企业。供应链式虚拟经营的结构如图1所示。
二、“牛鞭效应”及供应链式虚拟经营对其弱化的数量分析
（一）牛鞭效应
“牛鞭效应”也称需求放大效应，是对需求信息在供应链中扭曲传递的一种形象描述。“牛鞭效应”表现为:当市场上一种商品的消费需求发生细微变动时，这种波动会沿着零售商、批发商、分销商直至制造商逆流而上，并逐级放大。在达到最终源头供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求信息严重扭曲或失真。这种需求的放大效应使得上游供应商往往比下游供应商维持更高的库存水平，出现供应链不同步的现象，从而降低供应链效率。这种信息扭曲的放大作用在图形显示上很像是一根甩起的赶牛鞭，在末端的客户端只要有轻微的抖动，传递到前端的供应商时就会引起很大的波动，因而“牛鞭效应”之称由此而来。很显然，这种现象将会给企业带来严重后果:产品的库存水平提高，服务水平下降，供应链的总成本过高，定制化程度低等，这必然降低供应链企业的整体竞争力，最终使每一个供应链成员蒙受损失。
（二）供应链式虚拟经营对“牛鞭效应”弱化的数量分析
1.基本假设
为了研究牛鞭效应的方便，我们假设供应链呈现序列链式，每一个供应者以满足用户对最终产品的需求为供给原则，并且每个成员只有一个直接客户。
2.传统供应链上“牛鞭效应”的数量分析
在传统供应链上各个企业彼此，没有信息共享，根据基本假设，在任一节点供应商只知道自己直接客户j的需求量。考虑到市场的波动性，为了充分满足市场需求，在没有实现信息共享的传统供应链上，供应商j通常会确定一个供给安全量，以此保证在用户需求增加时能满足其需求，提高顾客的满意度。所以，供应商对自己产品需求的预测包括需求者j的预计需求和供给安全量两部分。这里将供应商j的供给安全量与需求者j的预计需求量之比设为安全系数，记为Rj， Rj取决于供应商的经营理念和预测能力，即有：
可以写成
从式(4) 可知， 序列链式结构供应链系统上从下游到上游， 每一个节点上供应者对最终产品的市场需求量估计是逐渐增加的。经过第j 个节点后， 供应者对第j个需求者的最终产品需求估计增大了Rj倍. 随着由下游向上游逐级传递， 供应者对需求的估计越来越大， 这就形成了“牛鞭效应”，即需求放大效应。 需要注意的是， 由于不同供应者的供给安全系数Rj不同， 所以不同节点上需求放大程度也就不同。供应链越长，“牛鞭效应”越明显。
3.供应链式虚拟经营上的“牛鞭效应”数量分析
传统供应链的“牛鞭效应”起源于供应链上各环节管理者在追求自身利润最大化的理性决策过程中，彼此独立，没有认识到系统是一个彼此联系的整体。建立在“双赢”基础上的供应链式虚拟经营有利于上下游企业之间的信息共享和协调与沟通，因而这种联盟方式是解决需求放大效应的最有效手段。供应链式虚拟经营上的每一位供应者知道零售商的最终产品预计需求量X1，每一个供应商在确定最终产品需求量时，不再根据直接用户的预计需求量，而是依据最终产品的市场预计需求量。因此供应商j预计的供应量X1j为：
4.供应链式虚拟经营上的“牛鞭效应”弱化原因
综合以上的分析，供应商j预计的供应量在供应链式虚拟经营中只有传统供应链的[SX(]1[]∏[DD(]j=1[]k=1[DD)](1+RK)[SX)]。所以，供应链式虚拟经营对“牛鞭效应”的弱化是明显的。这种模式实质上是建立了一种信息沟通的渠道，供应链中一切物流、资金流都紧密围绕这个信息渠道展开，实现敏捷反应。而在传统供应链中，由于各个企业彼此独立分散，出现信息孤岛，使得需求预测不准确，产生批量订货、短缺博弈等“虚假订货”的现象，最终造成“牛鞭效应”。“牛鞭效应”有系统和非系统原因，系统原因主要是同本身供应链的层次和订货周期有关，而非系统原因则主要是来源于信息的非对称性，从而产生批量订货、短缺博弈及下级销售商的需求预测修正，非系统原因是供应商应尽量去克服的。在现有供应链中有选择的建立战略联盟，即采取供应链式虚拟经营，其主要目的是通过信息共享，实现企业优势的互补，这不仅对供应链企业的整体运作起重要作用，而且对于加强整条供应链上的各个企业间的相互协作，提高供应链的反应速度和竞争力都有着重要的作用。信息共享对供应链式虚拟经营中“牛鞭效应”的弱化效果如图2。所以，企业应该充分挖掘信息共享在供应链式虚拟经营的价值，并广泛利用信息技术去实现信息的最大可能共享。
三、供应链式虚拟经营中信息共享度提高的对策
(一)企业必须认真筛选适合自己的虚拟伙伴
供应链是一个复杂的大系统， 任何一个环节的变动都可能导致整个供应链的巨大波动。要保证供应链式虚拟经营过程信息渠道的畅通无阻，供应链各节点企业整体的协同性非常重要。 因此，要慎重选择供应链式虚拟经营中的合作伙伴。“牛鞭效应”来源于下游企业的订单可靠性，而订单可靠性主要由产品成本、产品质量、交货质量、运输质量、企业信誉等几个方面来评判，在上游企业对其合作伙伴进行选择的过程中，应注意到上述这几个标准，使得合作伙伴与本企业的核心竞争力具有互补性，从而弱化“牛鞭效应”，最终实现“双赢”。此外，要注意虚拟经营中的伙伴企业确实要有进行合作的现实需要和愿望。至于伙伴企业的地理位置远近、资产规模大小等因素，在进行选择时，也需要认真加以考虑。
（二）加快信息流通的速度
供应链上各个企业之间的信息共享在供应链式虚拟经营形成过程中起着举足轻重的作用。减少或消除“牛鞭效应”的最有效途径是通过集中需求信息来降低整个供应链的不确定性。 由此，提高供应链式虚拟经营运作的协同性和运作效率，同时有利于及时掌握虚拟经营潜在的风险，为规避风险和及时采取措施赢得时间。目前企业之间实现信息共享的方式很多：一是通过局域网（Intranet）、内部信息系统或者ERP集成企业内部的信息，并加快企业对外部信息的反应速度；二是通过建立企业间的信息系统来实现信息共享；三是通过Internet技术，将制造商、供应商、用户以及其他商业和贸易环节联结到Internet上，在网上实现信息的共享。通过构建信息共享系统的管理平台，是供应链式虚拟经营中合作伙伴在商业模式和它所支持的系统结构中实现信息共享的通用方式。
（三）建立良好的信用机制， 减少需求变动性
下游企业的“虚假”订单常常是从对缺货的顾虑以及担心价格变动出发的， 因此，建立良好的信用机制，提升企业产品的顾客忠诚度，可以减少需求变动性。信任的建立和维护依赖于虚拟经营组织所共同遵守的规章制度规范。因此，在供应链式虚拟团队中应尽可能地制定出一个公平、合理、双赢甚至多赢的协议或合同。建立公平、规范的制度的关键就是要让各自独立的企业在虚拟团队中感受彼此之间是相互平等的，并在相互理解的基础上，明确其责任、权利和义务。企业加入一些广受推崇的协会，将在很大程度上帮助企业赢得伙伴的信任。供应链式虚拟团队中的伙伴企业应根据自身的特点，有目的地加入或组织一些协会组织以获得伙伴的信任。
（四）供应商管理库存（VIM）
供应商管理库存（VIM）是由供应商替代需方对需方的库存进行管理。在这种方式下，允许上游组织对下游组织的库存策略、订货策略进行计划和管理。VIM中供需双方共享销售和库存信息，对未来市场需求进行预测， 增强了预测准确性，在安全库存基础上减小了库存和运输风险，提高了库存利用率，节约了需求方库存管理成本，同时也缩短了基于订单的货物供给滞后时间，又能使供应商更好的掌握市场需求动向，并根据实际的或预测的消费进行补货。库存的储存地址在下游企业，供应商监视库存情况，当库存水平降低到预定水平时，供应商及时为库存补货，借助于VIM下游组织和上游组织通过信息共享分享信息和计划，从而减小了“牛鞭效应”发生的可能。但是，VIM并不是建立上游组织－下游组织的一对一管理模式，存储于某个下游组织内的VIM作为上游组织和该组织的共享资源，可以辐射到周边的相关组织。
参考文献：
[1] 徐金发. 虚拟企业的模型构建及价值链分析[J]. 数量经济技术经济研究，2003(2).
[2] 谢科范. 供应链管理中的“牛鞭效应”与信息风险[J]. 中国机械工程，2003(9).
[3] 舒良友. 需求信息的不同共享对牛鞭效应的抑制[J]. 河南理工大学学报，2005(10).
[4] Forrestor. J Industrial Dynamics[J] .MIT Press， and John Wily & Sons， Inc， New York， 1961.
[5] Lee Hal L， Padmanabhan， S Whang， Information Distortion In A Supply Chain The Bullwhip Effect， Management Science， 1997， 43 (4).
(责任编辑：张淑莲)
注：“本文中所涉及到的图表、注解、公式等内容请以PDF格式阅读原文。”
关键词：供应链式虚拟经营；供应链；牛鞭效应；需求变动；信息共享
中图分类号：F062．5 文献标识码：A
The Analysis on the DecreasedBullwhip Effect in Virtual Enterprises in Supply Chain Style
LI Xiao-li
(School of Economics and Management,Wuhan University of Science and Engineering,Wuhan 430073,China)
Abstract:
As the information in supply chain is unsymmetrical, the demand is progressively enlarged which results in bullwhip effect. Building appropriate relationship to form virtual enterprise in supply chain style will decrease the bullwhip effect.It is thus necessary tochoose the best partners, quicken the flow of information and use the VIM to ensure of the effcient information channel.
Key words:virtual enterprises in supply chain style；supply chain；bullwhip effect；demand float；information sharing
一、供应链式虚拟经营概述
企业的价值活动存在于各个环节，在社会分工越来越细和产品生产日趋全球化的条件下，产品从原材料到最终完成往往要经历多个厂家的供应、生产和销售。在这个流程中，产品以不同的形态，如原材料、毛坯、初级产品、组装产品等，从一个厂家流向另一个厂家，流经的路径呈链状形态，这一状态被称为供应链，它包含了将物品从原材料转变为产品并最终送达给用户的一切活动。产品流经的厂家就是供应链上的结点。结点之间存在着物流、资金流和信息流，价值活动就存在于这些物流、资金流和信息流的流动过程中。[HJ2.1mm]虚拟经营就是在传统供应链结点上企业的资源和生产营销能力的集聚，它不是传统供应链企业之间静态、僵化的结构，而是包括供应商、制造商、销售商等企业在内的各结点企业结成的一个直接面向市场和用户的动态机构、默契地协调工作，形成一条敏捷供应链。在这条供应链上，各个企业并没有凝聚成一个企业，只是根据产品生产销售的需要而组成一个虚拟企业，当产品的生命周期结束时，虚拟企业就要重组或解体。因此，每一条敏捷供应链就是一个虚拟企业。供应链式虚拟经营的结构如图1所示。
二、“牛鞭效应”及供应链式虚拟经营对其弱化的数量分析
（一）牛鞭效应
“牛鞭效应”也称需求放大效应，是对需求信息在供应链中扭曲传递的一种形象描述。“牛鞭效应”表现为:当市场上一种商品的消费需求发生细微变动时，这种波动会沿着零售商、批发商、分销商直至制造商逆流而上，并逐级放大。在达到最终源头供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求信息严重扭曲或失真。这种需求的放大效应使得上游供应商往往比下游供应商维持更高的库存水平，出现供应链不同步的现象，从而降低供应链效率。这种信息扭曲的放大作用在图形显示上很像是一根甩起的赶牛鞭，在末端的客户端只要有轻微的抖动，传递到前端的供应商时就会引起很大的波动，因而“牛鞭效应”之称由此而来。很显然，这种现象将会给企业带来严重后果:产品的库存水平提高，服务水平下降，供应链的总成本过高，定制化程度低等，这必然降低供应链企业的整体竞争力，最终使每一个供应链成员蒙受损失。
（二）供应链式虚拟经营对“牛鞭效应”弱化的数量分析
1.基本假设
为了研究牛鞭效应的方便，我们假设供应链呈现序列链式，每一个供应者以满足用户对最终产品的需求为供给原则，并且每个成员只有一个直接客户。
2.传统供应链上“牛鞭效应”的数量分析
在传统供应链上各个企业彼此，没有信息共享，根据基本假设，在任一节点供应商只知道自己直接客户j的需求量。考虑到市场的波动性，为了充分满足市场需求，在没有实现信息共享的传统供应链上，供应商j通常会确定一个供给安全量，以此保证在用户需求增加时能满足其需求，提高顾客的满意度。所以，供应商对自己产品需求的预测包括需求者j的预计需求和供给安全量两部分。这里将供应商j的供给安全量与需求者j的预计需求量之比设为安全系数，记为Rj， Rj取决于供应商的经营理念和预测能力，即有：
可以写成
从式(4) 可知， 序列链式结构供应链系统上从下游到上游， 每一个节点上供应者对最终产品的市场需求量估计是逐渐增加的。经过第j 个节点后， 供应者对第j个需求者的最终产品需求估计增大了Rj倍. 随着由下游向上游逐级传递， 供应者对需求的估计越来越大， 这就形成了“牛鞭效应”，即需求放大效应。 需要注意的是， 由于不同供应者的供给安全系数Rj不同， 所以不同节点上需求放大程度也就不同。供应链越长，“牛鞭效应”越明显。
3.供应链式虚拟经营上的“牛鞭效应”数量分析
传统供应链的“牛鞭效应”起源于供应链上各环节管理者在追求自身利润最大化的理性决策过程中，彼此独立，没有认识到系统是一个彼此联系的整体。建立在“双赢”基础上的供应链式虚拟经营有利于上下游企业之间的信息共享和协调与沟通，因而这种联盟方式是解决需求放大效应的最有效手段。供应链式虚拟经营上的每一位供应者知道零售商的最终产品预计需求量X1，每一个供应商在确定最终产品需求量时，不再根据直接用户的预计需求量，而是依据最终产品的市场预计需求量。因此供应商j预计的供应量X1j为：
4.供应链式虚拟经营上的“牛鞭效应”弱化原因
综合以上的分析，供应商j预计的供应量在供应链式虚拟经营中只有传统供应链的[SX(]1[]∏[DD(]j=1[]k=1[DD)](1+RK)[SX)]。所以，供应链式虚拟经营对“牛鞭效应”的弱化是明显的。这种模式实质上是建立了一种信息沟通的渠道，供应链中一切物流、资金流都紧密围绕这个信息渠道展开，实现敏捷反应。而在传统供应链中，由于各个企业彼此独立分散，出现信息孤岛，使得需求预测不准确，产生批量订货、短缺博弈等“虚假订货”的现象，最终造成“牛鞭效应”。“牛鞭效应”有系统和非系统原因，系统原因主要是同本身供应链的层次和订货周期有关，而非系统原因则主要是来源于信息的非对称性，从而产生批量订货、短缺博弈及下级销售商的需求预测修正，非系统原因是供应商应尽量去克服的。在现有供应链中有选择的建立战略联盟，即采取供应链式虚拟经营，其主要目的是通过信息共享，实现企业优势的互补，这不仅对供应链企业的整体运作起重要作用，而且对于加强整条供应链上的各个企业间的相互协作，提高供应链的反应速度和竞争力都有着重要的作用。信息共享对供应链式虚拟经营中“牛鞭效应”的弱化效果如图2。所以，企业应该充分挖掘信息共享在供应链式虚拟经营的价值，并广泛利用信息技术去实现信息的最大可能共享。
三、供应链式虚拟经营中信息共享度提高的对策
(一)企业必须认真筛选适合自己的虚拟伙伴
供应链是一个复杂的大系统， 任何一个环节的变动都可能导致整个供应链的巨大波动。要保证供应链式虚拟经营过程信息渠道的畅通无阻，供应链各节点企业整体的协同性非常重要。 因此，要慎重选择供应链式虚拟经营中的合作伙伴。“牛鞭效应”来源于下游企业的订单可靠性，而订单可靠性主要由产品成本、产品质量、交货质量、运输质量、企业信誉等几个方面来评判，在上游企业对其合作伙伴进行选择的过程中，应注意到上述这几个标准，使得合作伙伴与本企业的核心竞争力具有互补性，从而弱化“牛鞭效应”，最终实现“双赢”。此外，要注意虚拟经营中的伙伴企业确实要有进行合作的现实需要和愿望。至于伙伴企业的地理位置远近、资产规模大小等因素，在进行选择时，也需要认真加以考虑。
（二）加快信息流通的速度
供应链上各个企业之间的信息共享在供应链式虚拟经营形成过程中起着举足轻重的作用。减少或消除“牛鞭效应”的最有效途径是通过集中需求信息来降低整个供应链的不确定性。 由此，提高供应链式虚拟经营运作的协同性和运作效率，同时有利于及时掌握虚拟经营潜在的风险，为规避风险和及时采取措施赢得时间。目前企业之间实现信息共享的方式很多：一是通过局域网（Intranet）、内部信息系统或者ERP集成企业内部的信息，并加快企业对外部信息的反应速度；二是通过建立企业间的信息系统来实现信息共享；三是通过Internet技术，将制造商、供应商、用户以及其他商业和贸易环节联结到Internet上，在网上实现信息的共享。通过构建信息共享系统的管理平台，是供应链式虚拟经营中合作伙伴在商业模式和它所支持的系统结构中实现信息共享的通用方式。
（三）建立良好的信用机制， 减少需求变动性
下游企业的“虚假”订单常常是从对缺货的顾虑以及担心价格变动出发的， 因此，建立良好的信用机制，提升企业产品的顾客忠诚度，可以减少需求变动性。信任的建立和维护依赖于虚拟经营组织所共同遵守的规章制度规范。因此，在供应链式虚拟团队中应尽可能地制定出一个公平、合理、双赢甚至多赢的协议或合同。建立公平、规范的制度的关键就是要让各自独立的企业在虚拟团队中感受彼此之间是相互平等的，并在相互理解的基础上，明确其责任、权利和义务。企业加入一些广受推崇的协会，将在很大程度上帮助企业赢得伙伴的信任。供应链式虚拟团队中的伙伴企业应根据自身的特点，有目的地加入或组织一些协会组织以获得伙伴的信任。
（四）供应商管理库存（VIM）
供应商管理库存（VIM）是由供应商替代需方对需方的库存进行管理。在这种方式下，允许上游组织对下游组织的库存策略、订货策略进行计划和管理。VIM中供需双方共享销售和库存信息，对未来市场需求进行预测， 增强了预测准确性，在安全库存基础上减小了库存和运输风险，提高了库存利用率，节约了需求方库存管理成本，同时也缩短了基于订单的货物供给滞后时间，又能使供应商更好的掌握市场需求动向，并根据实际的或预测的消费进行补货。库存的储存地址在下游企业，供应商监视库存情况，当库存水平降低到预定水平时，供应商及时为库存补货，借助于VIM下游组织和上游组织通过信息共享分享信息和计划，从而减小了“牛鞭效应”发生的可能。但是，VIM并不是建立上游组织－下游组织的一对一管理模式，存储于某个下游组织内的VIM作为上游组织和该组织的共享资源，可以辐射到周边的相关组织。
参考文献：
[1] 徐金发. 虚拟企业的模型构建及价值链分析[J]. 数量经济技术经济研究，2003(2).
[2] 谢科范. 供应链管理中的“牛鞭效应”与信息风险[J]. 中国机械工程，2003(9).
[3] 舒良友. 需求信息的不同共享对牛鞭效应的抑制[J]. 河南理工大学学报，2005(10).
[4] Forrestor. J Industrial Dynamics[J] .MIT Press， and John Wily & Sons， Inc， New York， 1961.
[5] Lee Hal L， Padmanabhan， S Whang， Information Distortion In A Supply Chain The Bullwhip Effect， Management Science， 1997， 43 (4).
(责任编辑：张淑莲)
注：“本文中所涉及到的图表、注解、公式等内容请以PDF格式阅读原文。”