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作者何飞鹏是台湾最大图书和杂志出版集团——城邦文化的首席执行官。而在之前的25年，他从一个小记者做起，一步步做到今天的职位。何飞鹏说自己的职业生涯，从第二年升上主管职位管几个人，到自己创业管几百个人，曾经有26年做主管，其中14年都在犯错误，他希望他的错误能让我们少走弯路。
我工作27年，其中11年在创业，但是从工作满一年起，我就当了主管，从管几个人一直到管几十个人、到几百人。可是我真正体会到我是一个主管，而且真的会当主管，是最近13年的事。换句话说，我在错误中做了14年的主管，这其中不知误了多少事、浪费了多少青春、走了多少冤枉路!
所幸我的入门工作很特别，我是记者，在全台湾最有影响力的报纸工作。因此，当第二年我就升上主管的职位时，我以为只要策划、指挥新闻采访，竞争激烈的媒体生态，每天进行同业问的新闻评比，就会自动让每一位记者全力以赴。主管所需要的管理：激励、协调、训练等功能，记者自己会自动完成，完全不需要我这“主管”费心。
一直到我创业，才感觉困难重重，我不知道如何建立团队、不知道选人、不知道训练、不知道激励、不知道协调沟通、不知道如何考评。甚至我连骂人都不会，有一次我想教训、纠正一个部属，讲了半个小时结束之后，这个人高高兴兴地走了——他竟然以为我在夸奖他!
我知道我的问题大了，我开始努力学习当主管，我也才知道部属不见得会自动自发完善自我，他们需要教育、训练、规范、激励，而组织团队中隐藏着无数的问题，这都需要主管花工夫去完成。
我努力学了5年，在错误中我交了无数的学费，一点一滴终于慢慢学会当主管，现在我才分清楚工作者与主管的差异，我创业的公司，也才从倒闭沉沦边缘，慢慢地浮上水面，逐渐好转。事后我知道，这一切，都是因为我不会当主管、不会管理，我害了自己、害了组织、害了公司，浪费了金钱，错过了青春，虚耗了时间!
第1错：自己努力做事
我犯的第一个错误是自己努力做事。忘了让部属做事。
我是一个能干的人。当了主管之后，又误解了“身为表率”的道理，老是身先士卒，继续努力自己做，我认为我的效率高，10件事，我做了5件，其他人只剩5件，大家应该都会感激我才对。再加上有些事，别人确实不太会做，我又认为，与其交给他们做不好，我还要善后，不如我直接就做好。就这样，我忙得像热锅上的蚂蚁，但是事情还是做不好。
直到我想清楚，主管是让大家做事，以大家的成果为成果，我下决心，除非万不得已，绝不自己动手，事情就改变了，我得到一个结论，也成为我教育新主管的帝王条款叫别人做事，别自己做，好主管是：喝茶看报，治大国如烹小鲜，集合众力完成工作。
第2错：认为所有人都自动自发
我犯的第二个错误是，我是个自爱的人，我最讨厌别人说我，我也因此假设别人会自动自发、做好所有的事，我不会骂人，也不想骂人，顶多只是迂回地暗示一下。
这就是前面笑话产生的原因，我下了决心，和部属谈他的问题，之前还说了许多肯定的话，怕他不舒服，但问题轻描淡写，结果他以为我在肯定他，而我仍然不知如何是好。
事实的真相是，有人自动自发，有人自律不佳，更有人想法不正确，需要导正规范，我的友善被部属认为是是非不明的“滥好人”。好人做死，并心生怨怼，坏人心存侥幸，依然故我，结果是劣币驱逐良币。
当我顿悟之后，事情完全改观。记得在看二月河的《康熙大帝》时。学到一句话：“雷霆雨露，俱是皇恩”，我知道赏与罚，都是主管重要的工具，现在的我，要求规范部属，熟练到不行，从暗示轻轻说，到明示正经说，到生气重重说，无所不会。
第3错：不知也不会给激励
我的第三个错误是不知也不会在口头上给激励，这也和我“不喜别人说我”的性格有关，我对自己超有自信，不在乎别人的肯定。问题是我也假设别人不需要多余的“口惠”，只要薪资上的评价公平就好。
有一次，一个能力很强的同事告诉我：我从来没有肯定他所做的事，让我大吃一惊，因为事实并非如此，他值得肯定的事太多了，而我竟然从来没有开口过。
从此我知道，主管的金口有多重要，“爱他要说出来”，不只是有好事要肯定，就算只有进步但仍然不够好，也要肯定，因为人是在被激励中，才会快速学习成长，卡内基训练不就是以此为核心精神吗?
第4错：忽视考核，讨厌考核
我不喜欢被评价，尤其是当工作者时老是被不公平对待，因此当上主管，我讨厌考核，也刻意忽视考核。
我相信两眼所见，也尽可能给所有的工作者相对正确的评价，问题是当忙于工作，我会忘了许多该做的事，尤其是当要管的人越来越多时(超过20人)，其实你两眼所见的评价已经开始失真，你会看不到许多默默不显眼的工作者，这时候一个客观的考核方法就是需要的。
不要自视聪明，聪明人尤其看不到那些努力做事、但并不聪明的人的贡献。
第5错：不会当裁判
好的主管是要让部属发挥“一加一大于二”的效益，因此团队和谐非常重要；而和谐的第一步，不是让内部不争不吵，而是制定好的规则，让争执可以被约束与制止，而主管就是这个执法者、是裁判。
我创业的过程中，通常是用较少人力，因此事情做不好，人力不足是最大的借口，我很少想到是团队内部互动不佳所造成的绩效不彰。而我不会排难解纷、不会当裁判，又是其关键性的原因。
“有理三扁担。无理扁担三”，各打50大板是我过去常干的事，争执发生时，我总是希望和谐，对于错的人不忍苛责，对于对的人当然就不公平，结果当然是内部嫌隙频生，又怎能发挥良好的团队协调呢?
明快处理、事非分明，是我现在的作风，当该裁判吹哨子时，我绝对不会迟疑!
第6错：喜欢聪明人，团队同构性高
我的同事都知道我讨厌三种人：“笨、懒、慢”，理论上这三种人在我的组织中，都不易存活，这也造成了我组织中的不平衡，团队成员的同构性高，生态不平衡。
事实上，高效率的团队应是多元的组合，苦工有人做，聪明的方法也有人会用，而我期待大家都是聪明人，都行动迅速，结果是有些思虑周详、缓缓而来的人含恨而去，这是我犯的第六个错误。
组成一个复杂多元的团队，快慢兼备、智慧融合，是我现在最大的思考。
第7错：爱护部属，忘了老板
或许是同情弱者，在早期当主管的历程中，我一向站在员工部属这边，以他们的角色、立场自居，而忘了老板与组织的存在。
一旦老板与部属有利益冲突时，我通常捍卫员工的利益，尤其在创业初期，我甚至忘了我就是资方，只要不能给工作者更好的待遇，我就痛苦不堪，结果是，公司的营运负担更沉重。
这应也是大多数主管常犯的毛病，以工头自居，以工作者利益为先，而忽视了组织的经营能力能否负担。
后来我做了调整，主管是“双方代表”，有时在劳方，有时在资方，在内心你要正确地选择，让上下的天平能保持平衡。“工头”与“老板的走狗”都不是正确的位置。
第8错：不知主管是专业，忘了虚心学习
我当主管的错误当然还有很多，但最后一个错误我用“以为主管是良知良能，不知虚心学习”做总结。
其实主管是一项专业，他需要各种不同专业技能，他需要有正确的态度，他负担事情的成与败，他影响到工作者的命运，可是大多数的主管，竟然都是因一种专业技能而升官。或财务、或业务……可是一旦升为主管，所有的困难都发生。不幸的是，企业内缺乏主管的养成训练，学院中也没有“主管学”，每一个人都是在摸索中、尝试错误中完成学习。
我就花了14年才学会，而且是完成后才知道“主管学”的博大精深，专业分工细密。但是，如果我“早知道”，其实一年也可以有小成，两年早可以毕业，根本不需要走这一趟冤枉路。
新手主管要提防8条错
1 自己努力做事，忘了让部属做事；
2 假设别人会自动自发，做好所有的事，所以不骂人也不想骂人，顶多迂回暗示一下：
3 不会在口头上给激励；
4 当下属时老是被不公平考核，因此当上主管，就讨厌考核，忽视考核；
5 不会当裁判，总是各打50大板；
6 喜欢聪明人，团队同构性高；
7 站在员工方，忘了老板与组织的存在；
8 不知主管是专业，忘了虚心学习。
我工作27年，其中11年在创业，但是从工作满一年起，我就当了主管，从管几个人一直到管几十个人、到几百人。可是我真正体会到我是一个主管，而且真的会当主管，是最近13年的事。换句话说，我在错误中做了14年的主管，这其中不知误了多少事、浪费了多少青春、走了多少冤枉路!
所幸我的入门工作很特别，我是记者，在全台湾最有影响力的报纸工作。因此，当第二年我就升上主管的职位时，我以为只要策划、指挥新闻采访，竞争激烈的媒体生态，每天进行同业问的新闻评比，就会自动让每一位记者全力以赴。主管所需要的管理：激励、协调、训练等功能，记者自己会自动完成，完全不需要我这“主管”费心。
一直到我创业，才感觉困难重重，我不知道如何建立团队、不知道选人、不知道训练、不知道激励、不知道协调沟通、不知道如何考评。甚至我连骂人都不会，有一次我想教训、纠正一个部属，讲了半个小时结束之后，这个人高高兴兴地走了——他竟然以为我在夸奖他!
我知道我的问题大了，我开始努力学习当主管，我也才知道部属不见得会自动自发完善自我，他们需要教育、训练、规范、激励，而组织团队中隐藏着无数的问题，这都需要主管花工夫去完成。
我努力学了5年，在错误中我交了无数的学费，一点一滴终于慢慢学会当主管，现在我才分清楚工作者与主管的差异，我创业的公司，也才从倒闭沉沦边缘，慢慢地浮上水面，逐渐好转。事后我知道，这一切，都是因为我不会当主管、不会管理，我害了自己、害了组织、害了公司，浪费了金钱，错过了青春，虚耗了时间!
第1错：自己努力做事
我犯的第一个错误是自己努力做事。忘了让部属做事。
我是一个能干的人。当了主管之后，又误解了“身为表率”的道理，老是身先士卒，继续努力自己做，我认为我的效率高，10件事，我做了5件，其他人只剩5件，大家应该都会感激我才对。再加上有些事，别人确实不太会做，我又认为，与其交给他们做不好，我还要善后，不如我直接就做好。就这样，我忙得像热锅上的蚂蚁，但是事情还是做不好。
直到我想清楚，主管是让大家做事，以大家的成果为成果，我下决心，除非万不得已，绝不自己动手，事情就改变了，我得到一个结论，也成为我教育新主管的帝王条款叫别人做事，别自己做，好主管是：喝茶看报，治大国如烹小鲜，集合众力完成工作。
第2错：认为所有人都自动自发
我犯的第二个错误是，我是个自爱的人，我最讨厌别人说我，我也因此假设别人会自动自发、做好所有的事，我不会骂人，也不想骂人，顶多只是迂回地暗示一下。
这就是前面笑话产生的原因，我下了决心，和部属谈他的问题，之前还说了许多肯定的话，怕他不舒服，但问题轻描淡写，结果他以为我在肯定他，而我仍然不知如何是好。
事实的真相是，有人自动自发，有人自律不佳，更有人想法不正确，需要导正规范，我的友善被部属认为是是非不明的“滥好人”。好人做死，并心生怨怼，坏人心存侥幸，依然故我，结果是劣币驱逐良币。
当我顿悟之后，事情完全改观。记得在看二月河的《康熙大帝》时。学到一句话：“雷霆雨露，俱是皇恩”，我知道赏与罚，都是主管重要的工具，现在的我，要求规范部属，熟练到不行，从暗示轻轻说，到明示正经说，到生气重重说，无所不会。
第3错：不知也不会给激励
我的第三个错误是不知也不会在口头上给激励，这也和我“不喜别人说我”的性格有关，我对自己超有自信，不在乎别人的肯定。问题是我也假设别人不需要多余的“口惠”，只要薪资上的评价公平就好。
有一次，一个能力很强的同事告诉我：我从来没有肯定他所做的事，让我大吃一惊，因为事实并非如此，他值得肯定的事太多了，而我竟然从来没有开口过。
从此我知道，主管的金口有多重要，“爱他要说出来”，不只是有好事要肯定，就算只有进步但仍然不够好，也要肯定，因为人是在被激励中，才会快速学习成长，卡内基训练不就是以此为核心精神吗?
第4错：忽视考核，讨厌考核
我不喜欢被评价，尤其是当工作者时老是被不公平对待，因此当上主管，我讨厌考核，也刻意忽视考核。
我相信两眼所见，也尽可能给所有的工作者相对正确的评价，问题是当忙于工作，我会忘了许多该做的事，尤其是当要管的人越来越多时(超过20人)，其实你两眼所见的评价已经开始失真，你会看不到许多默默不显眼的工作者，这时候一个客观的考核方法就是需要的。
不要自视聪明，聪明人尤其看不到那些努力做事、但并不聪明的人的贡献。
第5错：不会当裁判
好的主管是要让部属发挥“一加一大于二”的效益，因此团队和谐非常重要；而和谐的第一步，不是让内部不争不吵，而是制定好的规则，让争执可以被约束与制止，而主管就是这个执法者、是裁判。
我创业的过程中，通常是用较少人力，因此事情做不好，人力不足是最大的借口，我很少想到是团队内部互动不佳所造成的绩效不彰。而我不会排难解纷、不会当裁判，又是其关键性的原因。
“有理三扁担。无理扁担三”，各打50大板是我过去常干的事，争执发生时，我总是希望和谐，对于错的人不忍苛责，对于对的人当然就不公平，结果当然是内部嫌隙频生，又怎能发挥良好的团队协调呢?
明快处理、事非分明，是我现在的作风，当该裁判吹哨子时，我绝对不会迟疑!
第6错：喜欢聪明人，团队同构性高
我的同事都知道我讨厌三种人：“笨、懒、慢”，理论上这三种人在我的组织中，都不易存活，这也造成了我组织中的不平衡，团队成员的同构性高，生态不平衡。
事实上，高效率的团队应是多元的组合，苦工有人做，聪明的方法也有人会用，而我期待大家都是聪明人，都行动迅速，结果是有些思虑周详、缓缓而来的人含恨而去，这是我犯的第六个错误。
组成一个复杂多元的团队，快慢兼备、智慧融合，是我现在最大的思考。
第7错：爱护部属，忘了老板
或许是同情弱者，在早期当主管的历程中，我一向站在员工部属这边，以他们的角色、立场自居，而忘了老板与组织的存在。
一旦老板与部属有利益冲突时，我通常捍卫员工的利益，尤其在创业初期，我甚至忘了我就是资方，只要不能给工作者更好的待遇，我就痛苦不堪，结果是，公司的营运负担更沉重。
这应也是大多数主管常犯的毛病，以工头自居，以工作者利益为先，而忽视了组织的经营能力能否负担。
后来我做了调整，主管是“双方代表”，有时在劳方，有时在资方，在内心你要正确地选择，让上下的天平能保持平衡。“工头”与“老板的走狗”都不是正确的位置。
第8错：不知主管是专业，忘了虚心学习
我当主管的错误当然还有很多，但最后一个错误我用“以为主管是良知良能，不知虚心学习”做总结。
其实主管是一项专业，他需要各种不同专业技能，他需要有正确的态度，他负担事情的成与败，他影响到工作者的命运，可是大多数的主管，竟然都是因一种专业技能而升官。或财务、或业务……可是一旦升为主管，所有的困难都发生。不幸的是，企业内缺乏主管的养成训练，学院中也没有“主管学”，每一个人都是在摸索中、尝试错误中完成学习。
我就花了14年才学会，而且是完成后才知道“主管学”的博大精深，专业分工细密。但是，如果我“早知道”，其实一年也可以有小成，两年早可以毕业，根本不需要走这一趟冤枉路。
新手主管要提防8条错
1 自己努力做事，忘了让部属做事；
2 假设别人会自动自发，做好所有的事，所以不骂人也不想骂人，顶多迂回暗示一下：
3 不会在口头上给激励；
4 当下属时老是被不公平考核，因此当上主管，就讨厌考核，忽视考核；
5 不会当裁判，总是各打50大板；
6 喜欢聪明人，团队同构性高；
7 站在员工方，忘了老板与组织的存在；
8 不知主管是专业，忘了虚心学习。