论文部分内容阅读
在同质化的市场竞争中，富安娜以直营店较高的营业利润支撑品牌的打造和渠道的不断扩张，加强终端控制力，提升终端盈利能力，促进了企业的良性循环。周莹／文
深圳富安娜家饰用品有限公司(以下简称富安娜)最新的数据显示，富安娜全国连锁专卖店(柜)已达1135家，其中直营店(柜)552家，加盟店(柜)583家，比6年前增加了11倍。我们的市场调研显示，与行业内其他知名品牌相比，富安娜自营终端的绝对数量以及占公司全部店面的比例均位于前列。
创立12年以来，富安娜摸索出一种以“终端(直营系统和加盟系统)”为筹码，依靠“直营”与“加盟”两条腿走路的模式，一方面不断提升终端价值，带动盈利能力的增长；另一方面充沛的资金又保障了直营终端的不断扩张和品牌的打造，形成了企业发展的控制力。诚如富安娜总经理林国芳所言：“终端成就了企业良性运转的血脉，得终端者得天下。
扩大直营店比例，掌控销售终端
1995年8月，富安娜在深圳开设了国内第一家床上用品专卖店，利用加盟商在现有市场中的成熟渠道和资金，迅速拓展市场。1996年至1998年期间，富安娜通过“直营”与“加盟”两条腿走路，倚重“加盟”的营销方针，在较短的时间里完成了资金积累和市场拓展。
在完成了最初的资本积累之后，富安娜开始关注终端的营销能力和服务能力，着手转换营销模式。自2002年起，开始在大城市大规模地扩张直营店，同时用直营店取代部分加盟店。
营销模式的转换除了顺应企业自身发展的需求之外，也是市场环境和家纺行业变化的结果。近10年来，全国室内装饰工程量平均以超过30％的速度增长，占居民装修房屋工程约25％的家用纺织品消费也随之壮大。而由于床上用品行业进入门槛较低，各路投资蜂拥而入，使得国内家纺企业快速膨胀到近万家(其中还不包括家庭作坊式企业)，竞争愈发激烈。
与此同时，人均可支配收入的增加也促使消费者的品牌意识水涨船高，而加盟店(柜)由于在诠释公司理念，展现品牌形象和服务规范等方面存在先天的缺憾，让大力推广品牌形象的富安娜深感其不足。于是决定，改弦易张，以直营取代加盟，把控制力由加盟店回收到公司。
推行大城市直营以来，富安娜2002-2004年销售总额年均增长达到了40％。如今，直营销售已占到公司销售总额的一半强。以富安娜华侨城直营店为例，目前月销售额为20-30万元，在深圳本地的销售中名列前茅。经估算，开一家直营店的年成本约为50万元左右。考虑到地段、人流以及店面积上的差异，估计富安娜目前在大城市的直营店年销售平均在200万元左右，中小城市的销售则要更低一些。按2006年富安娜新增的170家均为直营店并且店柜的年销售相当，综合店面成长期以及地区差异等因素，则2005年其直营店的年销售在7亿元左右。根据我们对各品牌的调研，目前直营店毛利约为40％，而加盟店则略低为35％左右。以此测算，富安娜直营店总共约2．8亿元的年毛利润不仅足以支付8500万的新店筹建费用，同时由于富安娜直营店面均为租赁，采取的是“轻资产”的扩张战略，相对不会占用大量的资金。
除了盈利能力的提高，直营终端一方面在市场上逐步加强、巩固富安娜品牌的号召力和影响力。而另一方面，则通过依靠直营店的窗口作用和较强的执行力，在大中城市树立形象，辐射周边地区，自上而下地带动加盟的发展，与加盟终端的发展相互促进。
据富安娜市场总监周帆透露，在形成了一、二线城市的销售网络之后，下一步，富安娜将在三线城市开始布点，以此形成战略布局。同时，通过“阳光服务百分百”的策略进一步提高现有网络终端的经营质量和客服水平。“未来，富安娜的经营方向将由销售转向客户。”周帆表示，在建立了成熟的终端之后，富安娜进入了品牌附加值的维护与提升阶段，从根本上满足客户的需要，使其品牌在终端得到消费者的认同，在获得终端控制力的同时，最大程度地提升终端价值。
品牌和产品多元化，提高终端产出水平
2006年6月，富安娜以9．83亿元的品牌价值登上了中国500强品牌排行榜，成为家纺企业中为数不多的上榜者之一。从生产第一件家饰用品开始，林国芳就把企业当做品牌来经营。1995年，富安娜在上海一举成功地将产品打入中高档床上用品品牌行列，同年实现产值2500万元。从1998年开始，富安娜斥资进行品牌整合传播，增加品牌的附加值。对富安娜而言，品牌提升是提高产品档次、提高盈利能力的一剂良药。只有通过品牌塑造将消费者关注的焦点从价格转向品牌，才能从消费者手中获得更高的利润。
2004年以后，富安娜从注重销售总额增长变为提高终端产出水平，即单店利润。公司的年增长速度也从之前的40％降为30％。单店利润考验的不只是专卖店(柜)的经营管理，还包括整个公司的管理水平和对专卖店(柜)的支持能力及对市场的反应能力。富安娜首先从充实品牌和丰富产品线着手。
在打响“富安娜”品牌的知名度后，富安娜在2003年全权买断意大利品牌“VERSAI”——“维莎”在中国的经营权，开始进军高端市场。在自创品牌方面，又先后于2000年推出“馨而乐”，2004年创立“圣之花”(表1)。“馨而乐”同样是店柜专卖，走的却是中档年轻化路线。
据中国家纺行业协会调查，在西方发达国家中，服装、家用纺织品、产业用纺织品这三类纺织品的消费约各占1／3，服装消费与家用纺织品消费支出基本持平，而中国家用纺织品的人均消费性支出仅占服装消费的7％，因此市场前景广阔。“维莎”、“富安娜”、“馨而乐”和“圣之花”四个品牌，每一个都有不同的设计风格，针对不同的目标市场和目标消费者，从总体上扩大了市场覆盖面。其中“维莎”、“富安娜”与“馨而乐”三个品牌走的都是专卖店(柜)的路线，以风格上的差异和定价上的不同给消费者提供了更多选择，有利于提升专卖店的单店利润(专卖店(柜)是单一经营“富安娜”一个品牌还是多品牌并存，通常由城市级别、店面大小位置等诸多因素来共同决定)。
除了通过品牌多元化来提升单店盈利以外，产品的多元化也成为了富安娜提高终端产出水平的法码之一。借鉴西方发达国家的成功经验，富安娜提出了“大家居”的概念，以床品为核心，开发地毯、窗帘以及浴室用品等配套设施，生产系列化产品，使得专卖店(柜)的产品线更加丰富。
除此以外，富安娜硬件、软件双管齐下，采取了一系列措施来提高终端产出水平。
一是建立现代化信息系统。2003年，富安娜联手用友，对全国所有的专卖店进行联网，实现了生产、销售、物流的高效畅通和资源的最优配置。二是以计划、标准、流程为中心提高物流、资金流、信息流的管理水平。三是注 重培养人才和吸纳优秀人才。四是加强专卖店形象管理，不断完善专卖店形象管理标准。五是坚持“用户体验”，深入研究和探索市场需求。
进军大众消费品市场，借力连锁超市终端
与富安娜的3个中高档品牌不同，走大众消费品路线的“圣之花”品牌则是单独运作的，拥有独立的销售渠道。据富安娜产品经理介绍，中国特殊的文化礼品消费铸就了一个巨大的隐形礼品市场。而床上用品又是许多企业人情交际的首选，富安娜正是通过低价的“圣之花”品牌，欲在这一市场中分一杯羹。2006年3月富安娜参加了在广州举行的礼品展。同时，公司也希望通过“圣之花”打通卖场之路，利用连锁超市成熟的营销网络打开低端市场，实现规模效应。目前，“圣之花”已经成功打入易初莲花、沃尔玛等大型连锁超市。
另一方面，为了替“圣之花”品牌提供充分的产能，富安娜在创立该品牌的同时全面启动了“长三角战略”，拟在常熟建立总占地面积约20万平方米的大型现货化生产物流中心。一期工程已于2004年投产，年产能规模达5亿元。预计最终完工后，年产能规模将达15亿元。在常熟建厂，除了考虑到长三角同珠三角一样是家纺行业的聚集地，在技术研发等方面具有优势之外，也充分利用其地理位置，辐射周边地区，节约物流成本、提高物流速度。
局限性
中国家纺行业协会的数据显示，目前家纺行业平均利润率较低，与发达国家相比还有很大的差距。而产业链长，生产周期长以及季节性强又是家纺企业普遍存在的问题，因此容易引发资金链断裂以及产品断货或积压等问题。与其他家纺企业相比，富安娜占专卖店50％的直营店(柜)的建设、维护和管理势必占用大量的资金。与此同时，多元化品牌经营对企业的供应链管理、分销管理和推广管理也都提出了更高的要求。
为了向直营店的长期发展提供稳定的资金，同时展开三线城市的网点铺设，有赖于富安娜在现有终端的基础上开发新的终端销售模式。因为传统的终端模式，无论是直营或是加盟专卖店(柜)，抑或是连锁超市，其产出水平均有一定的局限性，且成本高昂决定了其盈利能力有限，这会间接影响富安娜今后的持续发展。因此，开辟新的终端销售模式或许是富安娜下一个需要思考的问题。
林国芳曾多次表示，小型企业做产品，中型企业做品牌，大型企业做资本。目前，富安娜正着手准备上市融资，希望可以通过资本市场的运作把企业做大做强。“未来10年里，富安娜的目标是销售规模达30亿元，逐步成为世界级家纺企业。”林国芳说。
深圳富安娜家饰用品有限公司(以下简称富安娜)最新的数据显示，富安娜全国连锁专卖店(柜)已达1135家，其中直营店(柜)552家，加盟店(柜)583家，比6年前增加了11倍。我们的市场调研显示，与行业内其他知名品牌相比，富安娜自营终端的绝对数量以及占公司全部店面的比例均位于前列。
创立12年以来，富安娜摸索出一种以“终端(直营系统和加盟系统)”为筹码，依靠“直营”与“加盟”两条腿走路的模式，一方面不断提升终端价值，带动盈利能力的增长；另一方面充沛的资金又保障了直营终端的不断扩张和品牌的打造，形成了企业发展的控制力。诚如富安娜总经理林国芳所言：“终端成就了企业良性运转的血脉，得终端者得天下。
扩大直营店比例，掌控销售终端
1995年8月，富安娜在深圳开设了国内第一家床上用品专卖店，利用加盟商在现有市场中的成熟渠道和资金，迅速拓展市场。1996年至1998年期间，富安娜通过“直营”与“加盟”两条腿走路，倚重“加盟”的营销方针，在较短的时间里完成了资金积累和市场拓展。
在完成了最初的资本积累之后，富安娜开始关注终端的营销能力和服务能力，着手转换营销模式。自2002年起，开始在大城市大规模地扩张直营店，同时用直营店取代部分加盟店。
营销模式的转换除了顺应企业自身发展的需求之外，也是市场环境和家纺行业变化的结果。近10年来，全国室内装饰工程量平均以超过30％的速度增长，占居民装修房屋工程约25％的家用纺织品消费也随之壮大。而由于床上用品行业进入门槛较低，各路投资蜂拥而入，使得国内家纺企业快速膨胀到近万家(其中还不包括家庭作坊式企业)，竞争愈发激烈。
与此同时，人均可支配收入的增加也促使消费者的品牌意识水涨船高，而加盟店(柜)由于在诠释公司理念，展现品牌形象和服务规范等方面存在先天的缺憾，让大力推广品牌形象的富安娜深感其不足。于是决定，改弦易张，以直营取代加盟，把控制力由加盟店回收到公司。
推行大城市直营以来，富安娜2002-2004年销售总额年均增长达到了40％。如今，直营销售已占到公司销售总额的一半强。以富安娜华侨城直营店为例，目前月销售额为20-30万元，在深圳本地的销售中名列前茅。经估算，开一家直营店的年成本约为50万元左右。考虑到地段、人流以及店面积上的差异，估计富安娜目前在大城市的直营店年销售平均在200万元左右，中小城市的销售则要更低一些。按2006年富安娜新增的170家均为直营店并且店柜的年销售相当，综合店面成长期以及地区差异等因素，则2005年其直营店的年销售在7亿元左右。根据我们对各品牌的调研，目前直营店毛利约为40％，而加盟店则略低为35％左右。以此测算，富安娜直营店总共约2．8亿元的年毛利润不仅足以支付8500万的新店筹建费用，同时由于富安娜直营店面均为租赁，采取的是“轻资产”的扩张战略，相对不会占用大量的资金。
除了盈利能力的提高，直营终端一方面在市场上逐步加强、巩固富安娜品牌的号召力和影响力。而另一方面，则通过依靠直营店的窗口作用和较强的执行力，在大中城市树立形象，辐射周边地区，自上而下地带动加盟的发展，与加盟终端的发展相互促进。
据富安娜市场总监周帆透露，在形成了一、二线城市的销售网络之后，下一步，富安娜将在三线城市开始布点，以此形成战略布局。同时，通过“阳光服务百分百”的策略进一步提高现有网络终端的经营质量和客服水平。“未来，富安娜的经营方向将由销售转向客户。”周帆表示，在建立了成熟的终端之后，富安娜进入了品牌附加值的维护与提升阶段，从根本上满足客户的需要，使其品牌在终端得到消费者的认同，在获得终端控制力的同时，最大程度地提升终端价值。
品牌和产品多元化，提高终端产出水平
2006年6月，富安娜以9．83亿元的品牌价值登上了中国500强品牌排行榜，成为家纺企业中为数不多的上榜者之一。从生产第一件家饰用品开始，林国芳就把企业当做品牌来经营。1995年，富安娜在上海一举成功地将产品打入中高档床上用品品牌行列，同年实现产值2500万元。从1998年开始，富安娜斥资进行品牌整合传播，增加品牌的附加值。对富安娜而言，品牌提升是提高产品档次、提高盈利能力的一剂良药。只有通过品牌塑造将消费者关注的焦点从价格转向品牌，才能从消费者手中获得更高的利润。
2004年以后，富安娜从注重销售总额增长变为提高终端产出水平，即单店利润。公司的年增长速度也从之前的40％降为30％。单店利润考验的不只是专卖店(柜)的经营管理，还包括整个公司的管理水平和对专卖店(柜)的支持能力及对市场的反应能力。富安娜首先从充实品牌和丰富产品线着手。
在打响“富安娜”品牌的知名度后，富安娜在2003年全权买断意大利品牌“VERSAI”——“维莎”在中国的经营权，开始进军高端市场。在自创品牌方面，又先后于2000年推出“馨而乐”，2004年创立“圣之花”(表1)。“馨而乐”同样是店柜专卖，走的却是中档年轻化路线。
据中国家纺行业协会调查，在西方发达国家中，服装、家用纺织品、产业用纺织品这三类纺织品的消费约各占1／3，服装消费与家用纺织品消费支出基本持平，而中国家用纺织品的人均消费性支出仅占服装消费的7％，因此市场前景广阔。“维莎”、“富安娜”、“馨而乐”和“圣之花”四个品牌，每一个都有不同的设计风格，针对不同的目标市场和目标消费者，从总体上扩大了市场覆盖面。其中“维莎”、“富安娜”与“馨而乐”三个品牌走的都是专卖店(柜)的路线，以风格上的差异和定价上的不同给消费者提供了更多选择，有利于提升专卖店的单店利润(专卖店(柜)是单一经营“富安娜”一个品牌还是多品牌并存，通常由城市级别、店面大小位置等诸多因素来共同决定)。
除了通过品牌多元化来提升单店盈利以外，产品的多元化也成为了富安娜提高终端产出水平的法码之一。借鉴西方发达国家的成功经验，富安娜提出了“大家居”的概念，以床品为核心，开发地毯、窗帘以及浴室用品等配套设施，生产系列化产品，使得专卖店(柜)的产品线更加丰富。
除此以外，富安娜硬件、软件双管齐下，采取了一系列措施来提高终端产出水平。
一是建立现代化信息系统。2003年，富安娜联手用友，对全国所有的专卖店进行联网，实现了生产、销售、物流的高效畅通和资源的最优配置。二是以计划、标准、流程为中心提高物流、资金流、信息流的管理水平。三是注 重培养人才和吸纳优秀人才。四是加强专卖店形象管理，不断完善专卖店形象管理标准。五是坚持“用户体验”，深入研究和探索市场需求。
进军大众消费品市场，借力连锁超市终端
与富安娜的3个中高档品牌不同，走大众消费品路线的“圣之花”品牌则是单独运作的，拥有独立的销售渠道。据富安娜产品经理介绍，中国特殊的文化礼品消费铸就了一个巨大的隐形礼品市场。而床上用品又是许多企业人情交际的首选，富安娜正是通过低价的“圣之花”品牌，欲在这一市场中分一杯羹。2006年3月富安娜参加了在广州举行的礼品展。同时，公司也希望通过“圣之花”打通卖场之路，利用连锁超市成熟的营销网络打开低端市场，实现规模效应。目前，“圣之花”已经成功打入易初莲花、沃尔玛等大型连锁超市。
另一方面，为了替“圣之花”品牌提供充分的产能，富安娜在创立该品牌的同时全面启动了“长三角战略”，拟在常熟建立总占地面积约20万平方米的大型现货化生产物流中心。一期工程已于2004年投产，年产能规模达5亿元。预计最终完工后，年产能规模将达15亿元。在常熟建厂，除了考虑到长三角同珠三角一样是家纺行业的聚集地，在技术研发等方面具有优势之外，也充分利用其地理位置，辐射周边地区，节约物流成本、提高物流速度。
局限性
中国家纺行业协会的数据显示，目前家纺行业平均利润率较低，与发达国家相比还有很大的差距。而产业链长，生产周期长以及季节性强又是家纺企业普遍存在的问题，因此容易引发资金链断裂以及产品断货或积压等问题。与其他家纺企业相比，富安娜占专卖店50％的直营店(柜)的建设、维护和管理势必占用大量的资金。与此同时，多元化品牌经营对企业的供应链管理、分销管理和推广管理也都提出了更高的要求。
为了向直营店的长期发展提供稳定的资金，同时展开三线城市的网点铺设，有赖于富安娜在现有终端的基础上开发新的终端销售模式。因为传统的终端模式，无论是直营或是加盟专卖店(柜)，抑或是连锁超市，其产出水平均有一定的局限性，且成本高昂决定了其盈利能力有限，这会间接影响富安娜今后的持续发展。因此，开辟新的终端销售模式或许是富安娜下一个需要思考的问题。
林国芳曾多次表示，小型企业做产品，中型企业做品牌，大型企业做资本。目前，富安娜正着手准备上市融资，希望可以通过资本市场的运作把企业做大做强。“未来10年里，富安娜的目标是销售规模达30亿元，逐步成为世界级家纺企业。”林国芳说。