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指向你公司的路标或许正在变成鼠标，可从地图上查找的地址，也正在变成电邮地址。原处于萌芽状态的“虚拟团队”，以一种随风潜入夜，润物细无声的方式，成了组织发展的新趋势和管理层关注的焦点。“虚拟团队”，是在虚拟的工作环境下，由进行实际工作的真实的团队人员组成，并在虚拟企业的各成员相互协作下，提供更好的产品和服务。由于穿越了时间和空间的限制，虚拟团队使合作具备更多可能性，但同时也给管理带来了更多的挑战：沟通不畅，工作程序不同，信息难以共享，文化差异等。虚拟团队应该怎么管？
巧妙应对矛盾
在虚拟团队里，像其他任何团队一样，如果能够把矛盾处理得好，也能转化为增强创造力和信任感的源泉。矛盾迫使个人或者团队审视他们的臆测、想法和解决方法。解决矛盾应包括以下五个步骤：(1)承认有矛盾，并且一起确定矛盾的性质；(2)从团队的总体目标和共同愿景来看待矛盾；(3)让每个成员都能陈述自己的观点并发表白己的意见和看法；(4)弄清各方的需要以及期望，并进一步了解整个问题；(5)联合提出行动方案。此外，也要在平日的管理里，考虑到“公平”因素，才能尽可能减少负面矛盾。在进行决策或者采取进行之前，先进行换位思考，想想别人对决策或行动的客观性和公平性的评价。
不是虚拟团队所有的优势和劣势，都能被量化地衡量。实际上量化的成果大体上来讲都属于勉力为之。相对于传统团队而言，将重心置于关注矛盾的虚拟团队，应对起这些矛盾来往往更有优势。
较独立作业而言，在团队协作中动态平衡的学问，显得更为复杂，在虚拟团队中就更是如此。由错误传达而引起的问题，通过当面沟通或许可以轻易解决，换到虚拟环境中可能就一直这么错下去了。有鉴于此，一旦团队成员中存在空间、时间或是文化上的差异，那么不懈沟通往往是致胜之道。
作为领导者，除了上述五个步骤去处理矛盾外，了解矛盾，甚至“鼓励矛盾”也是必要的。第一步：了解矛盾也有不同类型。尼尔及其合作者们将矛盾分为三类，即关系型矛盾、任务型矛盾和流程型矛盾。关系型矛盾，是由于人与人不同而造成的矛盾，这其中包括性格差异、敌意对抗和个人反感。任务型矛盾，是双方对团队任务认知差异而造成的矛盾。流程型矛盾，包括在行事方式和资源分配方面的意见分歧。
而流程型矛盾则在虚拟团队中更为普遍。由于虚拟团队面临的处境更为复杂，对流程的关注往往就成为成功的关键。当然在传统团队中这也是焦点所在，但其实到头来，却可能阻碍了实施高效的标准操作步骤。
不要看到“矛盾”就头疼，有些矛盾并不是公司领导者应该消灭的，相反，这正是在团队中想引发和鼓励的矛盾类型，因为它使大家得以共享观念。比如任务型矛盾，它是观念上的矛盾或争论，只有经过观念的论战，占上风的想法才能在互动中脱颖而出，否则简直就等于没有团队。而领导者的任务，就是要在虚拟环境下把这两种矛盾区分开来，确保观念的矛盾不要演变为“关系型抵触”。
其实，解决虚拟团队人际矛盾的根本“解药”，就是信任。团队成员彼此间越是信任，就越少将观念之争，误认为个人之争。此时，团队首领被再次赋予了更多职责。斯坦福大学商学院教授尼尔强调，成功的团队首领是靠面对面的接触来建立信任的。建议平日甚少相聚的区域团队，每一两年都选个地方，大家聚上三五天。或者，从规章、管理条例上着手，人为地创造一个彼此信任的氛围。
除了团队成员间的信任，领导对他们信任的“派发额度”，更为重要。
用“信任额度”管理团队
领导者总是这样提问，“看不见的虚拟团队，怎么控制？”问题的症结就在于这种提问的方式。对虚拟团队的管理，我们无法先入为主地导入“控制”的概念，而“控制和命令”却是传统团队管理的两大法宝。虚拟团队管理的核心，问题其实是信任的建立和维系。如果我们仍需使用控制这一方式，那么控制的对象，也应该是“信任”本身。因此虚拟团队的管理体系和管理思维都是围绕着“信任”而展开的。在信任的建立和维系上，其基本的规则是：
信而有情。授信给不应被信任的人，是一种失误。在网络时代，更常见的失误是企图在纯粹的数字化中，建立信任。例如，当你联系的对象都是数字化代码，或单纯的电邮地址，你怎么能给予对方信任呢？这可能是网络经济中的最大悖论——组织的虚拟程度越高，人们对人情味的需求就越强烈。
信而有限。无限的信任既不现实，也不合理。组织对虚拟团队成员的信任其实是一种信心，即对成员能力的信心，以及对他们执行目标的决心的信心。做到这一点，必须对组织进行重新建构：比如改变过去任务层层分派下达的安排方式，转而建立任务封闭式的独立工作单元。在这种情况下，可以最大程度释放信任和自由，由此产生的利益将远远超过职能重复的弊病。
信而有学。企业为实现最大程度的信任，建立起封闭式的工作单元，如果不能跟上市场、客户和技术的变化，对整个组织则会造成巨大损失。因此这些单元的员工就必须时时刻刻紧跟变化的步伐，并形成一种不断学习的文化。这对组织的人力资源政策其实也 形成了挑战：一旦招聘的人员不具备这种经常性的学习心态，就无法实现及时的知识和能力更新，最终迫使组织收回信任。其实这样讲来，信任也是残酷的。
信而有约。对一个追寻商业目标的组织而言，信任不仅是一种主观的行为，而且应该和契约联系在一起。在给予独立业务单元信任的同时，要保证该单元的目标和整个组织的目标一致，这就要求信任和“契约”相辅相成。切忌由于完全信任，而舍弃契约的约束，毕竟“虚拟团队”本身就是一项风险。
恩威并重。当项目需要紧急处理时，有时需要以最直接的方式来解决问题，最常用的一招就是“升级汇报”。当项目经理发现团队成员因为种种原因不能胜任工作，而且无法迅速得以改善时，必须向他的领导层汇报，并寻求补救措施，包括讨论替换人选。这实际上也是一种变相动用“行政”命令的方式。坚决地将不能胜任的人“请”出团队，也是维持团队和谐和保证高昂斗志的必需，关键是，他们将懂得要用能力的付出，来换取公司对他们的信任。
用评估价值选取沟通方式
如果人们要进行远距离沟通，面对面的方式就不可行了，他们必须借助一个媒介来传递信息。有些沟通媒介，比如电子邮件和音频会议是一路的。其他媒介，比如插图书籍和报纸，在文字的基础上增加了照片、表格和插图，又增加了一维。还有一些媒介，比如视频会议、网络会议，是真正的多媒体方式，结合了声音、图像和文本，增强了用户的感受，增加了多层次的意义。
电子邮件：电子邮件打破了时间和空间的限制，让工作时间或工作地点不同的人们能够有效地沟通。电子邮件让人们能够同时给几个人发送信息，并能发送电子文件、图片或文档等附件。但电子邮件的普及导致其被滥用，而且往往被用于不正当的目的。因为电子邮件几乎不包含人们的外貌特征和气质形象方面的信息，也不能传达微妙的手势或者非言语的暗示，它可能被误解或者曲解，导致矛盾产生。而面对面的沟通则没有这些问题。因此，许多研究人员和经理们建议，对有争议或者敏感的问题进行沟通时，应避免使用电子邮件。
视频会议：视频会议提供了面对面沟通的所有独特好处，而不用支付召集异地人员集中到一个会议室的直接和间接成本。在会议中，与会人员可以展示与工作相关的物品，比如器械或者产品，这样就可以发现其他人是否在认真听取会议观点，并做出适当的反应。与会人员还可以被分成两个或多个小组，同时对问题展开讨论，推进决策进程。
带音频的网络会议：网络会议增加了一定的视频信息，能让与会者观看PPT 演示，在主持人引导下浏览网络，或者和其他人沟通、讨论文件。网络会议和视频不同，与会者在参加远程会议的同时，可以通过浏览器共享文件。它是一种相对便宜和有效的团队协作技术，有不少独到之处，可以增强团队的会议体验。然而，网络会议和音频会议类似，与会人员是隐蔽的。所以，与会人员往往在会议过程中“忙私活”。如果要建立合作关系或者促进团队工作，网络会议和音频会议都不是理想的选择。
当然，虚拟团队的沟通方法有很多，但最大的难题，是如何利用这些工具实现利益最大化，最终实现组织的沟通能力最大化。美国专业调研多媒体通信，如网络会议、视频会议、语音会议的分析公司——威豪斯公司的总裁戴维斯指出，要在考虑成本的基础上选择沟通方式。关键是，你要懂得是如何衡量价值的呢？
领导者必须权衡：使用某种沟通方式的成本，和其信息沟通的丰富程度。一个沟通方式越接近面对面沟通，其信息沟通也就越丰富。但是不是每次沟通都需要动用最周到的沟通方式，这完全取决于团队人员的个性，和将要讨论的具体内容。
戴维斯建议道，刚建立的关系应该安排更多的面对面的交流，这些充满非言语信息的沟通，能够建立信任和融洽关系。关系稳定以后，其他沟通方式可以用来替代面对面的互动。
巧妙应对矛盾
在虚拟团队里，像其他任何团队一样，如果能够把矛盾处理得好，也能转化为增强创造力和信任感的源泉。矛盾迫使个人或者团队审视他们的臆测、想法和解决方法。解决矛盾应包括以下五个步骤：(1)承认有矛盾，并且一起确定矛盾的性质；(2)从团队的总体目标和共同愿景来看待矛盾；(3)让每个成员都能陈述自己的观点并发表白己的意见和看法；(4)弄清各方的需要以及期望，并进一步了解整个问题；(5)联合提出行动方案。此外，也要在平日的管理里，考虑到“公平”因素，才能尽可能减少负面矛盾。在进行决策或者采取进行之前，先进行换位思考，想想别人对决策或行动的客观性和公平性的评价。
不是虚拟团队所有的优势和劣势，都能被量化地衡量。实际上量化的成果大体上来讲都属于勉力为之。相对于传统团队而言，将重心置于关注矛盾的虚拟团队，应对起这些矛盾来往往更有优势。
较独立作业而言，在团队协作中动态平衡的学问，显得更为复杂，在虚拟团队中就更是如此。由错误传达而引起的问题，通过当面沟通或许可以轻易解决，换到虚拟环境中可能就一直这么错下去了。有鉴于此，一旦团队成员中存在空间、时间或是文化上的差异，那么不懈沟通往往是致胜之道。
作为领导者，除了上述五个步骤去处理矛盾外，了解矛盾，甚至“鼓励矛盾”也是必要的。第一步：了解矛盾也有不同类型。尼尔及其合作者们将矛盾分为三类，即关系型矛盾、任务型矛盾和流程型矛盾。关系型矛盾，是由于人与人不同而造成的矛盾，这其中包括性格差异、敌意对抗和个人反感。任务型矛盾，是双方对团队任务认知差异而造成的矛盾。流程型矛盾，包括在行事方式和资源分配方面的意见分歧。
而流程型矛盾则在虚拟团队中更为普遍。由于虚拟团队面临的处境更为复杂，对流程的关注往往就成为成功的关键。当然在传统团队中这也是焦点所在，但其实到头来，却可能阻碍了实施高效的标准操作步骤。
不要看到“矛盾”就头疼，有些矛盾并不是公司领导者应该消灭的，相反，这正是在团队中想引发和鼓励的矛盾类型，因为它使大家得以共享观念。比如任务型矛盾，它是观念上的矛盾或争论，只有经过观念的论战，占上风的想法才能在互动中脱颖而出，否则简直就等于没有团队。而领导者的任务，就是要在虚拟环境下把这两种矛盾区分开来，确保观念的矛盾不要演变为“关系型抵触”。
其实，解决虚拟团队人际矛盾的根本“解药”，就是信任。团队成员彼此间越是信任，就越少将观念之争，误认为个人之争。此时，团队首领被再次赋予了更多职责。斯坦福大学商学院教授尼尔强调，成功的团队首领是靠面对面的接触来建立信任的。建议平日甚少相聚的区域团队，每一两年都选个地方，大家聚上三五天。或者，从规章、管理条例上着手，人为地创造一个彼此信任的氛围。
除了团队成员间的信任，领导对他们信任的“派发额度”，更为重要。
用“信任额度”管理团队
领导者总是这样提问，“看不见的虚拟团队，怎么控制？”问题的症结就在于这种提问的方式。对虚拟团队的管理，我们无法先入为主地导入“控制”的概念，而“控制和命令”却是传统团队管理的两大法宝。虚拟团队管理的核心，问题其实是信任的建立和维系。如果我们仍需使用控制这一方式，那么控制的对象，也应该是“信任”本身。因此虚拟团队的管理体系和管理思维都是围绕着“信任”而展开的。在信任的建立和维系上，其基本的规则是：
信而有情。授信给不应被信任的人，是一种失误。在网络时代，更常见的失误是企图在纯粹的数字化中，建立信任。例如，当你联系的对象都是数字化代码，或单纯的电邮地址，你怎么能给予对方信任呢？这可能是网络经济中的最大悖论——组织的虚拟程度越高，人们对人情味的需求就越强烈。
信而有限。无限的信任既不现实，也不合理。组织对虚拟团队成员的信任其实是一种信心，即对成员能力的信心，以及对他们执行目标的决心的信心。做到这一点，必须对组织进行重新建构：比如改变过去任务层层分派下达的安排方式，转而建立任务封闭式的独立工作单元。在这种情况下，可以最大程度释放信任和自由，由此产生的利益将远远超过职能重复的弊病。
信而有学。企业为实现最大程度的信任，建立起封闭式的工作单元，如果不能跟上市场、客户和技术的变化，对整个组织则会造成巨大损失。因此这些单元的员工就必须时时刻刻紧跟变化的步伐，并形成一种不断学习的文化。这对组织的人力资源政策其实也 形成了挑战：一旦招聘的人员不具备这种经常性的学习心态，就无法实现及时的知识和能力更新，最终迫使组织收回信任。其实这样讲来，信任也是残酷的。
信而有约。对一个追寻商业目标的组织而言，信任不仅是一种主观的行为，而且应该和契约联系在一起。在给予独立业务单元信任的同时，要保证该单元的目标和整个组织的目标一致，这就要求信任和“契约”相辅相成。切忌由于完全信任，而舍弃契约的约束，毕竟“虚拟团队”本身就是一项风险。
恩威并重。当项目需要紧急处理时，有时需要以最直接的方式来解决问题，最常用的一招就是“升级汇报”。当项目经理发现团队成员因为种种原因不能胜任工作，而且无法迅速得以改善时，必须向他的领导层汇报，并寻求补救措施，包括讨论替换人选。这实际上也是一种变相动用“行政”命令的方式。坚决地将不能胜任的人“请”出团队，也是维持团队和谐和保证高昂斗志的必需，关键是，他们将懂得要用能力的付出，来换取公司对他们的信任。
用评估价值选取沟通方式
如果人们要进行远距离沟通，面对面的方式就不可行了，他们必须借助一个媒介来传递信息。有些沟通媒介，比如电子邮件和音频会议是一路的。其他媒介，比如插图书籍和报纸，在文字的基础上增加了照片、表格和插图，又增加了一维。还有一些媒介，比如视频会议、网络会议，是真正的多媒体方式，结合了声音、图像和文本，增强了用户的感受，增加了多层次的意义。
电子邮件：电子邮件打破了时间和空间的限制，让工作时间或工作地点不同的人们能够有效地沟通。电子邮件让人们能够同时给几个人发送信息，并能发送电子文件、图片或文档等附件。但电子邮件的普及导致其被滥用，而且往往被用于不正当的目的。因为电子邮件几乎不包含人们的外貌特征和气质形象方面的信息，也不能传达微妙的手势或者非言语的暗示，它可能被误解或者曲解，导致矛盾产生。而面对面的沟通则没有这些问题。因此，许多研究人员和经理们建议，对有争议或者敏感的问题进行沟通时，应避免使用电子邮件。
视频会议：视频会议提供了面对面沟通的所有独特好处，而不用支付召集异地人员集中到一个会议室的直接和间接成本。在会议中，与会人员可以展示与工作相关的物品，比如器械或者产品，这样就可以发现其他人是否在认真听取会议观点，并做出适当的反应。与会人员还可以被分成两个或多个小组，同时对问题展开讨论，推进决策进程。
带音频的网络会议：网络会议增加了一定的视频信息，能让与会者观看PPT 演示，在主持人引导下浏览网络，或者和其他人沟通、讨论文件。网络会议和视频不同，与会者在参加远程会议的同时，可以通过浏览器共享文件。它是一种相对便宜和有效的团队协作技术，有不少独到之处，可以增强团队的会议体验。然而，网络会议和音频会议类似，与会人员是隐蔽的。所以，与会人员往往在会议过程中“忙私活”。如果要建立合作关系或者促进团队工作，网络会议和音频会议都不是理想的选择。
当然，虚拟团队的沟通方法有很多，但最大的难题，是如何利用这些工具实现利益最大化，最终实现组织的沟通能力最大化。美国专业调研多媒体通信，如网络会议、视频会议、语音会议的分析公司——威豪斯公司的总裁戴维斯指出，要在考虑成本的基础上选择沟通方式。关键是，你要懂得是如何衡量价值的呢？
领导者必须权衡：使用某种沟通方式的成本，和其信息沟通的丰富程度。一个沟通方式越接近面对面沟通，其信息沟通也就越丰富。但是不是每次沟通都需要动用最周到的沟通方式，这完全取决于团队人员的个性，和将要讨论的具体内容。
戴维斯建议道，刚建立的关系应该安排更多的面对面的交流，这些充满非言语信息的沟通，能够建立信任和融洽关系。关系稳定以后，其他沟通方式可以用来替代面对面的互动。