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当前，我国有不少企业正在进行企业文化建设，但是，有相当一部分企业的企业文化建设效果并不明显，精力成本花去不少，却没有达到应有的目的，其原因多种多样，但其中很重要的一点，就是一些企业的文化建设流于形式，没有真正理解和把握企业文化的实质，转化为员工的思想和实践。
企业文化是一场企业管理的革命
现代意义上的管理科学，发韧于本世纪初，是以泰罗的科学管理思想的提出为标志的。受传统文化的影响，泰罗的“科学管理”思想及其理论，是以“科学主义”和“经济人”的人性假设为基础的。它以自然的机械律来理解人的工作行为，从狭隘的功利主义出发来区分人的工作动机。但是，这种以严格的奖罚措施和规章制度建立起来的理性管理模式无视工人们的多方面的心理需要，否定人们在工作中的互动关系的重要性，将人们单纯地视为追逐个人物质利益的“经济动物”，从而极大地限制了人们对管理实践活动的深入认识。随着社会经济的发展，到上个世纪20年代末，作为对这种管理模式的矫枉，一种崭新的管理思想和理论——人际关系学说脱颖而出。以梅奥为代表的人际关系学派在纯理性的模式中揉进了许多非理性的因素，比纯理性的管理前进了一大步。但也存在着明显的局限性。人际关系学派所研究的人，只限于个体或非正式团体的层次上，在强调人的因素时，严重忽视了人的理性面，忽视了管理中硬性要素的研究，以致不能达到管理整体上的协调，无法发挥管理科学的灵光。也正是由于此，它不能有效地克服古典科学管理理论的不足。二战后，由于社会经济生活的国际化以及各种大型企业和企业集团的出现，使企业之间的竞争日趋激烈，企业赖以生存的外部环境更加变幻莫测、动荡不定，新的时代要求新的管理思想与管理模式，也孕育着新的管理思想和管理模式，管理科学学派由此应运而生。在管理科学学派看来，所谓管理，就意味着理性分析、科学的抽象，建立战略模型与管理信息系统，利用计算机精确地预测市场变动趋势，进行符合理性要求的生产经营决策。因此，管理科学学派的出现，标志着理性主义的复活、“战略制胜”时代的到来。强调“战略制胜”顺应于当时科学发展的客观趋势及其企业发展的一般要求，对于提高企业管理的现代化水平，起到了积极的推动作用。但是，过分拘泥于“理性”的分析，使许多管理学家和企业家陷入了由自己亲手精心编织的“理性的藩篱”之中而不能自拔。企业内部的各种理性规章制度和有形结构，成为控制人们工作行为的无情的力量，从而最终危及企业的生长发育，企业的竞争力也日趋衰落。正是在这种背景下，企业文化应运而生，强调要尊重人的价值和主体意识，呼唤人的创造性，开发人的智慧，满足人的需要，把企业管理的核心从“物”发展到“人”，从“个体的”人发展到“整体的”人，从简单、片面、粗浅的人发展到复杂、全面、深刻的人，使企业管理从完全的刚性制度管理转向尊重人性与个性的柔性管理。通过培育企业全体员工共有的价值观、道德规范和生活信念，充分激发员工的自我化和共有化意识，实现其自我扬弃、自我修养、自我完善，使员工与企业同舟共济，并有效地约束员工个人行为。
第一，企业文化直接引导员工的性格、心理和行为，通过整体的价值认同来引导员工为实现企业目标而共同努力；
第二，以各种微妙的方式来沟通人们的思想感情，融合人们的理想、信念、作风、情操，培养和激发人们的整体意识；
第三，激励员工有更高的责任感和荣誉感，激励其不断努力，获得更大的成功；
第四，通过无形的、非正式的和许多不成文的行为准则，使员工依照价值的指导进行自我管理和控制的软约束。
第五，优秀的企业文化对社会产生影响，使其树立企业的良好形象；
第六，企业文化深入企业生活和企业员工的内心深处，连续持久地发挥作用。因此，综观整个企业文化，其出发点在人，落脚点也在人。
转化是企业文化建设的关键
通常，人们将企业文化划分为物质文化、行为文化、制度文化和精神文化4个层面。物质文化反映的是企业的实力，主要包括生产成果、产品质量、企业的环境建设、企业建筑、广告宣传等。行为文化和制度文化主要反映的是企业在社会上的信誉、员工的道德规范和言行举止，以及有效的管理机制、人才机制等。精神文化就是企业的精神，是企业的意识形态产品，主要包括企业的经营哲学、企业道德、企业价值观、员工的政治思想素质等。企业文化核心的部分是企业精神文化层面中的企业的精神、价值观。归根结底，企业的物质文化、行为文化、制度文化受企业精神文化的指导和制约。在实践中，企业的精神、价值观会具体体现为员工的工作态度；反过来，员工有什么样的工作态度，就可反映出这个企业有什么样的精神、价值观；企业有什么样的精神、价值观就反映这个企业有什么样的文化。如果一个企业的文化，不被员工所理解所接受，不能具体转化成为员工的思想和行为，那么这种文化就只是一个口号、一种形式，而不是这个企业的真正文化。
在美国，一般公司中没有一个部门是专门做企业文化的推介实施工作的，但同时又没有一个部门的工作与落实企业文化的内涵相脱离。他们将企业文化核心内涵分解到每一个工作部门的每一个工作环节上，使重视与自觉促进企业文化的建设成为每一个员工的责任与义务。埃克森——美孚石油公司每年都要求员工学习企业文化的核心内容，并组织必要的考试以加深员工对企业文化理念的认识，明确自己的职责。美孚石油公司、霍尼韦尔公司还与每一个员工签订类似“责任书”或“承诺”之类的文件，使企业文化覆盖全员，由全员去推进。在沃尔玛，员工提到自己的企业价值观时，一直使用“我们”这个字眼：我们认为顾客如何如何?我们的工作是快乐的等等，充分体现企业文化建设是“我们”的事，是每一个员工自己的事。在日本，人们经常可以听到像“松下人”、“丰田人”、“YKK人”等等说法，企业的精神、企业的理想、企业的目标、企业的道德和纪律内化为每一个员工共同具有的生产经营信念、行为准则，企业的风格会充分体现在每一个员工的言行举止、精神面貌中。在德国，精益求精的价值观深入人心，成为企业员工的一种自觉行为。有人讲，如果操作规程上要求一个螺丝要拧12圈，德国工人绝对不会只拧11圈。大众汽车公司强调精益求精的质量理念，注重对员工进行职业道德熏陶，以不断增强员工的质量意识。戴姆勒一克莱斯勒公司十分注意培养具有专门技能和知识的员工队伍，千方百计地调动其积极性，使他们始终保持精工细做、一丝不苟的工作态度。
因此，进行企业文化建设，重在促使企业文化“做功”，使之成为实现企业经营管理目标的推动力。而促使企业文化“做功”，主要在于促使企业文化的转化，这种转化包括：第一，内化在企业员工的心灵上，化为员工的优秀品质；第二，外化在员工的可见行为和企业的产品、服务或其他有形物质实体上；第三，习惯在全体员工自发的加以遵守的风俗、风格、舆论、仪式上；第四，社会化在企业向社会提供的产品、劳务和介绍本企业的先进人物和管理模式上。否则，企业文化只是一种形式、一种空谈、一种自欺欺人的谎言。
怎样实现有效转化
既然企业文化是管理科学上的一场革命，它就需要企业在经营管理方面与思想工作方面做长期的艰苦细致的工作，才能真正建设起来。其途径与方法是：
打造有个性的企业文化。纵观优秀企业之所以优秀，是因为它有一系列与众不同的并为全体成员所接受的独特的文化特质。不同企业有着不同的特性，企业文化必须体现企业自身的特性，才能为企业管理提供切实有效的帮助。这就要求企业根据自身特点，塑造个性鲜明的企业文化。国内外一些著名的企业，都是根据本企业某一方面的特点，如传统、行业、地理、先进典型、企业名称、产品、商标、顾客对象等，形成具有本企业特色的企业文化。如：IBM公司的“IBM意味着服务”；GE公司的“进步乃是我们最重要的产品”；松下公司的“产业报国、光明正大、团结一致、奋斗向上、礼貌谦让、顺应同化、感恩报德”的7大精神等，都是每个企业根据自身的特点提出来的，不仅个性鲜明，而且言之有物。这样个性化了的企业文化，才是真正本企业的文化，才是管理的无形财富，否则“千人一面”、“千厂一词”，诸如‘团结”、“求实”、“创新”、“开拓”、“进取”、“拼搏”、“奉献”等成为标准件，既难以真正反映出企业的特点，又严重脱离实际，成为“两张皮”，收不到效果，发挥不了作用，企业文化建设也无从谈起。
坚持以人为本，提高员工认同度。马克思主义认为，文化即人化，是人本质力量的对象化。企业文化(即企业人化)，它是以人为圆心，以人的解放、人格的完善、生产力的发展为半径的文化活动。在企业管理中，如果不见人，企业文化也就无从谈起。只有既见物又见人，并将人置于主动地位，发挥人在企业生产经营中的主体作用，才能有真正意义上的企业文化。以年均增长率100%高速发展的中创软件之所以成为中国IT业的旗舰之一为例，其中很重要原因是精心打造企业的团队精神，推行契约式管理，为知识型人才提供最好的发展机会和实现自我价值的平台，以“与您共同发展”的企业文化和企业美好前景吸引人才，不断增强团队的凝聚力，强化服务意识，为客户创造价值，在实现“客户利益最大化”的同时，也实现了公司利益和员工利益“无缝对接”，极大地激发了广大员工的积极性和创造力。因此，企业文化建设要坚持“以人为本”，注重创造宽松、优美的工作环境，更加关注人的个性张扬和能量的充分释放，更加重视人才的再培训、自我价值的实现和人的全面发展，实现企业目标与员工目标的有机统一，这样的企业文化才能成为每一个员工的自觉意识和行动。
增强企业文化建设的可操作性。可将企业理念、企业价值观分解为员工易于理解、具体可行的项目，并建立可操作的管理系统。比如美国埃克森—美孚石油公司从业务素质、企业经营、员工行为等方面规定了员工的行为准则，每年都要对这些准则进行检查。对于企业的核心业务，通过作业完善管理系统和内部控制管理系统，进行管理监督。对公司员工的业务行为准则规定得具体明确，并通过自己开发的管理程序予以约束。GE公司对领导人员的考评不仅要考察其工作业绩，而且要考评其贯彻与推广企业价值观的情况，要求每个负责人每年要写出自我评估报告，由上一级领导进行审核，从中选出前10名—20名上报总裁。他们在考评中，将工作业绩与贯彻企业文化的考核内容各占50％。霍尼韦尔公司制定了详细可行的工作评估程序，把对促进企业文化建设的情况列入对部门负责人的考评内容，将在工作中自觉履行企业道德准则列入对员工的考评内容。这些完善的管理评估体系，保证了企业文化的核心理念在企业实践中的落实。
制度的规范与教育培训相结合。企业管理是企业文化建设的基础，离开了企业管理，为文化而文化，是不可能有实际效果的。企业的核心理念一旦确立，就应该有相对应的管理理念、管理制度、行为规范等约束机制，甚至包括体制、机构等都应该进行相应的调整，以使企业文化得到巩固，否则企业文化就不可能生根、开花、结果。海尔公司在企业文化建设中不断进行管理创新，出台了一系列管理模式和规则，如：每天对每个人、每件事实行全方位管理的“OEC管理法”，细化到公司里的每一块玻璃上都有两个标签，规定了谁负责擦拭，谁负责检查，甚至对员工在厂区内行走的路线和姿态都有要求，使员工都参与到企业管理之中，真正做到了人人都管、事事有人管。如明确管理者与操作者责任的“80／20原则”规定：任何情况下，管理者与操作者的责任都按80％：20％来对待；还有用于人才选拔的赛马机制、对员工进行负激励的“6S大脚印”等一系列的管理法则，使企业文化的理念能在日常管理中找到注解。在此基础上，经过不断地强化、修正和完善，最终凝结成全体员工认同和自觉遵循的“海尔模式”。
企业文化建设要注重教育的养成。人的正确思想不是从天上掉下来的，也不是在头脑中固有的，企业文化也是如此，要使企业文化在员工中生根、开花、结果，必须将具有本企业特色的、本企业认可的精神财富完整地向每个员工灌输，并且使员工理解、认可和接受。美国霍尼韦尔公司每年都对高层领导人进行相关培训，使得企业文化的核心内涵不断被他们所接受与认同。埃克森—美孚石油公司的总裁每年要到公司培训中心对高层管理人员授课20次，重点讲授企业经营理念、企业管理方法、企业领导方法等课程，强调“上级人员必须定期为下级人员讲课”，所以，高层人员回到本单位也要注意对所属员工的教育。公司还通过局域网进行专题培训，使企业文化的精髓逐层传递。在日本有一个响亮的口号：你要办企业，先办职工教育。日本一家叫“醉心”的酒店，新职工进店后要集体住宿3年，接受严格的训练。培训后的女职员精通业务、彬彬有礼、落落大方，具有良好的文化心态和行为，社会上交口称誉，以致许多父母托人介绍，竞相选择她们作未来的媳妇，酒店名声大噪。职工培训的魅力由此可见一斑。
长期坚持和熏陶。企业文化最核心的一点是企业的价值观，企业文化建设最重要的目标是企业员工遇到分歧时达成共识，形成合力的能力，而这些是无法通过几次简单的活动就能做到的，它是企业一项长期的任务，要靠企业日积月累才能实现。日本丰田公司为了铸就“产业报国”的企业文化核心理念，用了10多年的时间才逐渐成型，公司通过各种各样的规章制度、持续不断的员工教育、从点点滴滴的小事做起，才形成了今天独特的“丰田文化”。用丰田公司的创始人丰田喜一郎的话说，就是“丰田企业文化是丰田公司几十年历史的结晶”。美国IBM公司的爱德华在受聘接任贝罗公司领导职务后，立即大刀阔斧地引入了IBM公司的管理方法，但是贝罗这个松散的大家庭，不能适应训练有素的IBM公司的步调。尽管爱德华使出了浑身解数，大家还是困惑丛生，无所适从，不久，公司盈利跌落23％，接着是爱德华辞职。这出“雄壮的悲剧”则从反面告诉了人们，新文化不会在一夜之间培养出来，操之过急只能适得其反。
上下联动，全员参与。企业文化的形成，既是企业长期以来习惯和风气的积淀，又是企业领导者倡导强化和全体职工共同培育的结晶。首先，企业文化作为一个企业共有、共享的理念与思维方式，它不是自然形成的。由于企业文化与企业的发展战略紧紧联系在一起，并规定了企业的基本走向，其核心理念与基本原则必须由企业主要高层管理人员亲自倡导并带头实施与推动。企业文化作为一种重要载体，它包含了企业决策者的价值观和企业传统，是一个企业信念、运作方式以及内部环境与外部形象的总和。因此，企业最高管理层应该倡导积极的企业文化，并通过自己的宣传和身体力行，将企业的价值观，对企业运行规则的认识传达到每一个职工。日本松下电器公司的创始人松下幸之助认为，公司在帮助职工的精神生活方面有着不可推卸的责任。企业管理人员不仅是人力资源的开发者，更重要的是职工个性的培育者和发展者。他喜欢用独特的训导方式向员工灌输松下的经营哲学。在他一生中，从不放过任何教育传授的机会，甚至对办公室的勤杂工人也孜孜不倦地教诲。他的口头禅是：“我们必须不断地生产出东西来，使日本国家富裕，消灭贫穷，建设乐土。好啊，让我们努力吧!”在松下的倡导说教下，松下公司形成了强有力的企业文化，松下人在“松下文化”熏陶下，不停步地猛进，创造了卓越的业绩。其次，企业文化建设不是一个孤立的自上而下的过程，它需要各方面的广泛参与。埃克森—美孚石油公司的领导人每年都要利用一定的时间听取不同层次人员对企业文化建设的建议与意见。通过到基层恳谈、召开“广播电视会议”等形式与员工和基层管理人员交换意见，听取他们对企业文化理念的理解与建议，接受其积极部分，不断丰富企业文化的内涵。同时，与员工的交流过程，又是一个宣传、推广企业价值观的过程，能够使自己的宣传更容易被员工接受，以推动企业文化的核心理念更为深入人心。
最后，还要特别强调的是，优秀的企业文化是在长期的生产经营中形成的。它需要企业领导人的倡导和培育，最终由职工群众以集体实践来完善。因此，要在实践过程中根据企业发展和内外环境的变化，不断注入新的内容，进行重塑和优化，以适应新时代的要求。只有这样，企业文化才有活力，从而发挥出更大的作用。
企业文化是一场企业管理的革命
现代意义上的管理科学，发韧于本世纪初，是以泰罗的科学管理思想的提出为标志的。受传统文化的影响，泰罗的“科学管理”思想及其理论，是以“科学主义”和“经济人”的人性假设为基础的。它以自然的机械律来理解人的工作行为，从狭隘的功利主义出发来区分人的工作动机。但是，这种以严格的奖罚措施和规章制度建立起来的理性管理模式无视工人们的多方面的心理需要，否定人们在工作中的互动关系的重要性，将人们单纯地视为追逐个人物质利益的“经济动物”，从而极大地限制了人们对管理实践活动的深入认识。随着社会经济的发展，到上个世纪20年代末，作为对这种管理模式的矫枉，一种崭新的管理思想和理论——人际关系学说脱颖而出。以梅奥为代表的人际关系学派在纯理性的模式中揉进了许多非理性的因素，比纯理性的管理前进了一大步。但也存在着明显的局限性。人际关系学派所研究的人，只限于个体或非正式团体的层次上，在强调人的因素时，严重忽视了人的理性面，忽视了管理中硬性要素的研究，以致不能达到管理整体上的协调，无法发挥管理科学的灵光。也正是由于此，它不能有效地克服古典科学管理理论的不足。二战后，由于社会经济生活的国际化以及各种大型企业和企业集团的出现，使企业之间的竞争日趋激烈，企业赖以生存的外部环境更加变幻莫测、动荡不定，新的时代要求新的管理思想与管理模式，也孕育着新的管理思想和管理模式，管理科学学派由此应运而生。在管理科学学派看来，所谓管理，就意味着理性分析、科学的抽象，建立战略模型与管理信息系统，利用计算机精确地预测市场变动趋势，进行符合理性要求的生产经营决策。因此，管理科学学派的出现，标志着理性主义的复活、“战略制胜”时代的到来。强调“战略制胜”顺应于当时科学发展的客观趋势及其企业发展的一般要求，对于提高企业管理的现代化水平，起到了积极的推动作用。但是，过分拘泥于“理性”的分析，使许多管理学家和企业家陷入了由自己亲手精心编织的“理性的藩篱”之中而不能自拔。企业内部的各种理性规章制度和有形结构，成为控制人们工作行为的无情的力量，从而最终危及企业的生长发育，企业的竞争力也日趋衰落。正是在这种背景下，企业文化应运而生，强调要尊重人的价值和主体意识，呼唤人的创造性，开发人的智慧，满足人的需要，把企业管理的核心从“物”发展到“人”，从“个体的”人发展到“整体的”人，从简单、片面、粗浅的人发展到复杂、全面、深刻的人，使企业管理从完全的刚性制度管理转向尊重人性与个性的柔性管理。通过培育企业全体员工共有的价值观、道德规范和生活信念，充分激发员工的自我化和共有化意识，实现其自我扬弃、自我修养、自我完善，使员工与企业同舟共济，并有效地约束员工个人行为。
第一，企业文化直接引导员工的性格、心理和行为，通过整体的价值认同来引导员工为实现企业目标而共同努力；
第二，以各种微妙的方式来沟通人们的思想感情，融合人们的理想、信念、作风、情操，培养和激发人们的整体意识；
第三，激励员工有更高的责任感和荣誉感，激励其不断努力，获得更大的成功；
第四，通过无形的、非正式的和许多不成文的行为准则，使员工依照价值的指导进行自我管理和控制的软约束。
第五，优秀的企业文化对社会产生影响，使其树立企业的良好形象；
第六，企业文化深入企业生活和企业员工的内心深处，连续持久地发挥作用。因此，综观整个企业文化，其出发点在人，落脚点也在人。
转化是企业文化建设的关键
通常，人们将企业文化划分为物质文化、行为文化、制度文化和精神文化4个层面。物质文化反映的是企业的实力，主要包括生产成果、产品质量、企业的环境建设、企业建筑、广告宣传等。行为文化和制度文化主要反映的是企业在社会上的信誉、员工的道德规范和言行举止，以及有效的管理机制、人才机制等。精神文化就是企业的精神，是企业的意识形态产品，主要包括企业的经营哲学、企业道德、企业价值观、员工的政治思想素质等。企业文化核心的部分是企业精神文化层面中的企业的精神、价值观。归根结底，企业的物质文化、行为文化、制度文化受企业精神文化的指导和制约。在实践中，企业的精神、价值观会具体体现为员工的工作态度；反过来，员工有什么样的工作态度，就可反映出这个企业有什么样的精神、价值观；企业有什么样的精神、价值观就反映这个企业有什么样的文化。如果一个企业的文化，不被员工所理解所接受，不能具体转化成为员工的思想和行为，那么这种文化就只是一个口号、一种形式，而不是这个企业的真正文化。
在美国，一般公司中没有一个部门是专门做企业文化的推介实施工作的，但同时又没有一个部门的工作与落实企业文化的内涵相脱离。他们将企业文化核心内涵分解到每一个工作部门的每一个工作环节上，使重视与自觉促进企业文化的建设成为每一个员工的责任与义务。埃克森——美孚石油公司每年都要求员工学习企业文化的核心内容，并组织必要的考试以加深员工对企业文化理念的认识，明确自己的职责。美孚石油公司、霍尼韦尔公司还与每一个员工签订类似“责任书”或“承诺”之类的文件，使企业文化覆盖全员，由全员去推进。在沃尔玛，员工提到自己的企业价值观时，一直使用“我们”这个字眼：我们认为顾客如何如何?我们的工作是快乐的等等，充分体现企业文化建设是“我们”的事，是每一个员工自己的事。在日本，人们经常可以听到像“松下人”、“丰田人”、“YKK人”等等说法，企业的精神、企业的理想、企业的目标、企业的道德和纪律内化为每一个员工共同具有的生产经营信念、行为准则，企业的风格会充分体现在每一个员工的言行举止、精神面貌中。在德国，精益求精的价值观深入人心，成为企业员工的一种自觉行为。有人讲，如果操作规程上要求一个螺丝要拧12圈，德国工人绝对不会只拧11圈。大众汽车公司强调精益求精的质量理念，注重对员工进行职业道德熏陶，以不断增强员工的质量意识。戴姆勒一克莱斯勒公司十分注意培养具有专门技能和知识的员工队伍，千方百计地调动其积极性，使他们始终保持精工细做、一丝不苟的工作态度。
因此，进行企业文化建设，重在促使企业文化“做功”，使之成为实现企业经营管理目标的推动力。而促使企业文化“做功”，主要在于促使企业文化的转化，这种转化包括：第一，内化在企业员工的心灵上，化为员工的优秀品质；第二，外化在员工的可见行为和企业的产品、服务或其他有形物质实体上；第三，习惯在全体员工自发的加以遵守的风俗、风格、舆论、仪式上；第四，社会化在企业向社会提供的产品、劳务和介绍本企业的先进人物和管理模式上。否则，企业文化只是一种形式、一种空谈、一种自欺欺人的谎言。
怎样实现有效转化
既然企业文化是管理科学上的一场革命，它就需要企业在经营管理方面与思想工作方面做长期的艰苦细致的工作，才能真正建设起来。其途径与方法是：
打造有个性的企业文化。纵观优秀企业之所以优秀，是因为它有一系列与众不同的并为全体成员所接受的独特的文化特质。不同企业有着不同的特性，企业文化必须体现企业自身的特性，才能为企业管理提供切实有效的帮助。这就要求企业根据自身特点，塑造个性鲜明的企业文化。国内外一些著名的企业，都是根据本企业某一方面的特点，如传统、行业、地理、先进典型、企业名称、产品、商标、顾客对象等，形成具有本企业特色的企业文化。如：IBM公司的“IBM意味着服务”；GE公司的“进步乃是我们最重要的产品”；松下公司的“产业报国、光明正大、团结一致、奋斗向上、礼貌谦让、顺应同化、感恩报德”的7大精神等，都是每个企业根据自身的特点提出来的，不仅个性鲜明，而且言之有物。这样个性化了的企业文化，才是真正本企业的文化，才是管理的无形财富，否则“千人一面”、“千厂一词”，诸如‘团结”、“求实”、“创新”、“开拓”、“进取”、“拼搏”、“奉献”等成为标准件，既难以真正反映出企业的特点，又严重脱离实际，成为“两张皮”，收不到效果，发挥不了作用，企业文化建设也无从谈起。
坚持以人为本，提高员工认同度。马克思主义认为，文化即人化，是人本质力量的对象化。企业文化(即企业人化)，它是以人为圆心，以人的解放、人格的完善、生产力的发展为半径的文化活动。在企业管理中，如果不见人，企业文化也就无从谈起。只有既见物又见人，并将人置于主动地位，发挥人在企业生产经营中的主体作用，才能有真正意义上的企业文化。以年均增长率100%高速发展的中创软件之所以成为中国IT业的旗舰之一为例，其中很重要原因是精心打造企业的团队精神，推行契约式管理，为知识型人才提供最好的发展机会和实现自我价值的平台，以“与您共同发展”的企业文化和企业美好前景吸引人才，不断增强团队的凝聚力，强化服务意识，为客户创造价值，在实现“客户利益最大化”的同时，也实现了公司利益和员工利益“无缝对接”，极大地激发了广大员工的积极性和创造力。因此，企业文化建设要坚持“以人为本”，注重创造宽松、优美的工作环境，更加关注人的个性张扬和能量的充分释放，更加重视人才的再培训、自我价值的实现和人的全面发展，实现企业目标与员工目标的有机统一，这样的企业文化才能成为每一个员工的自觉意识和行动。
增强企业文化建设的可操作性。可将企业理念、企业价值观分解为员工易于理解、具体可行的项目，并建立可操作的管理系统。比如美国埃克森—美孚石油公司从业务素质、企业经营、员工行为等方面规定了员工的行为准则，每年都要对这些准则进行检查。对于企业的核心业务，通过作业完善管理系统和内部控制管理系统，进行管理监督。对公司员工的业务行为准则规定得具体明确，并通过自己开发的管理程序予以约束。GE公司对领导人员的考评不仅要考察其工作业绩，而且要考评其贯彻与推广企业价值观的情况，要求每个负责人每年要写出自我评估报告，由上一级领导进行审核，从中选出前10名—20名上报总裁。他们在考评中，将工作业绩与贯彻企业文化的考核内容各占50％。霍尼韦尔公司制定了详细可行的工作评估程序，把对促进企业文化建设的情况列入对部门负责人的考评内容，将在工作中自觉履行企业道德准则列入对员工的考评内容。这些完善的管理评估体系，保证了企业文化的核心理念在企业实践中的落实。
制度的规范与教育培训相结合。企业管理是企业文化建设的基础，离开了企业管理，为文化而文化，是不可能有实际效果的。企业的核心理念一旦确立，就应该有相对应的管理理念、管理制度、行为规范等约束机制，甚至包括体制、机构等都应该进行相应的调整，以使企业文化得到巩固，否则企业文化就不可能生根、开花、结果。海尔公司在企业文化建设中不断进行管理创新，出台了一系列管理模式和规则，如：每天对每个人、每件事实行全方位管理的“OEC管理法”，细化到公司里的每一块玻璃上都有两个标签，规定了谁负责擦拭，谁负责检查，甚至对员工在厂区内行走的路线和姿态都有要求，使员工都参与到企业管理之中，真正做到了人人都管、事事有人管。如明确管理者与操作者责任的“80／20原则”规定：任何情况下，管理者与操作者的责任都按80％：20％来对待；还有用于人才选拔的赛马机制、对员工进行负激励的“6S大脚印”等一系列的管理法则，使企业文化的理念能在日常管理中找到注解。在此基础上，经过不断地强化、修正和完善，最终凝结成全体员工认同和自觉遵循的“海尔模式”。
企业文化建设要注重教育的养成。人的正确思想不是从天上掉下来的，也不是在头脑中固有的，企业文化也是如此，要使企业文化在员工中生根、开花、结果，必须将具有本企业特色的、本企业认可的精神财富完整地向每个员工灌输，并且使员工理解、认可和接受。美国霍尼韦尔公司每年都对高层领导人进行相关培训，使得企业文化的核心内涵不断被他们所接受与认同。埃克森—美孚石油公司的总裁每年要到公司培训中心对高层管理人员授课20次，重点讲授企业经营理念、企业管理方法、企业领导方法等课程，强调“上级人员必须定期为下级人员讲课”，所以，高层人员回到本单位也要注意对所属员工的教育。公司还通过局域网进行专题培训，使企业文化的精髓逐层传递。在日本有一个响亮的口号：你要办企业，先办职工教育。日本一家叫“醉心”的酒店，新职工进店后要集体住宿3年，接受严格的训练。培训后的女职员精通业务、彬彬有礼、落落大方，具有良好的文化心态和行为，社会上交口称誉，以致许多父母托人介绍，竞相选择她们作未来的媳妇，酒店名声大噪。职工培训的魅力由此可见一斑。
长期坚持和熏陶。企业文化最核心的一点是企业的价值观，企业文化建设最重要的目标是企业员工遇到分歧时达成共识，形成合力的能力，而这些是无法通过几次简单的活动就能做到的，它是企业一项长期的任务，要靠企业日积月累才能实现。日本丰田公司为了铸就“产业报国”的企业文化核心理念，用了10多年的时间才逐渐成型，公司通过各种各样的规章制度、持续不断的员工教育、从点点滴滴的小事做起，才形成了今天独特的“丰田文化”。用丰田公司的创始人丰田喜一郎的话说，就是“丰田企业文化是丰田公司几十年历史的结晶”。美国IBM公司的爱德华在受聘接任贝罗公司领导职务后，立即大刀阔斧地引入了IBM公司的管理方法，但是贝罗这个松散的大家庭，不能适应训练有素的IBM公司的步调。尽管爱德华使出了浑身解数，大家还是困惑丛生，无所适从，不久，公司盈利跌落23％，接着是爱德华辞职。这出“雄壮的悲剧”则从反面告诉了人们，新文化不会在一夜之间培养出来，操之过急只能适得其反。
上下联动，全员参与。企业文化的形成，既是企业长期以来习惯和风气的积淀，又是企业领导者倡导强化和全体职工共同培育的结晶。首先，企业文化作为一个企业共有、共享的理念与思维方式，它不是自然形成的。由于企业文化与企业的发展战略紧紧联系在一起，并规定了企业的基本走向，其核心理念与基本原则必须由企业主要高层管理人员亲自倡导并带头实施与推动。企业文化作为一种重要载体，它包含了企业决策者的价值观和企业传统，是一个企业信念、运作方式以及内部环境与外部形象的总和。因此，企业最高管理层应该倡导积极的企业文化，并通过自己的宣传和身体力行，将企业的价值观，对企业运行规则的认识传达到每一个职工。日本松下电器公司的创始人松下幸之助认为，公司在帮助职工的精神生活方面有着不可推卸的责任。企业管理人员不仅是人力资源的开发者，更重要的是职工个性的培育者和发展者。他喜欢用独特的训导方式向员工灌输松下的经营哲学。在他一生中，从不放过任何教育传授的机会，甚至对办公室的勤杂工人也孜孜不倦地教诲。他的口头禅是：“我们必须不断地生产出东西来，使日本国家富裕，消灭贫穷，建设乐土。好啊，让我们努力吧!”在松下的倡导说教下，松下公司形成了强有力的企业文化，松下人在“松下文化”熏陶下，不停步地猛进，创造了卓越的业绩。其次，企业文化建设不是一个孤立的自上而下的过程，它需要各方面的广泛参与。埃克森—美孚石油公司的领导人每年都要利用一定的时间听取不同层次人员对企业文化建设的建议与意见。通过到基层恳谈、召开“广播电视会议”等形式与员工和基层管理人员交换意见，听取他们对企业文化理念的理解与建议，接受其积极部分，不断丰富企业文化的内涵。同时，与员工的交流过程，又是一个宣传、推广企业价值观的过程，能够使自己的宣传更容易被员工接受，以推动企业文化的核心理念更为深入人心。
最后，还要特别强调的是，优秀的企业文化是在长期的生产经营中形成的。它需要企业领导人的倡导和培育，最终由职工群众以集体实践来完善。因此，要在实践过程中根据企业发展和内外环境的变化，不断注入新的内容，进行重塑和优化，以适应新时代的要求。只有这样，企业文化才有活力，从而发挥出更大的作用。