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授人以鱼，不如授人以渔。
管理者都渴望拥有一个实力强大的工作团队。强大的团队不仅仅是依靠员工招聘把好人才关、激励机制激发员工潜能与热情，更重要的是，通过对团队成员进行员工辅导与发展，培养出能够与团队目标一致、能力相当，且能够提升团队绩效的优秀人才。因此，员工辅导与发展已经越来越成为管理者的核心技能和职责。
CREAD员工辅导与发展，围绕着员工分类（Classify）、识别（Recognize）、评估（Evaluate）、行动（Act）、运用（Deliver）五个步骤（见图1），准确评估员工的职业能力优劣势，并给予及时、具体的反馈和辅导，帮助他们领悟和发现自身的职业能力缺陷，找到员工能力成长的解决方案，进而提升他们的技能、挖掘他们的潜力，帮助他们将自身发展目标与企业发展目标统一起来，最终让团队成员的表现，达到团队目前和未来的要求。
笔者供职的东风康明斯发动机有限公司（以下简称DCEC）是一家中美合资公司，合资双方分别是国内最大的汽车制造商和美国最大的柴油动力制造商，两个母公司多年来积淀形成的企业文化，都强调员工辅导和发展的重要性。因此，DCEC从合资的那一天起，就将员工辅导和发展，作为公司人力资源管理的核心之一，并一直继承和发展至今。
在DCEC，员工辅导与发展，是所有管理者必须具备的核心技能和职责。本文介绍的CREAD员工辅导与发展，即是基于笔者在DCEC作为这方面培训师及多年实践过程中的不断总结、不断运用、不断完善之后的整理与系统化。
个体差异性
一个团队要实现高绩效和可持续发展，所有成员都需要围绕着团队目标，心往一处想、劲往一处使，形成整体合力。但同时，管理者必须认清这样一个现实：芸芸众生千差万别，人和人之间无论在智商、体力、知识、技能等方面，抑或在爱好、信念、性格、作风等方面都各有特点，各不相同，也参差不齐。图2就很形象地说明了这一点。
同样，做同一件事，不同的人展示出的能力也不一样。笔者曾经管理过的一个团队里有两名主管。主管甲执行力非常强，交办的事情如果面面俱到交待清楚后，他会很好地完成任务，而且每次都能无条件地痛快接受任务，但他缺乏主动分析和思考能力，稍有一点交待不清楚，任务就会完成得有缺憾。主管乙主动分析和解决问题的能力非常强，交办的事情只需告诉最后的要求和结果，勿需有更多的说明即能圆满完成，但其欠缺工作主动性和执行力。安排工作时，他最先想到的是如何说明这件事与他无关，把事情往外推。主管甲和主管乙表现出的能力正好相反，差异稍显极端。但客观情况就是，如同十个手指各有长短一样，每个人的能力也是高低不一、强弱不均。
因此，通过对员工辅导与发展，可以为员工提供学习机会，进而使员工具备业务发展所需要的能力，并使其技能水平快速提升、个人业绩也得到提高，同时还拓展了员工个人发展空间。
对于团队管理者而言，通过投入精力到员工辅导与发展中，可以增强团队成员归属感，激发团队成员潜能和工作积极性，进而形成强大的团队凝聚力，建立起一流团队、实现一流团队业绩。同时管理者也得到锻炼，“带队伍”能力不断提高。
辅导与发展五步走
CREAD员工辅导与发展按员工分类（Classify）、识别（Recognize）、评估（Evaluate）、行动（Act）、运用（Deliver）等五步骤开展。
第一步：员工分类（Classify）
指根据员工的意愿和能力，我们将其分为四类（图3）。每一类员工的特点及其对企业的作用有所不同，管理者可据此区别对待、处理。
第二步：识别（Recognize）
通过上面的员工分类，管理者已经确定了具体的辅导对象。在识别这个环节，对需要辅导和发展的员工的具体能力分布进行分析和识别，找出员工的最佳职业结合点。管理者可从以下三方面对员工能力进行分析和识别：
◎重点从绩效、潜力、技能、兴趣等方面，比较全面地了解团队成员；
◎不断地发掘和寻找员工的潜在发展机会；
◎根据组织战略、组织目标和本团队计划，将其有效结合运用到员工能力识别中，最终做到组织与个人的需求协调一致。
在这一步，管理者具体可利用TOP模型（图4）对员工能力进行识别。个人才能（Talents）、组织需要（Organization Needs）、个人职业兴趣（Passions），三者结合就是一个员工最佳的职业结合点。
第三步：评估（Evaluate）
在评估这个阶段，管理者和员工将就员工“现在的状况”和“努力的方向”（详情见表1），展开坦诚、开放的沟通，通过沟通得到一个员工的全面评估结果。
在这个阶段，我们可采用的工具有GAPS模型（表1），即从目标和价值观（Goals & Values）、能力（Abilities）、别人对我的看法（Perceptions）、成功因素（Success Factors）五个维度，展开辅导者与被辅导者的沟通与交流。
在使用GAPS模型评估的过程中，管理者应通过开发式的问题沟通，鼓励和启发员工多说话。期间可以追问描述问题的细节，让下属自己认识到问题的根源，而不是轻易下结论。
通过GAPS模型评估，一方面为员工提供了一个充分表达自己个人目标、价值观的平台；另一方面，在GAPS评估中，员工能够通过他人对自己的评价，看到自身评价与他人评价之间的差异，从而更真实、客观、全面地认识和评估自己。
第四步：行动（Act）
在这一阶段，首先，管理者应在员工评估的基础上，与员工共同确定目前“身处何处”：即目前工作表现如何、有哪些需要改进、改进的优先次序如何等；之后就要开展行动。在行动阶段，管理者需要注意以下几点细节： ◎在辅导和发展员工时，管理者要做好充分准备，如做好观察、绩效衡量的数据、记录、事实和证据。只有这样才能帮助员工制定较高的绩效目标和个人发展计划；
◎在帮助员工制定个人发展计划之后，还要注意员工适时的反馈。在反馈中，管理者要以公开、坦诚和客观的态度，给予员工关于他们业绩的诚恳、及时、建设性的意见；
◎辅导到一定阶段之后，管理者还要提供具有挑战性的任务来发展员工，使其得到持续改进；
◎在员工辅导与发展时，管理者要注意沟通技巧，尤其要注意不能自己“一言堂”，要多让员工说话，让员工描述问题。管理者在沟通的过程中，要做优秀的“倾听者”，因为倾听是获得信息的重要方式之一，能够帮助管理者作出正确决策；倾听还可以化解不良情绪、调动员工积极性。持续、主动的倾听，传递出的信号是：我对你的话很感兴趣，我尊重你的想法。被辅导者接到这种无声的鼓励后，会更加乐意表达自己的看法。如此，整个辅导过程就营造出一个畅通的沟通氛围。
◎管理者带团队并承担大量的事务工作，非常繁忙，但再忙也必须留出时间来辅导与发展员工，这是管理者份内且非常重要的工作。
第五步：运用（Deliver）
虽然员工辅导与发展是管理者的核心技能和职责，但到这个阶段，DCEC的运用，被分为被辅导者的运用和管理者的运用。
●被辅导者的运用
康明斯专门为此开发了一个关于“人岗匹配”的Skillview技能差距分析工具，每位被辅导和发展的员工可以登陆该系统，基于岗位职责描述、个人发展计划、年度业绩评估、多方位客户声音收集等，输入相关数据并经上司及人力资源管理人员评审后，产生一个综合性的辅导和发展输出结果。
●管理者的运用
管理者在这一步，主要是根据被辅导者胜任力的情况选择合适的辅导方式。
1. 被辅导者胜任力的七个“C”
我们对被辅导者的胜任力从四个大的方面、七个小的方面进行了划分，简称胜任力的七个“C”，它们分别是：清楚（Clarity）、能力（Competence）、信心（Confidence）、承诺（Commitment），而承诺又包括如下三个方面：内容（Content）、选择（Choice）、合作（Collaboration）
2. 供管理者选择的辅导方式
◎指导（Direct）：这种情况下辅导的员工对象或是新手或能力很低，管理者对其需进行手把手、事必躬亲的辅导。此种方式管理者付出最多、参与度最高；
◎建议（Advise）：此种情况下所辅导的对象基本能力具备，管理者大多数情况下就象英语“I Would”的意思那样（即“这件事，如果是我来做的话我会……”），以点拨、出主意为主；
◎协助（Facilitate）：这时的辅导对象水平较高，管理者主要是配合、尤其是提供资源方面的支持，以员工自己行动为主。
◎挑战（Challenge）：辅导对象的水平已经非常高了，用管理者对下属一句话“Good Luck！”可形象表达该辅导方式的要点。即在员工能力很强时，管理者非常信任、非常放心把任务交给员工，放手让该员工自己“玩去”并祝其好运！
两厢结合，最终就产生供管理者运用的矩阵表（表3）。
表4选自公司一名管理者对其团队某员工所运用的辅导方式。从表4可以看出，该员工“清楚度”较强，需要管理者以协助的方式配合、必要时给予一定的资源支持即可；而“能力”部分该名员工超强，此时管理者要做的就是充分授权，能提供的是赋予其更为挑战性的任务以助其进一步发展；但该名员工的信心却非常低，这就需要管理者以指导的方式助其提高信心，多鼓励、多交流；而承诺则是中等稍偏下，管理者则应定期关注并适时给予建议。
几年前，笔者所负责的一个松散的团队，有一名下属，那时我关注到他的个人特点和胜任力有：军旅出身、工作作风及执行力非常强、能吃苦、肯钻研、写作基础好、组织能力较强。当时组织团队活动时，我会有目的地给他压担子。做了他的直接上级后，对其综合能力已经评估得很清楚了，便利用上述工具，针对缺点部分制订了培训计划（如管理工具应用、公司管理体系应知应会的掌握、沟通过程中度的把握等），并协调培训和实习资源；对于其长处则利用自己出差时充分授权、给予有效资源支持、放手发挥。很快，该下属工作能力得到充分展示，工作中的短板也改进很快，工作得到公司上下认可，如今已提拔为经理，成为公司业务骨干。
如同其它人力资源管理工具一样，CREAD员工辅导与发展工具也存在着分级边界模糊、难以量化的问题，这就需要管理者在实际工作中灵活运用，并注重结合沟通技巧。另外，在我们这种中外合资公司里，还要考虑到文化冲突带来的挑战，需加大差异化管理的理解。管理者掌握并运用好CREAD员工辅导与发展这个工具，既有助于改进管理方法，提升管理技巧，对于管理者迅速打开工作局面、提升团队绩效也能奠定坚实的基础。
管理者都渴望拥有一个实力强大的工作团队。强大的团队不仅仅是依靠员工招聘把好人才关、激励机制激发员工潜能与热情，更重要的是，通过对团队成员进行员工辅导与发展，培养出能够与团队目标一致、能力相当，且能够提升团队绩效的优秀人才。因此，员工辅导与发展已经越来越成为管理者的核心技能和职责。
CREAD员工辅导与发展，围绕着员工分类（Classify）、识别（Recognize）、评估（Evaluate）、行动（Act）、运用（Deliver）五个步骤（见图1），准确评估员工的职业能力优劣势，并给予及时、具体的反馈和辅导，帮助他们领悟和发现自身的职业能力缺陷，找到员工能力成长的解决方案，进而提升他们的技能、挖掘他们的潜力，帮助他们将自身发展目标与企业发展目标统一起来，最终让团队成员的表现，达到团队目前和未来的要求。
笔者供职的东风康明斯发动机有限公司（以下简称DCEC）是一家中美合资公司，合资双方分别是国内最大的汽车制造商和美国最大的柴油动力制造商，两个母公司多年来积淀形成的企业文化，都强调员工辅导和发展的重要性。因此，DCEC从合资的那一天起，就将员工辅导和发展，作为公司人力资源管理的核心之一，并一直继承和发展至今。
在DCEC，员工辅导与发展，是所有管理者必须具备的核心技能和职责。本文介绍的CREAD员工辅导与发展，即是基于笔者在DCEC作为这方面培训师及多年实践过程中的不断总结、不断运用、不断完善之后的整理与系统化。
个体差异性
一个团队要实现高绩效和可持续发展，所有成员都需要围绕着团队目标，心往一处想、劲往一处使，形成整体合力。但同时，管理者必须认清这样一个现实：芸芸众生千差万别，人和人之间无论在智商、体力、知识、技能等方面，抑或在爱好、信念、性格、作风等方面都各有特点，各不相同，也参差不齐。图2就很形象地说明了这一点。
同样，做同一件事，不同的人展示出的能力也不一样。笔者曾经管理过的一个团队里有两名主管。主管甲执行力非常强，交办的事情如果面面俱到交待清楚后，他会很好地完成任务，而且每次都能无条件地痛快接受任务，但他缺乏主动分析和思考能力，稍有一点交待不清楚，任务就会完成得有缺憾。主管乙主动分析和解决问题的能力非常强，交办的事情只需告诉最后的要求和结果，勿需有更多的说明即能圆满完成，但其欠缺工作主动性和执行力。安排工作时，他最先想到的是如何说明这件事与他无关，把事情往外推。主管甲和主管乙表现出的能力正好相反，差异稍显极端。但客观情况就是，如同十个手指各有长短一样，每个人的能力也是高低不一、强弱不均。
因此，通过对员工辅导与发展，可以为员工提供学习机会，进而使员工具备业务发展所需要的能力，并使其技能水平快速提升、个人业绩也得到提高，同时还拓展了员工个人发展空间。
对于团队管理者而言，通过投入精力到员工辅导与发展中，可以增强团队成员归属感，激发团队成员潜能和工作积极性，进而形成强大的团队凝聚力，建立起一流团队、实现一流团队业绩。同时管理者也得到锻炼，“带队伍”能力不断提高。
辅导与发展五步走
CREAD员工辅导与发展按员工分类（Classify）、识别（Recognize）、评估（Evaluate）、行动（Act）、运用（Deliver）等五步骤开展。
第一步：员工分类（Classify）
指根据员工的意愿和能力，我们将其分为四类（图3）。每一类员工的特点及其对企业的作用有所不同，管理者可据此区别对待、处理。
第二步：识别（Recognize）
通过上面的员工分类，管理者已经确定了具体的辅导对象。在识别这个环节，对需要辅导和发展的员工的具体能力分布进行分析和识别，找出员工的最佳职业结合点。管理者可从以下三方面对员工能力进行分析和识别：
◎重点从绩效、潜力、技能、兴趣等方面，比较全面地了解团队成员；
◎不断地发掘和寻找员工的潜在发展机会；
◎根据组织战略、组织目标和本团队计划，将其有效结合运用到员工能力识别中，最终做到组织与个人的需求协调一致。
在这一步，管理者具体可利用TOP模型（图4）对员工能力进行识别。个人才能（Talents）、组织需要（Organization Needs）、个人职业兴趣（Passions），三者结合就是一个员工最佳的职业结合点。
第三步：评估（Evaluate）
在评估这个阶段，管理者和员工将就员工“现在的状况”和“努力的方向”（详情见表1），展开坦诚、开放的沟通，通过沟通得到一个员工的全面评估结果。
在这个阶段，我们可采用的工具有GAPS模型（表1），即从目标和价值观（Goals & Values）、能力（Abilities）、别人对我的看法（Perceptions）、成功因素（Success Factors）五个维度，展开辅导者与被辅导者的沟通与交流。
在使用GAPS模型评估的过程中，管理者应通过开发式的问题沟通，鼓励和启发员工多说话。期间可以追问描述问题的细节，让下属自己认识到问题的根源，而不是轻易下结论。
通过GAPS模型评估，一方面为员工提供了一个充分表达自己个人目标、价值观的平台；另一方面，在GAPS评估中，员工能够通过他人对自己的评价，看到自身评价与他人评价之间的差异，从而更真实、客观、全面地认识和评估自己。
第四步：行动（Act）
在这一阶段，首先，管理者应在员工评估的基础上，与员工共同确定目前“身处何处”：即目前工作表现如何、有哪些需要改进、改进的优先次序如何等；之后就要开展行动。在行动阶段，管理者需要注意以下几点细节： ◎在辅导和发展员工时，管理者要做好充分准备，如做好观察、绩效衡量的数据、记录、事实和证据。只有这样才能帮助员工制定较高的绩效目标和个人发展计划；
◎在帮助员工制定个人发展计划之后，还要注意员工适时的反馈。在反馈中，管理者要以公开、坦诚和客观的态度，给予员工关于他们业绩的诚恳、及时、建设性的意见；
◎辅导到一定阶段之后，管理者还要提供具有挑战性的任务来发展员工，使其得到持续改进；
◎在员工辅导与发展时，管理者要注意沟通技巧，尤其要注意不能自己“一言堂”，要多让员工说话，让员工描述问题。管理者在沟通的过程中，要做优秀的“倾听者”，因为倾听是获得信息的重要方式之一，能够帮助管理者作出正确决策；倾听还可以化解不良情绪、调动员工积极性。持续、主动的倾听，传递出的信号是：我对你的话很感兴趣，我尊重你的想法。被辅导者接到这种无声的鼓励后，会更加乐意表达自己的看法。如此，整个辅导过程就营造出一个畅通的沟通氛围。
◎管理者带团队并承担大量的事务工作，非常繁忙，但再忙也必须留出时间来辅导与发展员工，这是管理者份内且非常重要的工作。
第五步：运用（Deliver）
虽然员工辅导与发展是管理者的核心技能和职责，但到这个阶段，DCEC的运用，被分为被辅导者的运用和管理者的运用。
●被辅导者的运用
康明斯专门为此开发了一个关于“人岗匹配”的Skillview技能差距分析工具，每位被辅导和发展的员工可以登陆该系统，基于岗位职责描述、个人发展计划、年度业绩评估、多方位客户声音收集等，输入相关数据并经上司及人力资源管理人员评审后，产生一个综合性的辅导和发展输出结果。
●管理者的运用
管理者在这一步，主要是根据被辅导者胜任力的情况选择合适的辅导方式。
1. 被辅导者胜任力的七个“C”
我们对被辅导者的胜任力从四个大的方面、七个小的方面进行了划分，简称胜任力的七个“C”，它们分别是：清楚（Clarity）、能力（Competence）、信心（Confidence）、承诺（Commitment），而承诺又包括如下三个方面：内容（Content）、选择（Choice）、合作（Collaboration）
2. 供管理者选择的辅导方式
◎指导（Direct）：这种情况下辅导的员工对象或是新手或能力很低，管理者对其需进行手把手、事必躬亲的辅导。此种方式管理者付出最多、参与度最高；
◎建议（Advise）：此种情况下所辅导的对象基本能力具备，管理者大多数情况下就象英语“I Would”的意思那样（即“这件事，如果是我来做的话我会……”），以点拨、出主意为主；
◎协助（Facilitate）：这时的辅导对象水平较高，管理者主要是配合、尤其是提供资源方面的支持，以员工自己行动为主。
◎挑战（Challenge）：辅导对象的水平已经非常高了，用管理者对下属一句话“Good Luck！”可形象表达该辅导方式的要点。即在员工能力很强时，管理者非常信任、非常放心把任务交给员工，放手让该员工自己“玩去”并祝其好运！
两厢结合，最终就产生供管理者运用的矩阵表（表3）。
表4选自公司一名管理者对其团队某员工所运用的辅导方式。从表4可以看出，该员工“清楚度”较强，需要管理者以协助的方式配合、必要时给予一定的资源支持即可；而“能力”部分该名员工超强，此时管理者要做的就是充分授权，能提供的是赋予其更为挑战性的任务以助其进一步发展；但该名员工的信心却非常低，这就需要管理者以指导的方式助其提高信心，多鼓励、多交流；而承诺则是中等稍偏下，管理者则应定期关注并适时给予建议。
几年前，笔者所负责的一个松散的团队，有一名下属，那时我关注到他的个人特点和胜任力有：军旅出身、工作作风及执行力非常强、能吃苦、肯钻研、写作基础好、组织能力较强。当时组织团队活动时，我会有目的地给他压担子。做了他的直接上级后，对其综合能力已经评估得很清楚了，便利用上述工具，针对缺点部分制订了培训计划（如管理工具应用、公司管理体系应知应会的掌握、沟通过程中度的把握等），并协调培训和实习资源；对于其长处则利用自己出差时充分授权、给予有效资源支持、放手发挥。很快，该下属工作能力得到充分展示，工作中的短板也改进很快，工作得到公司上下认可，如今已提拔为经理，成为公司业务骨干。
如同其它人力资源管理工具一样，CREAD员工辅导与发展工具也存在着分级边界模糊、难以量化的问题，这就需要管理者在实际工作中灵活运用，并注重结合沟通技巧。另外，在我们这种中外合资公司里，还要考虑到文化冲突带来的挑战，需加大差异化管理的理解。管理者掌握并运用好CREAD员工辅导与发展这个工具，既有助于改进管理方法，提升管理技巧，对于管理者迅速打开工作局面、提升团队绩效也能奠定坚实的基础。