华润置地在核心业务信息化建设方面走在行业前列
　　作为京城第一家中外合资股份制、具有建设部一级资质的综合性房地产开发公司，华润置地(以下简称华润)在核心业务信息化建设方面走在行业的前列。
　　
　　先抓收入一条线
　　
　　房地产企业的核心业务实际上是以房地产企业的收入和支出为主线。收入线以客户和产品为对象展开，具体细化的企业内部管理，是以客户为中心，包括售楼管理、租赁管理、客户服务管理、会员管理等业务；而支出线则是以产品为中心，包括成本管理、采购管理、招投标管理、材料管理、供应商管理等业务。华润开发应用了售楼管理系统，先后应用于峻峰华亭、优士阁、凤凰城、翡翠城、成品家等项目的销售管理中，逐步构筑了以客户为中心的收入线信息化管理平台。
　　
　　再抓支出信息化
　　
　　为进一步深化核心业务的信息化，2004年华润进行了成本管理信息化的改造。华润具备比较完善的成本管理体制，有一整套工作流程，对于动态成本的控制也可以说是非常清晰、有效的。
　　但美中不足的是，信息分散在各个部门，不集中，各部门信息对称、信息交流的及时性等方面都有欠缺，实现资源的共享难度较大，而且容易出现信息流失。所以构建一个能够实现信息共享，又能保证项目成本全信息都有记录的公共平台显得越来越重要。
　　2004年9月，华润成本管理系统在凤凰城三期、24号地等新开发项目中成功上线，开启了核心业务支出线信息化管理的发展历程。
　　
　　报表带来决策支持
　　
　　华润成立了专家小组，重点调研公司各项目在成本控制中的问题，并加以分析，逐步解决。开发实施小组运用成本系统科学的工作流程，重新审视华润现有的工作模式，对资金计划制订、成本拆分方法、成本核算原则等多个工作要点进行了调整，同时也优化了相关审批流程，使几个主要控制部门的工作职责更加明确。
　　经过一段时间的调整，华润各部门都可以通过系统大平台随时查询合同的相关信息，避免了因各自掌握的信息不全面、不统一引起的工作差异性。业务部门登记到系统中的合同或费用，由成本中心即时拆分，第一时间形成项目的动态成本，而且拆分模式、拆分原理、拆分明细一一保存在系统中，可随时查看。同时，通过拆分可以形成动态成本、实际发生成本、实付成本多条成本线索，并与目标成本进行比对，以达到控制动态成本的真正作用。
　　无论是合同信息或成本信息，数据的形成过程都具有连贯性，每次修改和调整都记录在案，为新项目的建立和日后的工作积累有意义的经验值。而且随着时间进展，华润逐步完善现有的成本控制思想，使得进入到系统中的每一个人都能有目标成本管理的理念。
　　值得一提的是，管理报表为高层领导决策提供了有利依据，收到了预期的效果。目前，华润正通过在核心业务信息化方面取得的阶段性成果，不断带动企业各相关领域的信息化建设。