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摘 要： 随着社会主义市场经济和现代企业制度的逐步建立和完善，特别是？合同法？的颁布和实施更进一步推动了建筑行业走向规范化、市场化的进程。当前优胜劣汰使得施工企业意识到没有先进的科学技术，没有一流的施工管理水平将被日趋规范的市场所淘汰。施工企业的生存和发展很大程度上取决于良好的社会信誉和先进灵活的管理水平。
关键词： 项目法施工；成本管理；全面成本控制
项目法施工是研究如何高效益地实现项目目标为目的，以项目经理负责制为基础，对项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划、组织、协调和控制，以适应内部及外部环境并组织高效益的施工，使生产要素优化组合、合理配置，保证施工生产的均衡性，利用现代化的管理技术和手段，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。项目法施工取得成效的重要手段和核心就是责任成本管理，责任成本管理的中心内容就是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算、所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调，具有全面性、科学性和程序性。以往计划经济条件下的成本管理是计划性的、呆板不灵活的，现在市场经济环境下的责任成本管理则是动态的，更突出地体现出它的控制与协调施工功能，并为保证施工取得良好的综合效益进行全过程、全方位的跟踪、监督、引导和调节。
一、贯彻项目法施工首先应该在项目经理部内部建立一个高效而有力的管理体系，同时制定出一套适合项目具体特点的全面细致而又灵活的管理制度。
每个工程项目都是一次性的，各个工程项目都具有多样性和自身的特殊性。根据各个工程项目的具体特点建立与之相适应的管理体系和管理制度，是项目法施工与责任成本管理取得成功的前提和根本保证。
我们的管理体系就是在项目经理领导下的三部一室，三部即工程技术部、经营管理部和后勤部，一室即综合办公室。这种管理体系突出体现了项目法施工高效有力的特点，并强调了责任成本管理在体系中的核心地位。同时，我们制定了与项目经理部管理体系相适应的二十一个管理办法，涵盖了生产、生活的各个方面，既包括机械、材料、工费、财务，也包括安全、质量、后勤。经过两年来工程实践运作表明，我们的经理部管理体系是强有力的，我们所制定的一系列管理办法是行之有效的，并已产生了理想的综合效益。到目前为止，我们已建和在建各分项工程完成进度、完成质量及各项费用支出基本在经理部控制范围之内，较好地完成了经理部预定目标。
二、搞好责任成本管理，必须遵循灵活有效的成本控制原则，结合施工现场实际情况，项目部可根据以下五个原则合理确定项目目标成本。
第一：成本最低化原则。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到的合理的最低成本水平。在官厅湖特大桥施工中，我们采用了各种办法降低成本，包括优化各种施工方案，努力降低材料消耗，同时材料管理实现零库存；最大限度降低机械费用，降低消耗，在施工中，我们机械使用率达到100%，及时退租各种机械，基本保证无闲置机械。通过制定严格的用电管理办法，确保电费支出始终控制在较低水平。在实行成本最低化原则时，我项目部既考虑到目标成本的可能性，又考虑到合理的成本最低化和项目长远利益，同时挖掘各种降低成本潜力，为分包的协力队伍提供降低成本的技术支持和业务指导。我项目部在进行每道施工工序前，均要征求多方意见，集思广益，利用现有的材料，机具确定最优的施工方案，由成本办公室按现场实际情况测定目标成本，以保证目标成本的最低化和可行性。并可以通过竞标方式或参考市场价格，兄弟单位既有价格水平来实现这一目的。 第二：全面成本控制原则。全面成本管理是全项目部、全员和全过程的管理，項目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的经济核算和责任划分。应防止成本控制人人有责，人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效控制之下。
第三：全面费用控制原则。责任成本管理关键在于控制，具体应落实到直接费、其它直接费、现场经费和间接费等工程全部费用的控制。我项目部通过制定严格的管理规定，要求各项费用支出均要有来源、有出处、有期间控制，有相应的成本对比分析。有相应的奖惩措施。如工程费用的控制、办公费用、生活用电用煤费用控制、电话费、小车台班等费用的控制，做到不漏项、不超支，确保全面费用控制的严肃性。由于各分包项目具有各自不同的特点，有些分包项目不能很完全地由分包队伍承担，如混凝土生产的费用、机械费用、现场经费等，我们在分解成本和制定目标成本时应全面地考虑到这些问题，留足费用，全额的扣回已包含在合同工程款中的各项费用，使施工项目成本自始自终置于有效的控制之下。我项目部在进行各项分包合同签定前均由管理部向项目经理提供详尽的成本测算资料。
第四：动态控制原则。施工项目是一次性的，成本控制应强调项目中的过程控制，即动态控制，因为施工中准备阶段的成本控制是根据施工组织设计的具体内容确立的成本目标、编制成本计划、制定成本控制方案，为今后的成本控制做好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已成定局，即使发生了纠差也来不及纠正。施工中一直强调过程控制，成本管理部门随时跟踪在建工程，及时进行指导，发生了工程变更或其它变化应及时调整目标成本，同时收集详细的施工及成本管理资料，为以后的管理工作做好基础。
第五：责、权、利相结合的原则。在项目施工过程中，项目部各管理部门肩负成本控制责任的同时也享有成本控制的权利，项目经理部要对各部门在成本控制中的业绩进行检查和考评，实行有奖有罚，真正做到责、权、利相结合，才能收到预期效果。
三、结束语
综上，我认为项目法施工和责任成本管理是相辅相成的。坚持项目法施工，就必须强化责任成本管理，要搞好责任成本管理，就必须推行真正意义上的项目法施工。在日趋完善的建筑市场要想立于不败之地，就必须把成本管理作为基础和核心内容，科学、系统、全面地推行项目法施工。只有这样，才能使我们企业在市场的激烈竞争中立于不败之地，并获得广阔的发展前景！
参考文献
[1] 金海珍.项目法施工中的成本管理[J]. 淮北职业技术学院学报 2010年06期.
关键词： 项目法施工；成本管理；全面成本控制
项目法施工是研究如何高效益地实现项目目标为目的，以项目经理负责制为基础，对项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划、组织、协调和控制，以适应内部及外部环境并组织高效益的施工，使生产要素优化组合、合理配置，保证施工生产的均衡性，利用现代化的管理技术和手段，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。项目法施工取得成效的重要手段和核心就是责任成本管理，责任成本管理的中心内容就是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算、所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调，具有全面性、科学性和程序性。以往计划经济条件下的成本管理是计划性的、呆板不灵活的，现在市场经济环境下的责任成本管理则是动态的，更突出地体现出它的控制与协调施工功能，并为保证施工取得良好的综合效益进行全过程、全方位的跟踪、监督、引导和调节。
一、贯彻项目法施工首先应该在项目经理部内部建立一个高效而有力的管理体系，同时制定出一套适合项目具体特点的全面细致而又灵活的管理制度。
每个工程项目都是一次性的，各个工程项目都具有多样性和自身的特殊性。根据各个工程项目的具体特点建立与之相适应的管理体系和管理制度，是项目法施工与责任成本管理取得成功的前提和根本保证。
我们的管理体系就是在项目经理领导下的三部一室，三部即工程技术部、经营管理部和后勤部，一室即综合办公室。这种管理体系突出体现了项目法施工高效有力的特点，并强调了责任成本管理在体系中的核心地位。同时，我们制定了与项目经理部管理体系相适应的二十一个管理办法，涵盖了生产、生活的各个方面，既包括机械、材料、工费、财务，也包括安全、质量、后勤。经过两年来工程实践运作表明，我们的经理部管理体系是强有力的，我们所制定的一系列管理办法是行之有效的，并已产生了理想的综合效益。到目前为止，我们已建和在建各分项工程完成进度、完成质量及各项费用支出基本在经理部控制范围之内，较好地完成了经理部预定目标。
二、搞好责任成本管理，必须遵循灵活有效的成本控制原则，结合施工现场实际情况，项目部可根据以下五个原则合理确定项目目标成本。
第一：成本最低化原则。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到的合理的最低成本水平。在官厅湖特大桥施工中，我们采用了各种办法降低成本，包括优化各种施工方案，努力降低材料消耗，同时材料管理实现零库存；最大限度降低机械费用，降低消耗，在施工中，我们机械使用率达到100%，及时退租各种机械，基本保证无闲置机械。通过制定严格的用电管理办法，确保电费支出始终控制在较低水平。在实行成本最低化原则时，我项目部既考虑到目标成本的可能性，又考虑到合理的成本最低化和项目长远利益，同时挖掘各种降低成本潜力，为分包的协力队伍提供降低成本的技术支持和业务指导。我项目部在进行每道施工工序前，均要征求多方意见，集思广益，利用现有的材料，机具确定最优的施工方案，由成本办公室按现场实际情况测定目标成本，以保证目标成本的最低化和可行性。并可以通过竞标方式或参考市场价格，兄弟单位既有价格水平来实现这一目的。 第二：全面成本控制原则。全面成本管理是全项目部、全员和全过程的管理，項目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的经济核算和责任划分。应防止成本控制人人有责，人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效控制之下。
第三：全面费用控制原则。责任成本管理关键在于控制，具体应落实到直接费、其它直接费、现场经费和间接费等工程全部费用的控制。我项目部通过制定严格的管理规定，要求各项费用支出均要有来源、有出处、有期间控制，有相应的成本对比分析。有相应的奖惩措施。如工程费用的控制、办公费用、生活用电用煤费用控制、电话费、小车台班等费用的控制，做到不漏项、不超支，确保全面费用控制的严肃性。由于各分包项目具有各自不同的特点，有些分包项目不能很完全地由分包队伍承担，如混凝土生产的费用、机械费用、现场经费等，我们在分解成本和制定目标成本时应全面地考虑到这些问题，留足费用，全额的扣回已包含在合同工程款中的各项费用，使施工项目成本自始自终置于有效的控制之下。我项目部在进行各项分包合同签定前均由管理部向项目经理提供详尽的成本测算资料。
第四：动态控制原则。施工项目是一次性的，成本控制应强调项目中的过程控制，即动态控制，因为施工中准备阶段的成本控制是根据施工组织设计的具体内容确立的成本目标、编制成本计划、制定成本控制方案，为今后的成本控制做好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已成定局，即使发生了纠差也来不及纠正。施工中一直强调过程控制，成本管理部门随时跟踪在建工程，及时进行指导，发生了工程变更或其它变化应及时调整目标成本，同时收集详细的施工及成本管理资料，为以后的管理工作做好基础。
第五：责、权、利相结合的原则。在项目施工过程中，项目部各管理部门肩负成本控制责任的同时也享有成本控制的权利，项目经理部要对各部门在成本控制中的业绩进行检查和考评，实行有奖有罚，真正做到责、权、利相结合，才能收到预期效果。
三、结束语
综上，我认为项目法施工和责任成本管理是相辅相成的。坚持项目法施工，就必须强化责任成本管理，要搞好责任成本管理，就必须推行真正意义上的项目法施工。在日趋完善的建筑市场要想立于不败之地，就必须把成本管理作为基础和核心内容，科学、系统、全面地推行项目法施工。只有这样，才能使我们企业在市场的激烈竞争中立于不败之地，并获得广阔的发展前景！
参考文献
[1] 金海珍.项目法施工中的成本管理[J]. 淮北职业技术学院学报 2010年06期.